「物流市場にはチャンスが眠っている」　大塚倉庫　大塚太郎　社長[keyperson]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年2号

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「物流市場にはチャンスが眠っている」　大塚倉庫　大塚太郎　社長

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

FEBRUARY 2013　　6 　「そこは少し特殊事情もあります。
食品業界などはオーナー系企業が多く、そういう方たちと以前から個人的に交流があるんです。
そのため、取りあえず話は聞いてもらえる。
とはいえ、単に知り合いだから仕事がもらえるわけもありませんので、我々の共通プラットフォームに乗れば絶対にメリットが出るところにしか営業しません」 ──大塚製薬のブランドマネジャーや大塚ベバレジ社長などグループの要職を歴任し、一一年に大塚倉庫のトップに就任された。
いわば表舞台から裏方に回ったわけですが、物流業界をどのようにご覧になりましたか。
　「非常に魅力的なマーケットだと感じています。
医薬品業界で今からすぐに売り上げを二割伸ばせと言われても相当に難しいはずですが、物流業界においてはそのチャンスが十分にある。
物流業界は市場規模がこれだけ大きいにも関わらず、まだまだ開発され尽くされていない。
過去のしがらみや非効率な部分が数多く残っています。
それを少しずつ正していくことで事業規模をどんどん拡大していける」 ──先入観なしで物流の現状を見て、違和感等はありませんでしたか。
　「ありましたね。
例えば倉庫の事務所に行くと巨大なプリンターが大量の紙を音を立てて印刷している。
そして印物流業の常識を疑え　──二〇一一年三月期、一二年三月期と売り上げが急激に伸びています（物流企業番付で総合一六位）。
　「そのほとんどが外販です。
『共通プラットフォーム』と呼んでいる共同物流事業が伸びています。
大塚グループには非常に強い商品分野が三つあります。
一つは『ポカリスエット』や『オロナミンＣ』などの飲料。
もう一つは医薬品。
大塚製薬は医薬品会社としてトップメーカーではありませんが、点滴などに使う輸液の分野では圧倒的なシェアを持っている。
そのために物量の面では医薬品業界でナンバーワンなんです。
そして三つ目がグループのアース製薬の殺虫剤です。
約五〇％のシェアがあります。
それらを活かして同業他社に共同物流を提案しています」 ──外販営業は従来から行っていたのでは？　「それまでのアプローチを抜本的に改めました。
何でもいいから仕事を下さい、というスタイルの営業は全て止めさせました。
そして採算の合わない仕事は条件の見直しを荷主にお願いし、それができない場合は手を引きました。
目先の小さな仕事を追い掛けることで、逆に成長が阻害されていると考えたからです。
当社の事業規模や営業マンの人数などの物理的な条件を考慮すると、目の前の一〇〇円玉ばかり拾っていても成長はできない」　「一万円稼がなければいけない時に、一つの仕事が一〇〇円なら一〇〇円玉を一〇〇枚集めなければいけません。
そのためには一〇〇〇件ぐらい営業する必要があるし、仕事を取れたら取れたで膨大な管理負担が発生します。
そんなやり方ではなく、スタッフには ?マグロを釣れ?と言っているのですが、しっかり準備して一万円の仕事を一件取る。
そうすることで一人当たりの売り上げが伸びる。
余裕を持って顧客の要望にきちんと応えられるようになる」 ──具体的なターゲットは？　「各業界の二番手、三番手、四番手ぐらいの企業です。
最大手企業には共同物流のニーズがありません。
一方、一〇番手以下になると物量が少な過ぎる。
一定の規模はあるものの自前で物流をやるには効率が悪いところに、きちんとロジックを組み立て、こういう仕組みを一緒に作ったらこのような効果がありますね、と提案していく」 ──しかし、各社とも既存の物流の仕組みを持っているわけですから、いくら合理的な提案でもそう簡単に仕事が取れるとは思えません。
大塚倉庫　大塚太郎　社長「物流市場にはチャンスが眠っている」　グループの要職を歴任してきた創業家出身者が物流子会社のトップに就任。
経営の在り方を抜本的に改めた。
焦点の定まっていなかった外販営業を止めさせて、ドメインを再定義。
ターゲットを絞り明快なロジックを組み立て、荷主に切り込み、新規案件を次々に受託している。
　　　　　　　　（聞き手・大矢昌浩、藤原秀行） 7　　FEBRUARY 2013 刷した紙を人がちぎってフォークリフトの作業員に指示書として手渡している。
これは全く?イケてない?。
どうしても許せなかったので、この春から現場のフォークマンに一人一台『ｉＰａｄ』を配布することにしました」　「『Ｗｉ─�
藤蕁戞別祇�味腺痢砲韮蕋� ａｄに作業指示を飛ばし、作業が済んだら『終了』を入力して次の作業に移る。
紙でやるより絶対に効率がいい。
しかも、この仕組みの本当に良いところは単に印刷や紙が要らなくなるだけでなく、実績が全て記録として残るところです。
作業員個人単位、拠点単位で実績を分析することで作業効率の底上げや、これまではベテランの経験や勘に頼っていたレイバーコントロールを仕組み化できる」　「一人一台ｉＰａｄを配ることなど、て独自のネットワークを持っています。
しかし物流のことなら我々のような専門会社に任せたほうが効率はいい」 ──インドネシア以外は？　「我々が出ていって効率が上がるのであれば必ず出ていきます。
しかし、効率が上がらないのなら当社の売り上げが増えたとしてもやらないほうがいい。
インドネシアのようにロジスティクスが複雑な場所では我々を使うメリットも出てくる。
しかし単純な保管や輸送だけならメーカーが自分でやってもそれほど変わらない。
まずはインドネシアでしっかりと足場を固めます」世間では既に当たり前のように行われています。
大塚グループでも営業マンは皆ｉＰａｄを持って顧客を回っている。
ところが物流業界では誰もやっていないと聞いて驚きました」新しいことをやろう！ ──大塚倉庫という会社自体は、どう評価されていますか。
　「社内には素晴らしく地道にこつこつ物事を進められる人たちがいる。
グループの物量を滞らせることなく、常にきちんと処理してきた実績も残している。
そうした底力はありますが、一方で会社の成長を牽引するような新しいことを考える人がこれまでは不足していました。
そこで今、全てにおいて新しいことをやろうという話をみんなと進めています」 ──社員たちは理解してくれますか。
　「最初は皆、ポカンとしていました。
社長が何を言っているのかさっぱり分からない。
せっかく取ってきた仕事から手を引いて売り上げが下がったら自分たちはどうなるんだ、というのが正直な気持ちだったと思います。
それでも、だんだんと結果が出てきて、 ?とりあえず聞いておいた方がいいのかな?と変わってきました。
今はかなり消化してもらえていると思います」 ──足下の業績と中期目標は。
　「一三年三月期は売上高が四〇〇億円を超える見通しです。
共通プラットフォームを活用し、二年ぐらいで五〇〇億円を達成しようと社内では言っています。
昨年十一月には北関東と関西にそれぞれ医薬品向けの『ロジスティクスセンター』を新設しました。
ＢＣＰ（事業継続計画）対策のため在庫の分散を検討している医薬品会社に利用を提案していきます」　「荷物だけではなく情報、つまり受注処理業務も外販の対象です。
当社は現在、年間一五〇万件の受注処理をこなしています。
しかも東京・晴海と徳島に受注センターを置く二拠点体制なので、この点でもＢＣＰに対応できます。
実際、東日本大震災の時には、東京のセンターは業務がストップしましたが、徳島でカバーできました」 ──大塚グループは海外売上比率が約五割に上っています。
大塚倉庫としても積極的に国際物流へ関わっていく必要があるのでは。
　「昨年、インドネシアにある大塚グループのロジスティクス会社の運営を始めました。
大塚グループはインドネシアで点滴やポカリスエットなどを古くから販売していて、相当な物量があります。
インドネシアはたくさんの島から成る島国で、その隅々まで商品を届ける必要があるため、メーカーとし食品メーカーと共同物流を推進　一九六一年、大塚グループ傘下の大塚製薬工場の運輸倉庫部門が独立する形で発足した。
現在はグループを統括する持ち株会社、大塚ホールディングスの完全子会社。
大塚製薬などの医薬品や飲料、食品の共同物流を展開しているほか、３ＰＬも提供している。
創業家出身で大塚製薬のプロダクトマネジャーや大塚ベバレジ社長を歴任してきた大塚太郎氏が二〇一一年、トップに就いた。
一二年三月期の売上高は三九一億円、当期利益は九億円。
　物流子会社ながら、輸送計画立案などグループ全体の物流に関する裁量権が極めて大きい。
こうした特徴を生かし、自社の物流インフラを用いた外販の拡大に力を入れている。
一二年七月には即席めん大手のサンヨー食品と共同物流を開始。
飲料と即席めんという異例のタッグを実現した。
自社の拠点を使った受注業務代行なども手掛け、外販比率を現状の約三割から、五割まで高めることを目指している。
本誌解説業績の推移（大塚倉庫単体） 45,000 40,000 35,000 30,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0 1,200 1,000 800 600 400 200 0 918 39,167 ※単位はいずれも百万円売上高（左軸）当期利益（右軸）０８年３月期０9 年３月期 10 年３月期 11 年３月期 12 年３月期