「名もなき戦士たちがそれを築き上げた」　信田洋二　Ｂｅｌｉｅｖｅ─ＵＰ　代表[keyperson]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年6号

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「名もなき戦士たちがそれを築き上げた」　信田洋二　Ｂｅｌｉｅｖｅ─ＵＰ　代表

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JUNE 2013　　4 ぎてもトラブルになりかねません。
そのソフトの場合は午前七時が発売時間でした。
そこから逆算して午前一時から五時までの間に確実に店舗へ届けるとすれば、各温度帯のうちのどの便を使えばいいのかと、ひも解いていった結果がチルド便でした」 ──ほかのコンビニチェーンも物流は、セブン─イレブンのやり方をそのまま踏襲したと考えて良いのでしょうか。
　「もちろんセブン─イレブンを意識はしていますが、実際の仕組みは似て非なるものになっています」 ──その理由は？　「ビジネスモデルが違うからです。
何より『商物分離』に対する姿勢が違います。
セブン─イレブン・ジャパン本部は、共配センター運営などの物流業務をすべて外部の３ＰＬにアウトソーシングしています。
センターフィーなどの取引には直接タッチしていません。
商流と物流を完全に分離しているため、店舗の販促支援と物流コストの削減に純粋に取り組める」　「一方、ほかの大手コンビニは特定の商社の影響下にあります。
物流にも商社の思惑がどうしても入ってくる。
物流のアウトソーシング先と資本系列でつながっている場合もある。
物流コストの削減によって、身内が身を削られるとなればさまざまな制約も出てく物流の常識を無視 ──セブン─イレブン発祥の地は米国です。
イトーヨーカ堂がライセンス契約を受けてそれを日本で展開したわけですが、その物流も米国に起源があるのでしょうか。
　「私がセブン─イレブン・ジャパンに入社したのは一九九五年ですから、創業時代を直接経験しているわけではありませんが、少なくとも私の知る限り、現在のセブン─イレブンの物流システムは、日本で文字通りゼロから組み立てたものです」 ──それはやはり鈴木敏文会長兼ＣＥＯ（最高経営責任者）が主導したものなのでしょうか。
それともトヨタ方式を体系化した大野耐一氏のようなキーマンがほかにいたのでしょうか。
　「今ではセブン─イレブンの代名詞にもなった『単品管理』のコンセプトは、鈴木会長が打ち出したものですし、セブン─イレブンのサプライチェーン整備が鈴木会長の強烈なリーダーシップの下で進められたのは間違いありません。
しかし、鈴木会長の考えを実務に落とし込んでいったのは現場の物流担当者たちでした。
まさしく?名もなき戦士たち?でした」　「物流担当といっても、実際には私を含めてほとんどが物流の専門家ではない素人集団でした。
しかし、素人だからこそ、それまでの物流業界の常識を全く無視して、『単品管理』を支える物流はどうあるべきか、各店舗がお客様の必要な時に必要な商品をきちんとお渡しするために、物流はどうすればいいのかをゼロベースで考えることができたのだと思います」 ──セブン─イレブンの組織内において物流部門はどのような位置付けを与えられているのでしょうか。
　「一般的な物流部門と比べて、大きな権限と責任が与えられていています。
サプライチェーン全体のスキームを作ることがその役割で、物流部門が策定して了承された計画が、そのまま全社的な活動となって進んでいきます。
商品部から上がってくる商品政策に対して、物流部はそれをどうやってメーカーから共同配送センターに運び、センターからどうやって各店舗に届けるのか。
それには四つの管理温度別のインフラのどれをどう使えばいいのか、と検討していきます」　「その結果、例えば、ゲームソフトを常温ではなく、チルド便で配送したこともあります。
ゲームソフトの新商品は販売開始時間を厳守する必要があります。
遅過ぎるのはもちろん、早過信田洋二　�
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妝弌∥緝� 「名もなき戦士たちがそれを築き上げた」　セブン─イレブンにとって物流は情報システムと並ぶ経営の両輪だ。
コンビニという新しい業態を日本に定着させるには、それまで存在しなかった物流の仕組みがどうしても必要だった。
そのために物流部門に配属された無名の実務家たちが、一つひとつ手探りで石を積み上げていった。
　　　　　　　（聞き手・大矢昌浩、藤原秀行） 5　　JUNE 2013 るということではないでしょうか」 ──なぜセブン─イレブンはそうしたしがらみから自由でいられるのでしょうか。
　「確かに共配センターは常に必要なインフラですから資産として保有しても商売として十分成り立つように思えます。
しかし、セブン─イレブン・ジャパンでは、それこそ創業のころから、自前で余計な資産を持てば、それがしがらみになるということがずっと言われてきました」　「資産はなるべく持たない。
人の知恵も借りる。
言葉は悪いですが、?人のふんどしで相撲を取る?ことを大前提としてきたんです。
ふんどしが気に入らなければ、別のふんどしを使えばいいという発想です。
そのために環境の変化に応じて共配センターの立地や規模などを柔軟に修正できる。
最適なインフラを常に維持していくことができるわけです」　「そこでサービスレベルに焦点を合わせながら、コストとのバランスを取って身の丈に合った現実的な物流システムを考えることになるわけです。
従って物流システムの構築はサービスレベルの設定から始まって、それを満たし、かつコストを最適化するという、複雑なパズルを解いていくような仕事になります」　「そうしたことを考えるのは苦手だという人は多いでしょうし、その重要性を分かっている経営者は少ない。
しかし、セブン─イレブンはそれを飽きずに続けてきた。
セブン─イレブンにおいて物流は創業以来、最も大きく変化し、最も大きな進化を遂げた機能の一つでしょう。
その結果、物流が彼等の武器になった。
物流が全国に一万五〇〇〇もの店舗を展開することを可能したんです」 ──センター運営のノウハウが蓄積されてくると、配送センターの運営委託先となる３ＰＬの顔触れも絞られてきそうなものですが、そこは固定化されていないのですか。
　「センター運営の委託先を絞り過ぎると、その会社におんぶに抱っこになってしまう。
物流会社にそのエリアはうちのものだという意識が生まれて既得権益化する恐れがあります。
パートナー同士が競争意識を持つことも大事です。
そのために物流センター委託先とは常に緊張関係を持ち続けることを基本方針としています」セブンから何を学ぶか ──現在のセブン─イレブンの物流体制が完成したのは、いつごろだったのでしょうか。
　「共同配送という意味では、米飯が完全に一日三便となり、常温が酒類、加工食品、菓子、雑貨の四カテゴリーで統合された二〇〇三年から〇四年あたりではないでしょうか。
当面、共同配送に関しては大きく改革する必要はなさそうです。
改善、改良で済むレベルに達しています」　「ただし、それは完成形というよりも、今の状況に一番適したかたちの物流になっているという表現の方が適切だと思います。
環境が変われば当然ながらまた別の最適解が出てくる」 ──�
丕他ι覆亮茲螳靴い��┐襪海� で、物流に影響はありますか。
　「ＰＢのハンドリングは普通のＮＢ商品と何ら変わりません。
ＰＢがどれだけ増えても、それによって配送センターのオペレーションが影響を受けるとは考えられない」 ──セブン─イレブンの物流からほかの会社が学べる点があるとすれば何でしょうか。
　「世間に物流の改善、改革をしなければいけない企業はたくさんありますが、いざ変革しようとすると二の足を踏むケースが非常に多いように思います。
既にモノが運ばれてきている状態が出来上がってしまっているため、そこからスタートしてしまう。
何を変えなければいけないのか考えようとしないんです」　「まず最初に、誰のために何をしたいがための物流なのかを明確にすることが必要です。
物流とは端的に言えば、Ａ地点からＢ地点にモノを持っていくだけの話です。
今すぐおにぎりを一個持ってきてくれというオーダーに応えることも物理的には可能ですし、サービスレベルを上げようと思えばいくらでもそうできる。
ただし、それではコストと労力ばかり掛かって商売にならない」信田　洋二（しのだ・ようじ）　1964年生まれ。
95年セブン─イレブン・ジャパン入社。
店舗経営指導員（ OFC）、情報システム本部の発注システム担当マネージャー、物流管理本部の物流企画担当マネージャーなどを務める。
2009年退社し、10年に「Believe─ Up」を創業。
小売業や物流業向けのコンサルティング業務などを精力的に手掛けている。
　今年3月、自らの経験を元に『セブン ─イレブンの「物流」研究』（商業界）を上梓した（上写真）。
『セブン- イレブンの「物流」研究』信田洋二（商業界）一六八〇円