ＨＰ＆コンパック統合のＳＣＭ[SCC報告]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2003年8号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

AUGUST 2003 82 六月、東京国際フォーラムで「サプライチェーン経営フォーラム２００３」（日本経済新聞社主催、特別協力ＳＣＣ日本支部）が開催された。
これに合わせてＳＣＣの新チェアマンであり、米ヒューレット・パッカード社とコンパックの合併でプロセス統合を指揮したジョセフ・Ｄ・フランシス氏が来日した。
その講演内容と、ロジスティクス分野の統合に関して本誌が行ったインタビューを紹介する。
史上最大の合併プロジェクト我々ＳＣＣは「ＳＣＯＲ」というフレームを使ってビジネス・プロセス・マネジメント（ＢＰＭ）という変革に打ち勝とうと考えている。
少なくともヒューレット・パッカード社（ＨＰ）は、このフレームワークを通じてビジネスの変化に対応していかなければ、生き残ることができないという認識に立っている。
ビジネス・プロセスをマスターすることこそが生き残りの鍵を握っている。
ＨＰとコンパックの合併は、まさしくこの教訓が活かされた事例である。
ＨＰとコンパックの合併は、売上規模で八二〇億ドル（約一〇兆円）というビジネス史上最大規模のものだった。
二社を合わせると八万五〇〇〇のプロダクト・ライン、七〇〇〇のアプリケーションを持っていた。
合併に際して第一に我々が注視したのは両社の最高のバリューを引き出すことだった。
二社のビジネス・プロセスは何百ものサプライチェーンから構成されている。
そうした複雑な状況の中でのチャンレンジだった。
まず我々はプロセス領域ごとにリーダーシップチームを作った。
プランニング、製造、調達、デリバリーそしてオーダーマネジメント、ビジネス・ポリシーのセットアップといったプロセス領域だ。
また実行から報告といった様々な分野で、我々は「クリーンルーム」のようなオープンな組織を作るべきだと考えた。
情報の共有は、あくまで「クリーンルーム」中でやらなければならないと決め、一人一人がそれに責任を持たなければならないと考えた。
プロセス統合の方法我々はＢＰＭのフレームワークとしてＳＣＯＲを活用した。
全員がこのフレームワークを使うことに合意した。
最初の二カ月でモデルを作った。
実際に会社がどのようなオペレーションをしているのか把握するところからスタートした。
セールス、ビジネス・インフラストラクチャーをはじめとした様々な状況を整理していった。
次に優先順位を明らかにした。
そして結果をきちんと検証していくという手順を踏んだ。
ＨＰとコンパックの両社にはカルチャーの違いの問題があった。
思考の違いの問題もあＨＰ＆コンパック統合のＳＣＭ ――ＳＣＯＲを活用したプロセス改革ジョセフ・Ｄ・フランシスサプライチェーン・カウンシルチェアマン米ヒューレット・パッカード社　 Business Process Management Information Technology 83 AUGUST 2003 った。
そして例え同じダイレクト販売でも、両社のビジネスモデルはプロセスレベルにおいて非常に大きな違いがあった（図１）。
そのため、「違いを洗い出す」というところから始めなければならなかった。
ヨーロッパでは六チームが二週間、ＳＣＯＲを使ってサプライチェーンのアーキテクチャーを洗い出す作業を行った。
そして具体的に、どのサプライチェーンのシステムを残すべきかと検討していった。
合併の場合は、両社のベストな部分を洗い出すところから始めることになるわけで、全くのゼロからスタートするということではないというところが重要な鍵を握っていたと思う。
サプライチェーンの能力やトータルコストなど、合併に際しての具体的な問題は以下の六つの項目に分けた。
「戦略（Strategic Coverage ）」、「プラットフォーム（Platform Coverage ）」、「ｅコマースとのリンク（Link with e-commerce ）」、「サプライチェーン能力（ Supply Chain Capabilities ）」、「トータルコスト（Total Cost of Ownership ）」、「移動の速さ（Migration Agility ）」だ。
これによって詳細に渡って指標の判断をすることができたと考えている（図２）。
サプライチェーン・プロセスの統合は北米地区から行った。
そしてヨーロッパに適用し、最終的に一つのサプライチェーンにするという考え方を採用した。
統合は二年弱で完了した。
私は今回の合併前までコンパックに所属していた。
かつてコンパックがデックを買収した時には、サプライチェーンの統合に三年以上かかった。
これはフレームワークの違いがどれだけ結果に変化を与えるかという対照的な例だと思う。
ＳＣＯＲを利用するメリットなぜ我々がＳＣＭにＳＣＯＲを使うのか。
その理由を述べたい。
コスト削減、在庫削減、ビジネス・エンジニアリング・リプロセッシングを、ＳＣＭの目的としている会社は多いだろう。
しかし当社の狙いは、それだけではない。
競争力をつけるためにもＳＣＯＲを使っている。
競争力を確保するには、競合相手の状況をプロセスレベルでも十分に把握し理解する必要がある。
実際、我々は米国市場を念頭に置いたデル・コンピュータとの競合関係、それも製品レベルや市場レベル、組織レベルだけでなく、プロセスレベルでの競争力強化を図った。
そしてプロセス革新のためにプラットフォームを見直したのである。
そんな我々にとって、ＳＣＯＲはビジネス・プロセスを記述するための枠組みだった。
ＳＣＯＲに基づくＢＰＭのお陰で、我々はビジネスを変革するためにコントロールしなければならない全ての要素を理解することができた。
すなわちプロセスの統合や簡素化、平板化などのあらゆる変革や指標の採用が可能になったのである。
また適正なレベルでプロセスを改革し、革新性をもたらすことを確実なものするためには、我々の出発点となっているプロセス能力を、一般的な経営指標につなげていかなければならない。
すなわち経営資源をどのように使って顧客に製品を提供するのか、どうやっ EMEA Fusion（HPのモデル） EMEA ESB（コンパックのモデル） Adopt & Go EMEA Fusion platform for ESG and PSG for both Direct and Indirect business models 図2　サプライチェーンの決断 EMEA-Fusion EMEA-ESB Comments / Highlights Strategic Coverage Platform Coverage Link with e-commerce/ CRM SC Capabilities Total Cost of Owner Ship Migration Agility －＋＋－－＋＋－＋－＋－ ESB utilizes SAP 4.6c and Siebel 2000 CRM Fusion utilizes SAP 4.5b and Oracle CRM Fusion cover 100% of ESG and PSG EMEA business, ESB cover 5% of PSG EMEA business ESB has a stronger integration to quote / config. layer Fusion has more SC capabilities in Source, Make and Deliver area. ESB SC planning (APO-DP) to be integrated to Fusion Fusion will provide a better TCO through platform sharing between ESG & PSG as well as leverage between Regions. Fusion will provide a quicker and cheaper migration and help accelerate Direct business implementation in EMEA 図1 欧州市場における直接販売のモデル AUGUST 2003 84 てビジネス機会を捉えて利益を上げていくのか。
これを明確にしたうえで、株主価値を最大化していかなければならない。
株価が貸借対照表の評価指標、そしてビジネスストラクチャーにどのように関連付けられていくのか考えていくわけである。
ビジネス・プロセスの枠組みの中でどこに、どこまで変革をもたらすと、望ましい結果がもたらされるのか。
最終的に株主価値を最大化し、バランスシートを好転させることができるのか。
ＳＣＯＲによってそれが判断できる。
ＳＣＯＲは八〇年代から九〇年代末までに実施されたビジネス・プロセス・リエンジニアリング（ＢＰＲ）を、非常に強力なメトリックス、ベンチマーキングとつなげていく。
様々なパフォーマンスの指標とマネジメントツールを活用して、その結果を具体的な業務に落とし込んでいくことを可能にする（図３）。
ＳＣＯＲには組織に対する依存性もない。
したがって、ＳＣＯＲはサプライチェーンを末端の出発点から最終的な目的地まで全て明確に記述していくことができる。
ある製紙メーカーのスタッフは、原材料の木材から最終的にテーブルに置かれるナプキンに至るまで、全てのプロセスを網羅できると話していた。
コスト、サイクルタイム、在庫レベル、売り上げ、ありとあらゆるプロセスをカバーすることができるのだ。
様々な事業分野のプロセス・ストラクチャーの責任者が皆、ＳＣＯＥをベースに適用することができた。
同一のフレームワークをベースとしているため、ある分野における指標が別の分野の指標をうまく補完できないという心配がなかった。
ＳＣＯＲで現場と経営層を結ぶプロセスには複数のレイヤーがある。
例えばサプライチェーンにおいて、注文管理の担当者の焦点はオーダーマネジメントプロセスだが、その上司の焦点は納入、物流、あるいはサプライチェーン全体となる。
こうした複数のレイヤーにもＳＣＯＲは対応している。
同一のフレームワークを採用することによって上級管理職の副社長でさえ、サプライチェーンのプロセス、あるいはそれにあったメトリックスでコミュニケーションすることができる。
そして経営トップに対してはバランスシートの問題について適切に意見を交換することができる。
バランスシート上、何が一番問題なのか、またどういった事業分野を改善し、革新すればバランスシートを改善することができるのか、それぞれの会社のレベルに合った形で話をすることができる。
現在、ＨＰでは一年〜三年にわたる中長期の事業戦略を策定している。
非常に重要なのは、当社のように複数の事業分野で投資をする場合、プロセス・フレームワークを使うことで、投資を行う事業分野に問題はないのか、あるいはすでに非常に業績がいい事業分野にあまりにも追加投資をしすぎているのではないかといった問題などに、事業内容に関する詳細な知識がなくても対応していくことができることだ。
会社に充分な能力はあるのか、会社がすでにその分野で業績をあげているのか、またビジネス・プロセス、メトリックス、バランスシート、株主価値というレベルで考える際に、統一されたフレームワークを用いることによって全てを結びつけて考えていくことができるわけだ。
ＨＰではこういった関係性を明確にすることができたため、経営陣は「確かに言うとおりだ、これは非常にうまくいく」と納得してくれるようになった。
ビジネスにおいてこれは非常に戦略的なツールであるといえる。
もう一つのＳＣＯＲのメリットは、プロセ Quantify the operational performance of similar companies and establish internal targets based on “best-in-class”results Characteize the management practices and software solutions that result in“best-inclass” performance Business Process Reengineering Benchmarking Best Practices Analysis Process Reference Model Capture the“as-is”state of a process and derive the desired“to-be”future state Characterize the management practices and software solutions that result in“bestin- class” performance Quantify the operational performance of similar companies and establish internal targets based on “best-inclass” results Capture the“as-is” state of a process and derive the desired“to-be” future state *Supply-Chain Operations Reference-model developed by the Supply-Chain Council 図3 85 AUGUST 2003 をきちんとおさえて、スタンダードをベースにすることが非常に重要だ。
ユニバーサルスタンダードを使うことで、完全なレベルのビジビリティ（可視性）をサポートすることが可能になる。
会社間で今何が起こっているのか、きちんと目視できるようになるだろう。
プロセス・フォーカスをきちんと持ってスタンダードをベースにする。
そしてそれをサポートするテクノロジーを持つ。
また経営レベルが、実際のオペレーションや決定がどのように行われているのかを理解している組織は成功するだろう。
ＨＰ社内における私のチームメンバーはプロセス・フレームワークを確立し、学術的ないい形の仕事をしていると思っている。
ＢＰＭでは何点もの構成要素をつきあわせ、モデルを構築し、ベンチマークを確立し、いろいろなものを創り出すことになるが、一番重要なことを見失ってはいけない。
顧客にフォーカスを当てることだ。
ビジネス・プロセスの変革を、顧客にとっていい方向に展開していかなければいけない。
企業としてやらなければいけないこと、必然的なことをやっていかなければいけない。
ビジネスを効率的に経営していくことを目的にプロセスを分析し、それを机上の空論で終わらせてはならない。
ビジネスが生存していくために革新し、効率性を改善し、企業がより競争力を身につけて価値を最大化できるようにしていかなければならない。
それが私たちの究極の目的だ。
スに焦点を当てることによって、誰がどういった仕事をしているか、誰がどの派閥に属しているかということを心配せずにビジネスを考えることができる点だ。
組織の力関係、政治的な微妙な関係というものを考える必要がないということだ。
ＳＣＯＲのビジネスモデルは時には企業の非効率性を明確にする。
それはいいことであり対応していかなければならないことなのだ。
投資を行う際、我々は数字をもとに考える。
メトリックス、指標を考え、問題のある分野を明確にし、それをプロセスにつなげ成果を出そうとする。
ＥＲＰのようなシステムをなぜ導入するのか、ＩＴになぜ投資するのか。
それはＩＴ投資が直接結果に結びつくと考え、また重要な指標だと考えているからだ。
ビジネスの評価、そして迅速な実行というものが重要だ。
私たちは非常に短期間で統合を果たすことができた。
それは統一されたフレームワークを持つことによって内部のシステム知識を充分活用し、企業にとっての特別な言語、あるいはプロセスマネジメントの概念を明確にすることができたためだ。
ＨＰとコンパックのサプライチェーンの統合に際し、我々は六〇〇億ドルの収入の流れをモデリングするために、一〇人から十二人のスタッフを投入して四週間を費やした。
コンパック出身者がＨＰについて充分理解できていなくてもモデルを構築し、ＨＰとコンパックの違いを洗い出し分析することができた。
これは大手のコンサルティング会社が一年以上かけてもできないことだと思う。
事業の変革を短時間で行うことは費用対効果を高め、コストを削減することにつながる。
今や多くの会社にプロセス管理チームが導入されていて、どのようなプロセスが改善されるべきか真剣に検討していることと思う。
使うべきツールは何なのか検討されていると思うが、この点に関してはＳＣＯＲを使うべきだと私は考えている。
ゼロからサプライチェーンを構築するというのなら構わないが、既にあるものの中から最高の能力を抽出するほうが賢明だと思うからだ。
企業特有のツールを使うケースもあるが、そのような場合はだいたいにおいて失敗する傾向にある。
結局、うまく普及しない。
この点 Supply Chain Delivery Performance Perfect Order Fulfillment Fill Rate Fulfillment Lead Time Response time Production Flexibility Total Supply Chain Management Cost Cost of Goods Sold Value-Added Productivity Cash-to-Cash Cycle Time Inventory Days of Supply Asset Turns Domain Performance Attribute Metric Reliability Responsiveness Flexibility Cost Asset Management 図4　サプライチェーンの評価指標 AUGUST 2003 86 ３ＰＬパートナーの選択 ――統合に際して、物流のアセットや３ＰＬパートナーはどのように見直したのか？. 「３ＰＬの見直しは、時間が限られていたので非常に難しかった。
まず我々は両社間のビジネス・プロセスのメトリックスを作った。
そして全てのアセットをそのプロセスにはめ込んでいった。
仮に、その時点で両社が計七つのロジスティクス・プロバイダーと契約を結んでいたとする。
それぞれのプロバイダーの業務内容、業務プロセスは全て異なっていた。
したがって、その中から単純に数社を選択することは非常に危険だと判断した。
選択したプロバイダーが、当社の必要とする多くのプロセスを提供できない可能性があるためだ」「当社の全てのプロセスをカバーするには、いったい何社の３ＰＬと契約する必要があるのか。
それを注意深く考える必要があった。
特別なプロセスを提供する３ＰＬが一社に限られる場合、その３ＰＬは我々にとってどうしても必要な存在になる。
同じプロセスを提供する３ＰＬが数社ある場合は、どこがコスト的に見て最善か選択する必要が出てくる。
また、こうした選択を行った結果、異なるプロセスを提供する五社が残ったとする。
そのうちの二社に追加的なサービスの提供を申込み、残りの三社との取引を止めるという選択もあり得る」 ――実際に、それまで契約を結んでいたロジスティクス・プロバイダーは何社あったのか？「非常に多くとしか言えない。
我々のロジスティクス部門は『ワン・フット・プリント』と呼ばれる、ロジスティクス業務を遂行するためのプロセス戦略を作った。
合併前のＨＰとコンパックのロジスティクスは非常に異なっていた。
そのため、コスト的に安いからといって例えばコンパックのロジスティクスを全面的に採用しようということは不可能だった。
そこでプロセスをセットにまとめ、（セットごとに）数多くのロジスティクス・プロバイダーに提案した」 ――コンペティションなども行った？「合併が完了する前はＨＰとコンパックがそれぞれ独自で運営しなければならないため、共同でコンペを行うことはできなかった。
合併後に即座にコンペを行った。
同じサービスを提供している二社に対して、『我々はより良い価格を提供する方と取引をする。
さらに加えて、契約を継続すると決定した会社には取引高が二倍になる事を考慮して三〇％の値引きを要求する』と伝えた。
我々は通常契約に関して再交渉する場合『ベスト・コストを選択し、その会社には二倍の取引を依頼する』と伝える。
もちろんサービスの質や我々のシステムへの統合などが必要なことは言うに及ばない」物流拠点の統廃合 ――アセットに関しては。
「まず、モデリングを行い、両社のサプライチェーン組織とプロセスについて検証した。
売り払ったアセットももちろんある。
あるサプライチェーン・プロセスがあり、その中に複数のウエアハウスがある場合、どちらがより良いコスト・パフォーマンスを提供できるのかが判断の決め手になる」「合併前のＨＰとコンパックは同じ製品ベースに対して同地区に二つのウエアハウスがあった。
例えば、一つはルーズフェルドでもう一つはヒューストン。
プロセスに関してはＨＰのプロセスを採用すると決まっていたが、どちらのウエアハウスを取るかはプロセスとは関係がない。
同じプロセスでウエアハウスだけを変更することも簡単だ」「このケースでは、ヒューストンにウエアハウスを持っていた方が、人件費や税率など、コスト的に見て得策だった。
もちろん、こうした問題は非常にセンシティブであるため、我々は計画段階で『このプロセスを採用するため、このウエアハウスは何月何日に閉鎖する』と公式にアナウンスした。
また同時に六カ月後には製造など全てのシステムがヒューストンへ移行する旨を伝えた」 ――どれくらいのアセットを処分した？「はっきりとした数字は分からないが、約八〇「合併に伴うロジスティクスの統合」　�
咤達奪船Д▲泪鵝．献腑札奸�D・フランシス氏　独占インタビュー 87 AUGUST 2003 のウエアハウスのうち五〇〜六〇を残した。
同じ地域に同じファンクションを持った二つのウエアハウスがあって、そのうちの一つを閉鎖するという決断はとても簡単だ。
コストが選択の決め手となる。
難しいのはサプライチェーン自体がなくなったためにウエアハウスを閉鎖することだ。
つまり二つの完全に異なったサプライチェーンを併せた場合だ」 ――日本市場においても同様のアプローチをとったのか？「日本市場は他市場とは違った。
まず、ＨＰの日本市場における存在感は、キヤノン販売との特別な関係によって、コンパックのそれとは比較にならないほど大きかった。
結果的に全てのＨＰのストラクチャーがコンパックに適用された。
これは、ただ単にＨＰの吸引力が大きかったためだ」「日本市場では（ＳＣＯＲの）『レベル１』と呼ばれるモデリングも必要なかった。
『レベル１』ではビジネス・エリア、コスト、マーケット・ボリュームなどにおいてモニタリングされるが、日本市場におけるＨＰの存在感が非常に大きかったため、この時点で我々は決断を下すことができた」「通常は『レベル１』のモデリングを行い、そこで両社に大差がなければ、『レベル２』でより詳細な情報を集め、検討し、それでも差が出ない場合は『レベル３』、『レベル４』と進まなければならない。
実際、ヨーロッパ市場はそうしたケースだった。
両社はヨーロッパにおいて酷似したシステム、ビジネス・エリア、ビジネス・ボリューム、また能力などをもっており、『レベル３』、『レベル４』まで進んでやっと両社の違いが浮き彫りになった。
もちろん、『レベル１』で決定した項目も多々あったが、あまりに似通っていたため決断は難しく、より詳細な情報が必要だった」ＳＣＯＲの活用法 ――ＨＰとコンパックの担当者では、ＳＣＯＲやプロセス改革に対する理解度に差があったのでは。
「難しい質問だ。
コンパックのカンパニーは一つだったがＨＰには七七のカンパニーがあった。
コンパックはそれまでに何年にもわたり統合を繰り返していた。
かたやＨＰは、ビジネスの一部がある一定のサイズに達したらその部分を切り離すという経験をしていた。
七七もの違うカンパニーとコンパック、併せて七八のカンパニーのメンタリティーを移行するのはとても大変だった。
しかし企業自体の文化を替える必要はなかった」「結局、良いツールとメソッドを持っているグループは生き残った。
そうしたグループは自然と拡大していった。
我々はＳＣＯＲへのアクセスを提供しただけで、それぞれのグループが独自の方法でＳＣＯＲを使ったまでだ。
中心的なグループがあってそこがＳＣＯＲを動かしていたわけではない。
ＳＣＯＲを正しく使う唯一の方法などない。
ＳＣＯＲには幾通りもの正しい使い方がある。
私はプラットフォームと呼んでいるが、使い方が多種多様なｅメールと同様で、ＳＣＯＲはどのようなビジネスの問題をも解決できる素晴らしいプラットフォームだと認識している」 ――今年の二月から、ＳＣＣの会長を務めているが、それがあなたのキャリアにとってどういう意味を持つと考えているか？「会長という立場は私の目を開かせてくれる。
会長としての役目は、ＳＣＯＲをより効率的に使う手助けをすることだ。
また、ＳＣＯＲを多くのビジネスにより一層、近づけることに非常に興味を持っている。
従って、ＳＣＣジャパンのような地域ごとのグループがＳＣＯＲを使うことに対してイニシアチブを取って、その地域のビジネスの発展に貢献することに興味がある。
アメリカのセントラル・グループから他地域に命令するという形態は必要ない」「私はＳＣＣの会長として、ビジネス・プロセスの向上に問題を抱える企業に解決策を提示する機会に恵まれている。
また、いろいろな情報を開示し、協働することも可能だ。
とても興味深いことだと思っている」