物流子会社にとっての3ＰＬ[経営講義]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2004年8号

経営講義
物流子会社にとっての3ＰＬ

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

多摩大学大学院�
達味魯魁璽� AUGUST 2004 30 ３ＰＬへの失望物流子会社であるか否かにかかわらず、ひと頃、物流改革の究極の決め手として誰もが口にしたのは、アウトソーシングによる「３ＰＬ」であった。
ところが、この３ＰＬに対するかつてのような熱気がこのところいささか冷めてきた感がある。
一体何故であろうか。
熱しやすく冷めやすい日本人の気質によるところなしとはしないが、何よりも荷主側から見て、期待したほどの成果があがっていないという現状に対する失望感と、３ＰＬ側にとっての計画段階を含めた能力不足、運用上の困難性によるところが大きいといえるだろう。
それに加えて、３ＰＬの発祥国とも先進国とも云えるアメリカにおける３ＰＬビジネスが、すべて大成功とはいえない状況にあることが伝わってくるに及んで、荷主企業の経営者が３ＰＬに対してかなり懐疑的になってきたことも一因となっている。
これに伴い物流子会社の間に見られた３ＰＬブームも、その熱を失いつつあるように見える。
そもそも日本の荷主企業が物流子会社を設立する動機はどのようなものであろうか。
この二〇年余りの間に日本には多くの物流子会社が設立された。
しかし、経営ビジョンとして設立当初から「３ＰＬ」を明確に掲げてきた企業は極めて少ない。
荷主企業が子会社を設立した狙いは大方、以下のようなものである。
?物流費用の外部流出を減らす ?親企業としてコアビジネスに集中する ?物流費用低減のため物流部門を市場競争にさらす、あるいは他企業の物流サービスを受けやすくする中には目標として明示されることは少ないもののの、 ?親企業のリストラ要員の受け皿とする ?子会社化することにより賃金水準を調整する等々を目標とし、??のようにあまり芳しくない理由が本音という場合もある。
いずれにしてもこれらは、荷主企業経営者の「物流の本質」に対する認識不足を露呈していると言える。
このような認識を持った荷主企業の物流子会社から、３ＰＬ事業の成功を聞くことはないであろう。
なぜなら、３ＰＬが機能するためには、荷主企業側にロジスティクスを経営戦略として位置づけ、調達・生産・販売・物流等の部門やサプライチェーンメンバー間の枠を越えた「統合ロジスティクス・マネジメント」への決意と物流子会社にとっての3ＰＬ物流の本質に対する認識の低い荷主企業の物流子会社が、３ＰＬ事業に成功することはあり得ない。
３ＰＬの導入は単なる物流業務の外注ではない。
荷主企業にとって３ＰＬは、経営判断に基づくリソースの再配分を意味している。
●●● 多摩大学大学院教授水嶋康雅 31 AUGUST 2004 ジスティクス・サービスのプロバイダーとしての能力を持っていることが要求される。
そして何よりも、荷主と３ＰＬ企業との間に「秘密保持」と「約束履行」に関しての信頼関係がなければ３ＰＬは本質的に成り立たない。
机上のシミュレーションの域を出ないコスト削減・リードタイム短縮や、３ＰＬ企業側には都合がよいが荷主側には大きな投資を伴うようなシステム構築を必要とする提言では、受け入れられるはずはない。
実際、ＲＯＩの不明確なシステム先行型の提言に荷主企業は疑問を呈するようになってきている。
また競争会社への情報漏洩という点は、３ＰＬが荷主企業の子会社である場合にはリスクは小さいが、少なくとも一業種一社という契約ではない３ＰＬの場合には荷主企業側の大きな懸念材料になる。
３ＰＬ側から見れば、特定の荷主企業のために開発したサービスやシステムを、荷主の競合他社にも提供できれば、システム投資の償却費やコストの低減に役立つ。
しかしそれによって荷主企業は競業他社に対する競争優位性を失ってしまう。
このような問題が信頼関係を必要とする３ＰＬビジネスには常にまとわりついている。
３ＰＬ導入の条件３ＰＬ導入を別の視点から見てみよう。
まず、３ＰＬ導入のための必要条件や求められる能力を列挙すれば次のようなものとなる。
３ＰＬ導入の必要条件 ▼適切な物流情報システム ▼高度な人的資源の配分 ▼海外サービス網の充実 ▼採算性の可能性とその保証求められる能力 ▼コンサルティング能力―ロジスティクス・サービス・プロバイダー ▼グローバルなサービス ▼情報開示と能力に係わる信頼性導入困難な理由▼先行投資負担を荷主はしない ▼採算性に対する不安は拭えない ▼情報システム化への取り組み遅れさらに重要なことは物流サービスを３ＰＬに依存する場合、どの範囲までをアウトソースするのかという決定である。
実行が不可欠だからである。
統合ロジスティクス・マネジメントとは供給連鎖全体を通して物流の各機能とプロセスを融合し、協調・統合することによって、供給連鎖全体の最適化を図ることに他ならない。
これはすなわち企業内の調達、生産、販売、物流などの諸機能担当各部門それぞれの部門最大利益追求・部門最適化を越えて、供給連鎖全体の最適化のための説得・調整・協調を行い、共通の目標認識の下に企業内の各機能の遂行を図ることはもちろんのこと、他企業・組織との業務提携・統合を進めることをも意味している。
そして「基本ロジスティクス用語辞典」（一九九七年白桃書房）は次のように３ＰＬを解説している。
「サードパーティロジスティクス」荷主企業に対しその立場にたって ?ロジスティクス・サービスを戦略的に提供する事業者を活用すること。
荷主企業の本業への集約と規制緩和による利用運送事業の自由化によってその事業が大きく発展した。
事業者は荷主企業との長期契約に基づいて?荷主と情報を共有し、?荷主のサプライチェーンマネジメントを含めて全面的に物流を担当することが多い。
?専門性を活かした提案と?物流情報システムの提供を主とし、実運送は傭車や利用運送によるものが一般的で、コスト低減の利益を契約によって荷主と折半する。
（○内数字と太字は筆者）物流・ロジスティクスの本質的役割は「価値の発現」である。
（詳しくは筆者編著『「価値発現」のロジスティクス』―二〇〇四年白桃書房― 参照）このことを理解しない荷主企業が、前記のような動機によって物流部門の子会社化を図ったとしても、? の「ロジスティクス・サービスを戦略的に提供」できる人材が配置されることはまずないであろう。
?に云う、「専門性」の存在や、? の「物流情報システム」構築がなされているかどうかも疑問である。
? 「情報の共有」と、?「全面的に物流を担当する」ためには、まず荷主企業の経営戦略の目指すところを理解し、それとの整合性の取れた物流戦略を立案する能力を持つだけではなく、オペレーションレベルの物流業務を管理する専門性を備えていることが必要となる。
３ＰＬ企業には、端的に云えばロロジスティクス経営講義 AUGUST 2004 32 物流サービスを経営レベルからオペレーションのレベルまで概略すれば次の通りである。
１ . 戦略レベル ▼会社経営戦略目標・ミッションとの整合性 ▼物流戦略・マネジメント・部門間戦略目標の調整：在庫量の決定・改善方針・目標設定・サービス水準の設定・コスト水準の設定２ . 物流プランニングレベル ▼物流拠点配置 ▼輸配送システム ▼荷役方式 ▼情報システム・在庫管理・受発注処理・追跡・輸配送 ▼費用と予算作成 ▼各種ベンチマーク・各計画指標との差異分析（コスト／サービス・レベル）３ . 物流オペレーションレベル―受発注処理・物流作業とその管理― ▼作業マニュアル作成 ▼受発注処理 ▼荷役・梱包作業 ▼流通加工 ▼保管 ▼車両手配 ▼人員手配・作業工数算出 ▼各種費用見積 ▼物流業者選定・コスト実績・作業・サービス実績把握以上の業務領域のどこまでを、対価はいくらで、どの企業に委託するのかというのは、まさに経営判断である。
荷主企業にとって３ＰＬの導入は単なる外注先の選定ではあり得ない。
荷主企業の経営者がロジスティクスの本質を理解し、顧客起点のロジスティクスを経営戦略として位置付けることが３ＰＬの出発点となる。
そして、そのために必要な人材を含むリソースの適正な配分を行うことによって、物流子会社のモラールアップを図り、専門性を高める施策を講ずる。
それによって信頼関係を築くことが可能となる。
それが迂遠のようであっても子会社による３ＰＬサービスの成功への近道となるのである。
水嶋康雅（みずしま・やすまさ）多摩大学大学院教授。
現在、ソニー顧問、ネプチューン・オリエント・ラインズならびにAPLロジスティクス社外取締役を務める。
東京外国語大学卒業、ニューヨーク大学経営大学院中退。
ソニーで、ドイツ現地法人開設・代表取締役、新潟ソーワ代表取締役(出向)、タムロン代表取締役(出向)、ソニー人事開発グループ本部長、物流本部本部長、パーソナルビデオ事業本部本部長、ビデオ開発本部本部長、コンポーネントカンパニー・エグゼクティブバイスプレジデント、物流並びに調達統括役員、ソニーロジスティックス代表取締役社長(ソニー株式会社取締役、執行役員上席常務)などを歴任。
主な著書に「『価値発現』のロジスティクス」（2004年5月　白桃書房）がある。
PROFILE 「価値発現」概念に基づくロジスティクスを、企業経営の重要戦略として位置づけ、企業目標達成のための全体最適かつ有効な物流戦略立案能力と実践的問題解決能力の育成を目指す。
そのために、ロジスティクスが企業におけるモノの調達・生産・販売を通して最終顧客に至るサプライチェーンにおいて、モノとサービスに係わる時間と場所を司る中核的役割を担い、企業競争力を左右する経営戦略であることを理解することが必要となる。
具体的には「顧客満足起点のロジスティクス」を商品開発・技術革新、生産力、販売力と並ぶ企業競争力の源泉と位置づけ、物流業務レベルのみならず、インベントリー・キャリング・コスト管理と資源の有効活用を中心とした財務戦略面からの評価をも行う。
さらにロジスティクスを基軸とする有効かつ効果的組織運営・リーダーシップ、危機管理、環境対応、情報化技術当にも言及する。
実践・応用能力の向上を目指す授業である。
そのために海運、空運、陸運、倉庫、港湾、フォワーダー、物流子会社、３ＰＬなどの事業領域における実務経験豊富な経営者による特別講義をはさみ、供給連鎖全体を理解するとともに、各事業領域の現状と将来、その特殊性、問題点、環境対応、事業戦略などについて講義と討論を通じて理解を深め、グローバル企業のチーフ・ロジスティクス・エグゼクティブ、あるいはロジスティクス企業経営者に必要な知見と資質の向上を図る。
ロジスティクス経営管理論 ――部分効率化を超えた全体最適追求のロジスティクス概論ＣＬＯコース担当講座上記テーマに依拠しながら、事業特性に適合した創造的でかつ効果的で、しかもロジスティクスに対する社会的認知度の向上とロジスティシャンのモラール・アップに寄与する企業の経営管理概念・モデルを各人の自由な提言と全員参加の討論を通じて構築する。
ロジスティクス経営管理論演習 ――創造的かつ有効・効果的経営管理モデルの構築企業論で得た知見を基盤として、ロジスティクス経営の実践的構想力の深化・向上を図り、プレゼンテーション能力をも高めるための戦略的演習をおこなう。
そのために、各人による提言を中心として、全員参加の討論を通じて、各事業領域に適しているだけではなく、独創性のある戦略モデルの構築に挑戦する。
参考文献は、ロジスティクス領域に限ることなく、調達・生産管理・マーケッティング・販売・財務・人事政策など幅広く経営全般におよび、それらの著作の事前レビューが期待されている。
ロジスティクス企業論演習 ――独創的ロジスティクス戦略モデルの構築グローバルビジネスを展開する企業の「ロジスティクス戦略及び企業行動の実際」とともに、「これを支えるロジスティクス・サービス・プロバイダー企業との関係」を総合的・統合的に理解し、ロジスティクス経営のロジスティクス企業論 ――グローバル企業のロジスティクス戦略とサービス・プロバイダー