脱デルモデル　家電のサプライチェーン統合[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2008年8号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

調達と物流の統合でコスト半減　ソニーサプライチェーンソリューション（ＳＳＣＳ）の谷敷誠社長は、｢グローバル・ロジスティクスとは、国際間輸送の管理のことだと昔は勘違いしていた。
国際調達や海外の販売物流を我々が手がけるようになるとは考えていなかった。
一言で物流子会社といっても、役割は以前とは全く様変わりした｣という。
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咤咤達咾脇鵝察算闇�遊遏▲愁法爾諒��匆饉� であるソニーロジスティクスと、部品調達を手がけていたソニートレーディングインターナショナルを合併して設立した機能子会社だ。
それまで別々に活動していた物流と部品調達の機能を統合することで、業務効率化につなげる狙いだった。
　〇八年三月期のＳＳＣＳの「純売上高」は約一五〇〇億円。
ただし、ここには部品を調達して、ソニーグループの工場や事業所向けに販売した商社機能の売り上げは含まれていない。
それを含めた「総売上高」は約一兆五〇〇〇億円にも上っている。
　もともとソニーの海外物流は、ソニー本体の海外営業本部に所属する物流支援グループがあたっていた。
その後、物流支援グループは物流本部に昇格。
それを旧ソニーロジスティクスが吸収した。
さらに海外現法の下で各地の販売物流を担当していた組織もＳＳＣＳの設立を契機に徐々に取り込んでいった。
一連の組織改革は今年終了した。
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咤咤達咾論源妻��世韻任覆�⊃袈醜颪旅馥眸� 売物流にも深く入り込んでいる。
現在、韓国、台湾、上海、香港、タイ、ドバイ、インド、カナダ、中南米、欧州、メキシコなど世界十一の国や地域にＳＳＣＳの拠点を構え、各エリアの販売物流責任者を現地に送り込んでいる。
　もっとも十一拠点のうち五拠点は現地スタッフが責任者を務める。
「各地のレギュレーションや国内配送のネットワークの実情については現地の人間でなければ理解できないところがある。
現地の人間なら何かと融通も利く。
日本から転勤させるよりコスト的にも安い」と谷敷社長は説明する。
　実際、現地スタッフを責任者に据えると、ロジスティクスの設計は違ったものになっていく。
まず協力物流会社の顔ぶれが日系物流会社から現地企業に変わる。
さらにはアウトソーシングの線引きがシフトする。
従来はフォワーダーに任せていた通関書類の作成を内製化した地域もある。
現地の行政が荷主の出荷責任を重視し始めたことに対応したものだ。
この手のリスク判断も現地の事情に精通したものでないと難しい。
　一方で世界中に散らばった組織を統合するために、「ＧＳＳ（国際輸送）」、「Ｇ─�
稗丕蓮聞餾歡潅４霖蓮法廖� 「ＬＯＧＮＥＴ（物流品質・技術）」など、テーマ別に六つの会議体を組織している（表１）。
年に数回、それぞれ四〇人前後のスタッフを世界中から集めて国際会議を開催している。
そこではＲＦＩＤの活用からパレット積みの方法、部品の品質管理に至るまでの様々な案件について、ナレッジの共有と方針の徹底を図っている。
　グローバル・ロジスティクスの統合効果は、調達部品の物流コストに最も大きく現れた。
改革の対象となった部品の調達物流費が、それ以前と比べて半分以下に低減した。
基本的にＳＳＣＳが介在するのは国際調達する部品に限られるため、その量はソニーグループ全体で購買量の二割程度に過ぎない。
それでも年間数十億円規模のコスト削減が実現できた。
　一般に部品物流は、組み立て前の状態で運ぶために輸送効率が完成品よりもぐっと落ちる。
ソニーの場合、 AUGUST 2008　　16 家電のサプライチェーン統合　グローバル・ロジスティクスの最適化には、従来の国際間輸送の管理とは全く違うレベルのマネジメントが求められる。
製品設計からアフターサービスまでの各プロセスの活動をグローバルに統合してロジスティクスを利かせる。
それによって単なるコスト削減以上の効果を実現できる。
日系家電メーカーは既に動き出している。
（柴山高宏、フリージャーナリスト・岡山宏之）第1部特集脱デルモデルその物量は完成品の二〜三倍に上るという。
しかし、従来、調達部品の物流は管理の蚊帳の外に置かれていた。
その担当部署となる調達部門の関心は、部品ベンダーの選定と部品の購買価格に向いている。
物流管理はコア・コンピタンスではない。
物流は協力会社に任せておけばいいという意識が根強かった。
　ソニーの経営陣はそこにメスを入れるべきだと判断した。
その手段が物流子会社と調達子会社の統合だった。
以前のソニーロジスティクスは３ＰＬ企業として外販に打って出る志向を持っていた。
その位置付けを改めた。
谷敷社長は「外販は必要ない。
ソニーグループに貢献するため、グループ内に専念するよう本部から指示を受けた」という。
　日本の大手家電メーカーはソニーをはじめ、どこも物流子会社を持っている。
高度経済成長時代に物流子会社は末端の系列小売店への輸送力を安定的に確保するという役割を担っていた。
しかしその後、国内の家電市場が成熟し、トラック運送が買い手市場に様変わりしたことで、その存在意義が改めて問われることになった。
　日立物流や三洋電機ロジスティクスのように株式を公開して自立に向かう物流子会社が出てくる一方、それが難しい場合には外部への売却も覚悟する必要があった。
しかしソニーは物流子会社をグループ内にとどめ、機能子会社としてグループ経営に貢献させる道を選んだ。
ＳＳＣＳには、アウトソーシングできない役割を果たすことが期待された。
調達と物流の統合が、その試金石だった。
　ソニーグループのベースカーゴを持つ旧ソニーロジスティクスが船会社と契約している条件を、部品の調達物流に適用するだけでも確実にコストメリットは出る。
そのうえで部品の国際輸送を集約管理することで輸送効率を向上できる。
理屈は簡単だった。
しかし、その実現は一筋縄にはいかなかった。
　独立した会社組織として活動していた調達部門は、独自の企業風土を持っている。
ソニーの製品力とコスト競争力のカギを握る重要な機能を担っているだけにプライドも高い。
とりわけ物流部門に対しては格上意識を持つ傾向にあった。
それだけに物流部門が自分の領域に手出しすることには抵抗がある。
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咤咤達咾鷲�臚發吠弔犬海發蠅�舛淵汽ぅ躔燭隆� 存組織を破壊し、ゼロベースで組織を再編した。
物流部門と調達部門の人事異動も意識的に進めた。
一連の改革には、三年もの月日を要した。
それでも谷敷社長は｢同じグループ内でさえこれだけ時間がかかった。
アウトソーシングしていたら、いつまでたっても統合などできなかっただろう。
しかも、その効果は予想していた以上に大きかった｣と達成感を得ている。
　実際、調達部門の意識は大きく変わった。
新製品や新拠点の立ち上げの際には、安く早く高品質に運ぶためにはどうすればいいかと、真っ先に物流を考える習慣がついた。
物流部門にも積極的に相談をもちかける。
ソニーは一〇年度末までにＢＲＩＣｓにおける売上高を現在の二倍の二兆円に拡大する計画だ。
そこでＳＳＣＳの果たす役割は大きい。
　「我々は裏方に徹する。
自分たちの規模や利益を求める必要もない。
機能子会社として全てグループに還元すればいい」と谷敷社長はいう。
しかし、その言葉とは裏腹に、グループ支援に徹することで再び外販の可能性も開けてきた。
部品の国際調達ネットワークに相乗りしたいという外部からの相談が増えている。
外販拡大を目的にするのではなく、共同化による効率化が実現できるのであれば断る必要もないと考えている。
17　　AUGUST 2008 SSCSの谷敷誠社長国際　海上・航空料金に関する会議 IPO に関する会議物流品質、物流技術に関する会議国際航空輸送に関する会議部品品質に関する会議外航船利用に関する会議表1　SSCS における会議体 GSS G-IPO LOGNET SAS G-PQA NVOCO SSCSが国際輸送に使用しているケース。
内梱包が不要で、折り畳むことができる。
現在 1万8000個使用している松下も管理組織を再編　松下電器産業も動き出している。
昨年七月、本社内に「グローバルロジスティクス本部」を新設した。
従来は国際物流だけを担っていた「海外業務本部」と、国内物流だけを担当していた「物流統括グループ」を統合。
分断されていた国内外の物流管理を一元化した。
　同時に、グループ内で主に国内物流の実務を担当している松下ロジスティクスと、製品や部材の輸出入業務などを担うパナソニックトレーディングサービスジャパンを、新設部門の管轄下に配置し、実務面でも国内と海外の融合を進めた。
　今年四月から同社のグローバルロジスティクス本部長と調達本部長を兼務している板崎康二役員は、「以前の当社は、国内と海外のロジスティクスを見事なまでに分けていた。
事業ドメインによって、業務プロセスや仕事のやり方も違った。
これをコーポレートに集約し、効率化していこうとしている」と機構改革の狙いを説明する。
　かつての松下は、「事業部制」による商品分野ごとの縦割り管理と、業務内容や担当地域による分業体制を徹底していた。
同社はテレビや冷蔵庫、電球、半導体、自動車関連機器など多岐にわたる製品を扱っている。
これを国際物流のインフラがほとんど整っていなかった一九三〇年代から、自ら設立した貿易会社を使って世界中で販売してきた。
　六〇年代になると早くも海外生産を積極化した。
世界各地で発生する調達・販売業務を処理する機能会社を相次いで設立。
本社内にも国際商事部門やグローバル調達部門を置いた。
結果として、競合他社とは比較にならないほど縦横に細分化されたサプライチェーンができあがった。
これが過去には有効に機能したのだが、近年は業務内容の重複などによる弊害も目立つようになっていた。
　二〇〇〇年に就任した中村邦夫社長（現会長）が「破壊と創造」という旗印のもとで推進した構造改革は、こうした旧弊を改めるサプライチェーン改革でもあった。
事業部をドメインごとに括りなおす事業再編や、国内市場での「家電流通改革」を断行。
物流面でも、系列販社と役割を分担していた国内オペレーションを松下ロジスティクスに集約していった。
　中村社長の後を受けて〇六年六月に就任した大坪文雄社長は、昨年の四月から新中計「ＧＰ３計画」をスタートしている。
海外販売の二ケタ増などグローバル市場を強く意識した営業戦略を掲げる一方で、一〇年三月期に売上高一〇兆円、ＲＯＥ（株主資本利益率）一〇％を目指すという経営目標を設定している。
これに呼応するかたちで発足したのが「グローバルロジスティクス本部」である。
　国内外の物流管理の組織を一元化するだけにとどまらず、担当役員が調達担当とロジスティクス担当を兼務することでサプライチェーンを一気通貫で効率化していく。
ＩＴを駆使したＳＣＭの高度化に取り組んでいる情報部門とも連携をとりながら、グローバルレベルで物流コストを削減し、連結在庫を半減させることが新設部門に期待されている。
　しかし、世界を網羅する複雑で巨大なサプライチェーンは、その全貌を正確に把握すること自体が容易なことではない。
パイオニアは昨年二月、技術生産部に新たに物流戦略グループを設置した。
サプライチェーンの全体最適化の視点から生産プロセスを改革することが目的だ。
　技術生産部生産戦略部物流戦略グループの立田寛 AUGUST 2008　　18 松下電器産業の板崎康二役員特集脱デルモデルマネージャーはまず、調達から生産、販売に至るグローバル・サプライチェーンを「ノードフロー」と呼ぶ地図に整理する仕事に取り組んだ。
この作業に大変な手間と時間がかかった。
そしてノードフローを作っていく課程で痛感させられた。
　既に出来上がったサプライチェーンのボトルネックを見つけて、それを改善するというアプローチではビジネスの変化のスピードに追いつかない。
そこで発想を転換した。
前段階にさかのぼって、新たに製品や拠点を起ち上げる時点で最も効率的なサプライチェーンを組むかたちにアプローチを変更することにした。
設計と物流の統合に挑む　グローバルな拠点配置は従来から生産部門が立案してきた。
そこでは生産コストが最優先され、物流への配慮がなかった。
在庫に対する意識も薄かった。
製品の大部分を国内工場で生産していた時代には、自分の目で在庫の山を目にするため、意識も働いた。
しかし水平分業が進み、前後の工程が海外に移っていったことで当事者意識も薄れていった。
　そこにロジスティクスの思想を持ち込んだ。
新規プロジェクトに物流戦略グループが参画するほか、機能子会社のパイオニアシェアードサービス（ＪＰＳ）が物流面から助言する体制を作った。
コンテナに一〇〇個しか積めない荷物が、設計や梱包を工夫することで倍積める。
製造コストや梱包費が多少余計にかかっても輸送費まで含めたトータルコストは安くなる。
そんな発想が生産部門からは出てこない。
生産コストの上昇を嫌って、そこまで計算しようとしない。
　そこをＪＰＳがカバーする。
ＪＰＳの青山美民ロジスティクス事業部企画・管理グループゼネラルマネージャーは「物流戦略グループがプロセス改革の枠組みを書く計画系だとすれば我々は実行系。
製品や梱包のサイズを何センチにすると、これだけの効果が出るという具体的な数字を示すことがその役割だ」と説明する。
　物流戦略グループの設立から約一年半が経過し、設計や開発のプロセス改革に成果が見えてきた。
これをテコに次は計画プロセスの改革に斬り込むつもりだ。
同社は〇四年三月に従来の月次生産を週次に短縮し、これに合わせてサプライチェーン計画ソフトを導入して生産計画の立案作業をシステム化した。
　計画のバケットを小さくしたことによる効果は得られた。
しかし、計画作業をシステムに依存するようになったことで、人手で柔軟に生産計画を調整する機能は失われてしまった。
そこで改めて判断機能を人間に戻し、それをシステムがサポートするかたちにプロセスを修正したいと考えている。
立田マネージャーは「そのほうが当社のビジネスモデルにはマッチする。
大きな効果が得られるはずだ」と自信を持っている。
　パイオニアは伝統的に、趣味性が強く価格帯の高めなニッチ商品を得意とする。
需要予測が難しく在庫の変動が極端に大きい。
また一般の量産品と比較してアイテム当たりの生産ロットは小さい。
総合家電メーカーのように消費地に生産を分散することはできない。
それだけ輸送距離とリードタイムは長くなる。
さらには自主規格部品や特殊な組み立て技術を必要とする製品が多く、アウトソーシングにも向かない。
　「当社には独自の商品戦略とビジネスモデルがある。
他の大手総合家電メーカーとは商品特性もサプライチェーンの地図も違う。
ロジスティクスも当然、他社とはひと味違ったかたちになってくる」。
そんな考えに基づいて、立田マネージャーは同社ならではグローバル・ロジスティクス戦略を練っている。
19　　AUGUST 2008 JPSの青山美民ロジスティクス事業部企画・管理グループゼネラルマネージャーパイオニアの立田寛技術生産部生産戦略部物流戦略グループマネージャー