第1部目指せアジアの物流メジャー　DHL ジャパン──ＢtoBからB to Cに事業領域を拡大　DHLジャパン　山川丈人　社長[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年3号

特集
第1部目指せアジアの物流メジャー　DHL ジャパン──ＢtoBからB to Cに事業領域を拡大　DHLジャパン　山川丈人　社長

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

MARCH 2012　　26 DHL ジャパン ──�
�toBからB to Cに事業領域を拡大　成長のエンジンをアジアと見定め、大規模投資を重ねてきた。
欧州の金融危機に直面しても、その方針は変わらない。
アジアでインターネット通販の BtoC貨物が増加しているのに対応し、現在、ネットワークのカスタマイズを検討している。
アジアへの投資を継続 ──ドイツポストＤＨＬのお膝元の欧州で、経済危機が叫ばれています。
　「マクロ経済の指標を見ると確かに経済は傷んでいます。
しかし、実際に欧州でビジネスをしている同僚や顧客企業の方に話を聞くと、彼らは日本で騒がれているほど深刻には捉えていない。
例えばギリシャ危機が欧州全体に飛び火して、今すぐにでも危機的な状況に陥ると考えている人は私の周りにはそう多くはいません」 ──�
庁硲未箸靴討發修海泙波甦囘�任呂覆ぁ� 　「もちろん本社の経営層はセンシティブに見ているでしょうが、必ずしも欧州の景気動向とＤＨＬのビジネスが一〇〇％リンクするわけではありません。
実際、昨年十一月、十二月の荷動きは決して悪くなかった。
確かに景気が減速すれば最終製品の荷動きは鈍ります。
しかしＤＨＬは景気の波を受けにくい書類や緊急部品なども多く取り扱っています」　「また、一般的な企業は景気後退期に在庫を圧縮ようという動きを見せますが、そうなれば在庫が足りなくなって緊急輸送を求めるシーンも増えてくる。
必然的にエクスプレス事業に対する引き合いも増える。
当社にとってはビジネス機会が増える側面もあるのです」 ──しかし欧州危機が業績に無関係とは考えられません。
　「今やＤＨＬグループの稼ぎ頭、成長のエンジンはアジアにシフトしています。
そのアジアでは引き続き経済成長が続いている。
ＤＨＬのビジネスも順調に推移していて、アジアでナンバーワンの座を確保しています。
欧州の景気が多少もたついたとしても、アジアが健全である限り、ＤＨＬグループに与える影響は深刻なものにはなりません」 ──新興国投資の行き過ぎを見直すという動きはありませんか。
昨年、ＤＨＬは中国の国内宅配事業から撤退しています。
　「その件について、私は答える立場にはありませんが、ＤＨＬの強みを活かせるインターナショナルの部分により特化しようという姿勢の一環だと理解しています。
決してアジアに対するコミットメントが減退したわけではありません」　「実際、アジアに対するコミットメントには一貫して非常に強いものがあります。
二〇〇〇年から〇七年の間に、アジア太平洋地区で二二億ドル規模のインフラ投資を実施してきました。
〇八年には香港セントラルアジアハブを拡張し、インドのバンガロールにエアターミナルを開設しています。
〇九年には韓国および台湾にゲートウェイを新設しました」　「昨年六月には一億ユーロを投じ、日本発着を含むエアネットワークを拡大しています。
貨物搭載量一〇〇トンの航空機三機を、東京─香港間、シンガポール─香港間、上海─香港間といった基幹路線に投入しました。
これによって貨物搭載量が約二倍になった。
特に日中間のルートは日本および世界経済にとって最重要路線です。
両市場間のアクセスをより強力にサポートすることで、荷主の利便性の向上に貢献していきます」　「今夏には上海にアジアで二つ目となるハブを開設します。
八万八〇〇〇?の敷地に、総床面積五万七〇〇〇?の仕分け施設や六五〇〇?のオフィス施設などをオープンします。
これは既存の上海ゲートウェイ施設の数倍にもおよぶ規模です。
総投資額は約一・四億ユーロに及びます」 DHLジャパン　山川丈人　社長第1部目指せアジアの物流メジャー 27　　MARCH 2012 ──中国のＳ・Ｆ・エクスプレス（順豊）やオーストラリアのトールグループ、そして日本のＯＣＳなど、アジア圏を対象とする国際宅配企業が増えています。
アジアにおける競争環境に変化は感じますか。
　「我々としても注目はしていますが、まだ彼らはビジネスを始めたばかりなので判断材料が少な過ぎます。
ただし、新規参入が増えるということは市場にとって健全なことだと思います」 ──脅威ではない？　「例えばある競合相手が赤字覚悟の価格攻勢をしかけてくれば、一部の顧客は一時的に当社から離れるかもしれません。
しかし、限られた自社フレーターしかない彼らにそれが継続できるとは思えません。
自社フレーターのコスト優位性は圧倒的です。
しかも、この商売はあらゆるエリアで、質の高いサービスを永続的に提供できなければ生き残ることはできない。
そのためにはインフラの他に、ブランド戦略や人材教育が必要になります。
それには莫大なコストと長い時間がかかる。
買収によってネットワークだけを手にすれば済むという話でもありません。
ＤＨＬはアジアで四〇年にわたってビジネスを展開してきました。
一朝一夕に他社が真似できるものではないと自負しています」Ｂ to Ｃ物流への対応策を検討 ──アジアでは国際通販、つまりＢ to Ｃの貨物が伸びています。
一方、ＤＨＬのエクスプレス事業はＢ to Ｂの貨物を対象に設計されています。
　「Ｂ to Ｃの荷物はアジアだけでなく、グローバル全体で伸びています。
我々としても積極的に取り込んでいく方針です。
現状はできる範囲で対応していますが、今後は体制を少しチューニングする必要がある。
例えばＢ to Ｂ用の大型車で個人宅へ配送するのは不便なので、小型車に変えていく。
さらに自社だけで網羅するのではなく、 to Ｃに強い企業との提携も視野に入れています。
個人とのフェイス to フェイスの部分をどう効率化するかなども検討しています」 ──�
圍裡圓�蹈献好謄��校�箸�蘚餌爐靴燭茲� に、ここ数年で他のインテグレーターは事業の選択と集中を進めています。
それに対してＤＨＬはエクスプレス、フォワーディング、ロジスティクスとフルラインでサービスを揃えている。
利益率の低いロジスティクス事業を整理せずに、あえて温存しておく理由は？　「私が答えられる範囲を超えた質問ですが、ＤＨＬグループが目指しているのは世界ナンバーワンのロジスティクス企業です。
世界中のあらゆる場所で、全てのニーズに応えていく。
もちろん、利益率や採算性が悪ければ改善していく必要がありますが、顧客の声を疎かにすることはできません」 ──フルラインで事業を展開していても、シナジー効果があるようには見えません。
　「三つの柱があることは大きな武器です。
例えば日本ではエクスプレスの営業社員の数が最も多いのですが、彼らは他の二つの事業のことも頭に入れてフィールドワークをしている。
顧客に対して最善の提案ができるし、顧客にとっても一つの窓口であらゆるサービスを受けることができるという利便性がある。
また、グローバルでは自動車やヘルスケアなどの主要産業あるいは特定の主要顧客に対して全事業に横串を刺してサービスを提供する組織があります。
そこでは三事業が有機的に機能し、顧客からの支持を得ている。
単一事業だけでは広がりも深みも出てきません」新たに貨物機を投入し、アジア航路を増強北アジアハブの完成イメージ図。
最新の仕分け装置も導入されるシンシナティ─香港─バーレーン間でB777を3機投入北アジアハブを上海に開設予定 A300-600GF 貨物機�
乙，髻∨無�盜畊舛�茲咼� ニラ─香港路線に再投入し、輸送力を88％増加 1 億ユーロを投資し、搭載量100トンのB747-400 型BCF 3 機を3つの基幹路線（東京─香港、シンガポール─香港、上海─香港）で使用開始近年の主なアジア投資 2008 年 2009 年 2011 年6月 2011 年8月 2012 年下半期内容香港セントラルアジアハブ拡張インドのバンガロールにエアターミナル開設韓国および台湾にゲートウェイ新設時期物流大手の特集