イオンの流通改革それでも日本の卸は生き残る[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2003年3号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

MARCH 2003 22 「それでも日本の卸は生き残る」イオンの直接取引が業界に波紋を呼んでいる。
利害関係者の感情的な対応に加え、ＳＣＭの原則を無視した議論が混乱に拍車をかけている。
そこで今回は本誌連載「ロジスティクス・リーダーシップ論」の特別編として、執筆者の楢村氏に中間流通問題の方法論をインタビュー形式で訊ねた。
Ｐ＆Ｇ　楢村文信　�
釘達劵優奪肇錙璽⑤鵐亜Ε泪諭璽献磧� 中間流通問題の原則 ――欧米型の直接取引、卸の?中抜き〞が日本でも始まっています。
このまま日本の卸は衰退していくのでしょうか。
「結論から言えば、日本の卸は絶対になくならない。
ただし、卸を通さないモデル、つまり米国型に近いモデルもこれからは日本に出てくる。
誤解されている方も多いようですが、米国型イコール卸中抜きという認識は間違いです。
ウォルマートもホールセラー（卸）を活用しています。
その方がＥＤＬＰ（エブリデイ・ロー・プライス）戦略の実現に有効だと判断しているからでしょう」「米国のＰ＆Ｇ社とウォルマート社との取引でもホールセラーが介在しています。
米国のＰ＆Ｇでも取引金額に占めるホールセラーの割合は、売上の五割を超えています。
最近は小さな規模のメーカーが逆に、先進的な卸やブローカーの活用を積極的に進めています。
米国と比べて商圏が密集している日本では、それよりもはるかに大きな割合で卸が残ると考えられる」 ――商圏密集というのは？「その前に、中間流通の問題を考える時の基本を押さえておく必要があります。
出発点となるのは、生産する場所と販売する場所、つまり工場と店舗のロジックが全く異なっているという事実です。
少量品種を大量生産する――それが生産のロジックです。
それに対して店舗側では、幅広い品揃えを、欠品しない限り少量だけ持っていたい。
そうなると工場で生産された製品を、店舗に納品する前にどこかで一回取りまとめて、在庫･仕分けを行う必要がある。
それが大前提です。
これは日本に限らず、世界中どこの国であっても、どんな小売業でも、ここから出発しなくてはならない。
例外は一つの工場で扱い製品全てを作っている場合だけです。
そんなことを改めて今指摘するのは、日本の場合、この原則が関係者の共通認識となっていないことから議論が起こるのではないかと思うからです」 ――流通加工サービスのためのセンターが、工場と店の間に、一カ所は必要になる、という話ですね。
「そうです。
そこから最初の問題点が出てくる。
センターを誰が運営するのかという問題です。
また、それをどこへ設置するのか。
工場の近くか、それとも店舗周辺か。
あるいは完全に中間地点に置くのかという選択肢があります。
このロジックを冷静に見た上で、モデルを分析しなければならない」「そこで検討しなければならないのが、小売店を取り巻く商圏構造がどうなっているのかという問題です。
それが先ほど商圏密集と言った意味です。
例えばウォルマートの従来型の店は人口密度の高くないところに出店しています。
競合の少ない田舎町に大規模店を出店し、充実した品揃えとＥＤＬＰで、そのエリアの顧客をしっかりと捕まえる。
それを支える補充物流は、リージョンとか大きなブロック単位で、大型のセンターを設置し、そこに商品を各地から集める。
流通加工センターから店舗までの補給距離は長く、大型トレーラーで一気に大型店舗に大量に納品する形です」「これに対して日本の都市部の場合は、店舗が小さいので在庫できる量は限られている。
また、道路やバックヤードのサイズの問題もあります。
そのため店舗に近いところに拠点を置く。
そして一気に納品するのではなく、複数の店を小さなトラックが巡回して多頻度で納品する形になっている。
米国でもニューヨークの中心部のような商圏の密度の高い地域には大きなスーパーストアなどありませんから、日本と似たような構造になっています」ロジスティクス・リーダーシップ論《特別編》Interview 23 MARCH 2003 特集1 誰がセンターを運営するか ――誰がセンターを運営するのか、という問題はどう考えればいいのでしょう。
ウォルマートは自前でセンターを持っていますね。
「流通加工センターの規模は、そのセンターに、どれだけの店が連結されるのかによって決まります。
これが現在のテクノロジーを考慮すると、消費財だと年間二〇〇から二五〇億円程度の通過金額が必要になる。
それだけの規模がないと最新型の情報システムやマテハンを導入したセンターへの投資が回収できない。
それでは二五〇億円の通過金額を実現するには、どれだけの店舗をネットワークに連結する必要があるのか。
そうやって考えていく必要があります」「日本でもナショナルチェーンや他のライバルの少ない、地方の人口密度が高くない地域であれば、大型で近代的な店舗フォーマットを持ち込み、ウォルマートに近いモデルが実現できるかも知れない。
しかし東京を始めとする大消費地は、密集の度合いが高く、しかも小さな食品スーパーやドラッグストアがたくさんある。
そこに対して小売業がそれぞれ自前で流通加工センターを作っても採算がとれない。
そうなると、形態としては小売業と資本関係の全くない卸売業に頼まざるを得ない」 ――となると、商圏の密集した消費地があり、そして毎日近所で買い物するという習慣が消費者に残っている間は、それに対応する小規模店が残り、その分だけ卸流通も残るということになりますね。
「しかも日本の地域スーパーには、肥大化した全国チェーンよりはずっと強いところが少なくない。
その商圏に対する理解とノウハウを持ち、地域密着でがっちり顧客を掴んでいる。
そうしたスーパーは生き残ります。
そして彼らは規模の問題から調達・物流では基本的には卸と組まなければならない。
また、大手であっても流通加工センターなどのアウトソースとして卸を使うという選択肢があります」 ――日本のコンビニはどう考えればいいですか。
消費地でも自前のセンターを構えています。
「コンビニのセンターは基本的に在庫を持たない通過型です。
センターでは卸がピースピッキングまで処理した商品をルート別にまとめているだけに過ぎません。
それなら二五〇億円もの通過金額は必要ない。
しかし、通過型は中間拠点を増やすことになるので、サプライチェーンコスト上は好ましくない」 ――結局、ドミナント制という言葉としては日本のコンビニやスーパーもウォルマートと同じですが、実際のモデルは随分違いますね。
「違います。
日本のチェーンストアのほとんどは、ドミナント制を口にしてはいても、そこで補充ロジスティクスのことは考慮せずに出店してきました。
いったん、そうして出店しまえば後からそれを直すのは、容易ではない」「その点でイオン・グループの現在の取り組みは注目に値します。
まず、その取り組みから『グローバル 10 』になった時のイオンの姿が、グローバル小売業と比較してみて、明確にイメージさせられます。
日本のチェーンストアの販売管理費は現在、売上高の二六から二九％程度で、これは欧米のチェーンストアに比べて遙かに割高です。
営業利益は二％以下。
このままでは勝負にならない。
グローバル競争するためには、どうしても販管費を下げ利益を改善する必要がある。
そのことが前提で自己改革を進めている。
外資ばかりが評価される中、同じ日本人として何とかガンバってもらいたいという気持になりますね」工場製造＞出荷＞この流通加工センターの担い手には、卸や物流会社へのアウトソース、小売の自前と、選択肢が存在顧客ニーズに応じて、幅広い品揃えを。
スペース制約があるため、在庫はなるべく少なく少量品種を集約的に量産し、高品質のものを低コストで取り揃え＞仕分け荷受＞保管＞ピッキング＞出荷＞流通加工センター店舗配送＞配送＞荷受＞陳列＞販売工場とセンター間では、規模メリットによる効率化をセンターと店舗間での最適輸送の形によって、センターと店舗の距離が制約される店舗-センター間では、店舗事情に合わせた最適化が重要