ロジビズ :月刊ロジスティックビジネス
ロジスティクス・ビジネスはロジスティクス業界の専門雑誌です。
2012年1号
特集
第2部 グローバル競争のSCM戦略 「新興国市場にこそS&OPを適用しろ」 クロスフェイス 永海靖典 COO マネージングディレクター

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JANUARY 2012  22  商品は先進国向けの劣化版。
資金回収が怖いので掛け 売りはしない。
売れ残った在庫は流通業者に値引き販売 で押しつけ、後は知らぬ振り。
そんな場当たり的な戦略 で新興国市場を攻略できるはずがない。
市場環境の未整 備な新興国にこそS&OPを適用して管理を強化すべきだ。
(聞き手・大矢昌浩、石鍋 圭) クロスフェイス 永海靖典 COO マネージングディレクター サムスンの在庫日数が低いわけ ──クロスフェイスは新興国ビジネスの支援とS&O Pをソリューションの柱に据えています。
二つはどう 結びつくのでしょうか。
 「新興国ビジネスにこそS&OPが必要なんです。
先進国であれば営業マンのスキルが高いため、予算に 対するブレもそうは生じません。
市場環境を見渡し ても、小売りやディストリビューターが高度に発達し ている。
必要な情報が取りやすく、非常にビジブル でビジネスがしやすい」  「一方の新興国では、経験の浅い営業マンがどうし ても多くなる。
予算や計画を提出させても信頼性は 低い。
自分の思い込みだったりして、数字の裏付け がほとんどありません。
小売りやディストリビュータ ーも成熟しているとは言い難い状況で、CPFRも 実現できない。
だからこそ、セールスフォースの強化 も含め、デマンドマネジメントをしっかりする必要が あるんです」  「ところが日本の企業はこれまで新興国の仕組み作 りを軽視してきた。
現地のニーズに向き合うことを せず、先進国向け製品の機能を削ぎ落としてコスト を下げるという短絡的なマーケティングを行ってきま した。
売り方にしても資金回収が大変なので、キャ ッシュオンデリバリーでムリヤリ売り切ってしまうと いうやり方がメーンです。
その結果、無計画な値引 き販売に陥っている」 ──その新興国市場ではサムスンの勢いが盛んです。
S&OPが成長のエンジンになっている?  「サムスンでは『S&OM』という言葉を使ってい ますが、それが強みの一つになっていることは間違 いありません。
もちろんサムスンも新興国でキャッシ ュオンデリバリーをしていますが、それとは別に、与 信を取りながらのビジネスもしっかり展開している。
そこでは販売と在庫が緊密に同期されています。
計 画を特に重視したPDCAサイクルも上手く機能して いる」  「だからこそ、押し込みに頼る必要もなくなるので す。
早いタイミングで経営陣が意思決定して効果的に 製品を流通させることもできるし、状況によっては 生産ラインにブレーキをかけることも可能になる。
あ えて利益率を削ってシェアを取るというような戦略的 な選択もできている。
新興国だからといって、決し てレベルの低い仕組みを適用しているわけではないの です」 ──日系企業とサムスンとの差は大きい。
 「実際、サムスンの中国事業の在庫回転日数を見て みると、ライバル企業に比べて極端に少ないことがわ かります。
二〇一〇年の在庫回転日数は三・九日で、 リーマンショックの影響を色濃く受けているはずの〇 九年でもわずか四・四日です。
しかも売り上げは両 年とも前年比一五〇%以上を達成している。
それに 対し、日系のライバルメーカーは三〇日、四〇日、ア イテムや時期によっては六〇日というレベルで在庫を 抱えてしまっている。
売り上げの伸び率も前年比で マイナスでした。
要因はデマンド側の数値計画が統制 できていなかったり、乱れたりしているからに他な りません」 ──日系企業も近年アジアへのシフトを加速させてい ます。
上場メーカーの海外売上比率も全体的に伸び ている。
それほど海外事業が不振という印象はあり ませんが。
 「売り上げが伸びている場合でも、事業構造的な問 題を抱えていることが多い。
当社への引き合いが増え 「新興国市場にこそS&OPを適用しろ」 グローバル競争のSCM戦略 特集 ていること自体がその一つの証左です。
確かに、部 分的に勝っている分野はあります。
例えばあるカテ ゴリーでシンガポール国内のシェアを取れていたとし ても、それではマレーシアやインド、中国といった市 場ではどうなのか。
局地戦で成功しているケースは あってもグローバル市場全体を上手くマネジメントで きている日系企業は数えるほどしかありません。
た とえ売れていたとしても、キャッシュオンデリバリー で押し込んでいるだけで、流通段階に大量の不良在 庫がだぶついていたり、採算割れを起こしているケ ースが多い」 日本型S&OPの確立を ──どこから手を付ければ良いでしょうか。
 「多くの日系企業は本社の事業部と海外販社が分離 されています。
製販が分かれていて完全に別組織に なっている。
海外販社は売上高を伸ばすことしか考 えていない。
一方、各事業部に紐付いている生産側 はラインの稼働率や生産対応力の向上ばかりを考え ている」  「本社事業部と海外販社を比べれば当然ながら事業 部の方が権限は強いので、結局のところ現地のマー ケットやデマンドを無視した、売れる見込みの立たな い製品がどんどん作られ、販社側に押しつけられる 格好になる。
結果として、サプライチェーン上の同期 が全く取れていない。
まずはこの構造を見直さなけ れば」 ──サムスンを真似るべきですか。
 「単純にサムスンの真似をしてもうまくはいきませ ん。
部分的に要素を取り入れたり、同じベクトルを向 くのはありですが、結果の導き方は違ってくるはず です。
日系企業とサムスンでは、組織や権限、マネ ジメントやオペレーションのプロセス、ITインフラ、 原価構造、マーケットにおけるポジションなど前提条 件が違いすぎます」  「例えば、サムスンは本国である韓国で生産して中 国のボリュームゾーンに売り込むという戦略を採って いますが、これが可能なのは既に中国のマーケットシ ェアを抑えているからです。
流通させるための拠点 や政策、カスタマーサービス機能なども充実させてい て、規模のビジネスを展開できている。
そこを見ない で日系企業が日本本国で生産して出荷するというの は、現地の海外販社からすると無謀な施策でしかな い」 ──ではどうすれば?  「日本型のS&OPを確立する必要があります。
私 がイメージしているのは、これまでの在庫ドリブンの モデルから、もう少し販売サイドの視点に立ったマー ケットドリブンのモデルへの転換です。
具体的には、 販売サイドのマネジメントの短サイクル化を何よりも 優先させる。
日系企業の特徴として数字に対するコ ミットメントの弱さが挙げられますが、販売サイドが コミットメントを明確にした上で、メッシュをこれま での月次から週次に縮める。
そして、逐次、立てた 予算や利益への影響を確認する。
シンプルですが、こ れだけで数字は上がる」  「S&OPでは中長期の視点も確かに重要ですが、 いくら将来の計画を立てても足下の短期的な数字が 曖昧なままでは意味がありません。
まずは販売サイ ドのビジネスプロセスを革新し、その上で生産や事業 部サイドと連携させていく。
それが利益を創出する日 本型S&OPに繋がってくるはずです。
この一、二 年でそれが確立できるかどうか、私はそこが勝負だ と思っています」 23  JANUARY 2012 今後のデマンド・サプライチェーンマネジメント 今後の デマンド・サプライチェーン マネジメント グローバル・各国市場への対応 *今後の事業環境(先進国と新興国の混在) 売上機会を意識しつつ、利益創出型への転換 顧客要求への対応・同期 *業界他社に先んじた見通しと競争力の向上 供給体制の再編 *対応力とスピードの両立 *部材、モジュール、製品 (外部リソース活用含) あるべきプロセス、組織、事業インフラへの変革 *マネジメント/オペレーション クロスフェイス資料より

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