第122回　センター運営会社Ｚ社の３ＰＬ参入断念[現場改善]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年5号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

69　　MAY 2013 波動の大きな物流に特化して成長　関西を本拠地とするＺ社は年商約三五億円の物流会社だ。
対象エリアを絞ったドミナント展開で、八カ所のセンターを運営している。
そのうち六カ所は賃貸施設、残り二カ所は荷主が所有する施設で庫内作業だけを請け負っている。
物流会社といっても実質的にはノンアセットのセンター業務請負会社である。
　この一〇年近くにわたりＺ社は年間二億円のペースで売り上げを伸ばしてきた。
成長のポイントは逆転の発想である。
ギフト商品やキャンペーン品、販促品など、同業他社やアセット型物流会社が敬遠しがちな年間波動の大きな仕事を積極的に受託してきた。
　波動が大きい物流は普通であれば採算が取りにくい。
物量が跳ね上がるピークに合わせて人員や施設を手当てすれば平時に余力を生んでしまう。
逆に平時に合わせるとピーク時には処理が追いつかなくなる。
あるいは臨時で人手や施設を手当しなければならなくなり、割高になってしまう。
　しかしＺ社は、繁忙期の異なる荷主を組み合わせて、一年中ほぼコンスタントにピークを迎えている状態を作ることで波動を解消するという独自のアプローチを取ってきた。
　そのためにＺ社の上層部は業種・業界を問わずに、季節毎の催事はもちろん、一月から十二月までの各月単位のイベントや慶弔行事をすべて調べ上げ、荷主だけでなく物流会社まで回って、波動が大きく困っている業務を次々に受託していったのである。
　中には一回限りの仕事もあったが、多くは毎年決まった時期に同様の波動が発生しており、受託した顧客の七割がリピート客になっていった。
地元には波動の大きな物流を得意とする物流会社はＺ社のほかには珍しく、相見積りはあってもコンペするまでには至らないだけの差別化が図れていた。
　しかし、Ｚ社のＡ社長とＫ常務は売り上げ三〇億円の達成を目の前にして「この快進撃はいつまで続くのか」と将来に対する疑問を抱くようになった。
そして波動対応をビジネスの中核に置きながらも、その周辺業務に事業領域を広げていこうと考えた。
すなわちセンター運営型ノンアセット３ＰＬである。
それを目標に輸配送などの足回り、ＷＭＳをはじめとする情報システム、そして提案営業のノウハウの構築に乗事例で学ぶ現場改善日本ロジファクトリー青木正一　代表　競合他社の嫌がる荷物に的を絞る逆転の発想で一〇年近くにわたり順調に事業を拡大させてきた。
それでも経営者は将来に不安を感じていた。
そして３ＰＬ事業への参入に今後の成長を託そうと考えた。
しかし、同社の現状を客観的に評価すれば、経営者の考えは楽観的過ぎるように感じた。
センター運営会社Ｚ社の３ＰＬ参入断念第122 回 MAY 2013　　70 り出したのであった。
　それからしばらくして、Ｚ社の執行役員Ｌ氏から我々日本ロジファクトリー（ＮＬＦ）に連絡が入った。
３ＰＬ営業の実践と運営体制ノウハウの構築に外部の力が必要とのことであった。
　それ以前から筆者はＺ社のことは知っていた。
それだけに「なぜＺ社が３ＰＬなのか」と首を傾げずにはいられなかった。
聞けば、３ＰＬ営業を実際に展開しながら、それと並行して内部体制を固めていきたいという。
楽観的過ぎるように感じた。
依頼された内容に対応できるのか即答するのは避けることにした。
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攫劼慮従�鮃佑┐襪函■械丕迷寮�鮃獣曚� るのに多くの時間と手間を要することは明らかであった。
社内に３ＰＬ事業を構築し、案件を立ち上げ、安定稼働させることのできるキーマンがいるとも思えなかった。
結局、Ｚ社が３ＰＬを展開する絵は、筆者にはどうしても描けなかったのである。
　そこで今回は我々がＺ社の３ＰＬ事業化プロジェクトのメンバーに加わってその実現を手助けするのではなく、アドバイザーという立場から、Ｚ社が自分自身で新たな体制を構築していくことを支援するというかたちでコンサルティングに入ることにした。
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攫劼�械丕婿�箸頬楹陛�忙夏�垢襪燭瓩� 解決すべき課題は大まかには以下の六つであった。
３ＰＬ事業に必要な要件のすべてが課題といって良かった。
?特定業種・業界における実績の蓄積 ?センター運営ノウハウの向上 ?足回りの強化 ?全国案件対応 ?ＷＭＳ構築 ?３ＰＬ人材の育成・確保　「?特定業種・業界における実績の蓄積」と、それを?強み?としてＰＲすることは、３ＰＬ事業の定石である。
大手３ＰＬであれば知名度や規模などから放っておいてもコンペ参加の打診は舞い込む。
しかし中小かつノンアセットとなれば、その会社の?強み?が認知されていないと勝負の土俵にも上がれない。
しかし、Ｚ社はこれまでジャンルを問わず波動への対応力で事業を展開してきたことから、荷主の業種、業界を選ぶという感覚がなかった。
理想と現実の大きな乖離　「?センター運営ノウハウの向上」は、Ｚ社の本業とも言える業務であるが、その生産性や品質は、筆者が見た限り合格レベルにあるとは言えなかった。
　物量に応じた人員設定（レイバーコントロール）は、過去には高いスキルを有していたはずだが、波動期が異なる顧客が増えて年間を通して作業の平準化が進んだことで、そのスキルが陳腐化していた。
実際、現場では直接雇用のパート・アルバイトに比べて割高な派遣の利用が増えて、コストアップ要因となっていた。
　作業者の熟練度が低いため品質面にも課題を抱えていた。
その解決に向けてマニュアルの整備や掲示物のビジュアル化を行ってはいたが、Ｚ社の荷主の多くは毎年のように製・商品の企画や包装、シール貼りの方法を変更するため、イタチごっこになっていた。
　「?足回りの強化」もまた３ＰＬ事業のポイントである。
足回りの弱い３ＰＬ会社が荷主との取引を長期にわたって継続させるのは困難である。
センターの「運営力」と「配送力」は３ＰＬ事業の両輪と言える。
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攫劼両豺腓蕨��悄米段明儿腓四∩�砲悗� 過度な依存を解消する必要があった。
実際、Ｚ社は近隣エリアの中ロット（一・五ｔレベル）以上の荷物まで含めて、足回りのほとんどを路線便に頼っていた。
これでは運賃は下がらない。
　とはいえ、出荷方面が時期によって大きく変化するため、自社便や傭車対応では改善は期待できそうになかった。
地場運送会社のネットワーク化による中距離・中ロット貨物の積み合わせの強化、もしくは共同配送のインフラ作りが必要であった。
　「?全国案件対応」も検討課題であった。
冒頭に述べたようにＺ社はドミナント型で拠点を展開している。
他に関東エリアにはアライアンス先があるとのことであったが、それ以外には足下の関西エリアも含め、ほとんどコネクションがなかった。
そのため地元以外の拠点ニーズに対応できていなかった。
各地に提携パートナーを作ってネットワーク化を図りたいところであった。
　「?ＷＭＳ構築」は、３ＰＬの重要なポイントである。
例えパッケージをカスタマイズしたも 71　　MAY 2013 のであっても３ＰＬが自前のＷＭＳを提供することができれば、システム連携によって荷主を固定客化しやすくなる。
　しかしパッケージのカスタマイズには通常、数千万円規模の投資が伴う。
これまで順調に成長してきたＺ社もそこまでの投資余力はなかった。
システムの重要性を理解している人物が社内に不在だったこともあり、自前構築は断念するほかなかった。
　「?３ＰＬ人材の育成・確保」は、Ｚ社が我々ＮＬＦにコンサルティングを依頼しようと考えた、そもそものテーマであった。
　しかし、既存の二名の営業スタッフには御用聞きスタイルが染みついており、また高齢者ということもあって、提案営業や３ＰＬ営業を修得させようとすれば、かなりの時間を要することは明らかだった。
知識を学ぶことはできても、それを実践レベルで活かすことができるようになるのか疑問であった。
　また３ＰＬ営業経験者を新規に採用しようとすれば、当然ながらそれに見合った給料を支払う必要がある。
既存の営業スタッフとのバランスが取れなくなって、社内に軋轢の生じる恐れがあった。
通常このような場合、既存メンバーも温存するのであれば、新たに３ＰＬ会社を作るところであるが、Ｚ社にとっては高いハードルであった。
３ＰＬ参入を断念　人材不足はＺ社が３ＰＬに参入するに当たっての最も大きな課題であった。
営業マンのみならず、現場人材のレベルも十分ではなかった。
先の「?センター運営ノウハウの向上」のため、我々ＮＬＦは現場スタッフの実力と改善ポテンシャルをまずは確認しようと、Ｚ社の各センターを見学して回った。
　すると、どの現場にも共通している点があった。
経営陣と各センター長の現場認識が大きく食い違っていたのである。
しかも、各センター長と、そのセンター長があずかっている現場の実態にも大きな乖離があった。
　「朝礼は毎日行っている」とセンター長は言う。
しかし、現場リーダーに同じ質問をすると「やれていない日が多い」と返ってくる。
同様に、センター長は「あいさつについては口うるさく指導している」と言うが、実際には現場スタッフの半分くらいしか、まともにあいさつができないという具合である。
　これは我々ＮＬＦが現場運営の「三悪」と呼んでいる問題が原因である。
「三悪」とはすなわち、「決めっ放し」、「言いっ放し」、「やりっ放し」である。
Ｚ社に限らず多くの会社がこの「三悪」を抱えて、現場が放置され、やがてほかの問題へと拡散していくのである。
　「三悪」を解消するには、「やり切る力」が必要である。
まず経営者、管理者がどこまでやるのか到達点を決め、その経過を常に観測し、目標を完遂するまで手綱を緩めないようにしなければならない。
　これらの内容を整理して、執行役員Ｌ氏にフィードバックした。
３ＰＬ事業に本格的に参入するにはＺ社の経営陣が予想している以上にハードルの高い必要条件をクリアしなければならないこと。
必要な機能はそう簡単に手に入るものではないことを伝えた。
Ｌ氏は自信を失くしたようであったが、Ａ社長、Ｋ常務と良く話し合ってみると答えた。
　それから約一カ月後、Ｌ氏から筆者にメールが入った。
３ＰＬ参入は「保留」になったとのことであった。
その文面を読んで、ほっとしたというのが筆者の正直な感想であった。
無理に３ＰＬに参入するより、既存の波動対応力に磨きを掛けることのほうが、Ｚ社にとっては有効な成長戦略になるだろう。
　これまで多くの物流会社が流行病のように３ＰＬを意識し、参入を試みようとしてきたが、そのほとんどは失敗に終わっている。
ブームも今や一段落した感が出てきた。
改めて物流会社は自社の立ち位置、すなわち業界におけるポジショニングと、強み・弱みを把握した上で、身の丈に合った成長戦略を組み立てることが求められている。
あおき・しょういち　1964年生まれ。
京都産業大学経済学部卒業。
大手運送業者のセールスドライバーを経て、89年に船井総合研究所入社。
物流開発チーム・トラックチームチーフを務める。
96 年、独立。
日本ロジファクトリーを設立し代表に就任。
現在に至る。
主な著書に『経営のテコ入れは物流改善から』（明日香出版社）、『物流のしくみ』（同文館出版）などがある。
HP：http://www.nlf.co.jp/ e-mail：info@nlf.co.jp PROFILE