Case study メーカー　アサヒビール──鮮度競争からコラボレーションへ[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年12号

特集
Case study メーカー　アサヒビール──鮮度競争からコラボレーションへ

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

DECEMBER 2012　　26 キリンビールとの共同化がスタート　二〇一一年六月、アサヒビールとキリンビールによる物流共同化が始まった。
首都圏の一部エリアで、アサヒとキリンの配送拠点に相互乗り入れするかたちで共同配送を行っている。
茨城・埼玉・長野・静岡の四県ではビール空瓶や空樽、パレットなど空容器の回収を両社で役割分担している。
　圧倒的なシェアを背景に長年にわたって物流の効率化を進めてきた両メーカーが共同化でメリットを出せる部分は限られている。
工場からの出荷は既に大型車が満載で、そこから溢れた分しか混載の対象にはならない。
両社工場の位置が離れている場合には、それさえも難しい。
　首都圏で始まった共配を地方に展開するのも困難だ。
両メーカーとも首都圏には中小型車で小売店や飲食店に配送するための積み替え用センターを複数置いている。
末端配送は本来であれば卸の役目だが、人手不足だったバブル時代にメーカーが卸を支援するかたちで整備した。
　メーカーは卸からは配送代行料を徴収しているが割の合う仕事ではない。
しかも、センター納品が増えて、末端配送の積載率は低下する傾向にあり、相互乗り入れにはメリットがあった。
しかし、地方は卸の自社配送が基本で、メーカーの積み替え拠点もほとんどない。
　それでも両社が共同化に踏み切った意味は小さくない。
長年ビール業界では大手メーカー四社がそれぞれ独自のサプライチェーンを整備し、メーカー系列間で激しいシェア争いを続けてきた。
しかし、メーカーのマインドセットは変化した。
　アサヒビール営業統括本部流通部の松浦端担当副部長は「これまでは配送においても保管においても、全部自前でやることで成長してきたわけだが、今は競争する部分と共同でやっていく部分を整理して、企業の枠を超えたコストダウンを進めていかなければいけないステージに入っている」と言う。
　八〇年代後半から続けてきた“フレッシュローテーション”の取り組みによって、同社の「スーパードライ」のメーカー在庫は既に三日台まで抑制されている。
生産してから四日以内に出荷されて、九割以上がメーカーの物流拠点を経由せずに、そのまま取引先のセンターに納品される。
　九四年には既に五日台を達成していた。
その後、二〇〇一年にＳＣＭ本部を設立。
需給調整や生産計画、調達機能を集約してプロセスとシステムを統合したことで、〇四年に三日台を達成した。
　翌〇五年にはＳＣＭ本部を廃止。
同時にＳＣＭ本部傘下のＳＣＭ推進部を物流システム部に改称。
それ以降は社内に「ＳＣＭ」を冠した部署は置いていない。
ＳＣＭ機能を各部門に改めて分散させて、市場の最前線の動向を常にウォッチしながら緻密な管理を徹底している。
　現在、需給管理は営業戦略部がベースとなる予測を立て、それに基づき物流システム部が生産計画を作成し、在庫を配分するというプロセスをとっている。
その最前線では納品先ごとに過去の実績から発注頻度や発注量を分析し、さらに担当営業からの情報などを加味して、物流システム部のスタッアサヒビール ──鮮度競争からコラボレーションへ　メーカー在庫は既に3日台まで抑制された。
取引制度改革で流通在庫の削減も済ませた。
キリンビールとの物流共同化にも踏み切った。
個別企業の取り組みは既に限界に近付いている。
次のステージへの突破口を、製配販3 層による日本型コラボレーションに期待している。
　　　　　　　　　　　　　　　　（大矢昌浩、渡邉一樹）営業統括本部、流通部の松浦端担当副部長 Case study メーカー 27　　DECEMBER 2012 フが日々在庫量を調整している。
　「システムで過去データから統計的に需要を予測することはできても、新製品の動きや将来どうなるかまで分かるわけではない。
やはり最後は人間の判断にかかってくる。
担当者の匙加減一つで在庫水準は大きく変わってくる。
並大抵のことでは三日台という在庫レベルは維持できない」。
かつては物流システム部門に在籍していた松浦担当副部長は説明する。
　松浦担当副部長が現在所属する流通部は取引制度の設計と運用を担っている。
鮮度の高い商品を消費者に届けるために、特約店や小売りの在庫を適正化することが主な役割の一つだ。
　ビール業界では〇五年にメーカー四社が主導する形で、抜本的な取引制度改革が実施に移されている。
従来の「応量リベート」をやめて、物流効率化の進展具合によって支払われる「機能リベート」に一本化。
希望小売価格・希望卸売価格・メーカー出荷価格からなる「三段階建値制」も廃止し、価格をオープン化した。
　これによって、応量リベート頼みのまとめ買いによる廉価販売は効かなくなり、適正量を仕入れて、業態に合わせた価格で販売するというモチベーションが流通側に強く働くようになった。
大型車単位の取引やＥＯＳの普及も広がり、サプライチェーン全体の効率化が大幅に進んだ。
　それと同時に酒類の流通構造は大きく変化した。
九八年から始まった酒販免許の規制緩和によって酒類の販売チャネルは急速に多様化した。
それまでメーンだった一般酒販店に代わってまずはスーパーが躍進。
国税庁の資料によると、九五年に六六％だった一般小売店の販売数量構成比は、〇九年には一九・一％まで低下。
逆にスーパーは九五年の一四・一％が、〇九年には三四・九％まで伸長している。
　これに呼応する形で酒卸の統廃合も進んだ。
九五年に約一七〇〇あった卸売業者が二〇一一年には約六〇〇まで絞り込まれた。
　そして現在は大手小売りのＰＢブームが酒類にまで波及している。
酒税法の関係から帳合は卸を通さざるを得ないが、実質的にはメーカーと小売りの直接取引だ。
商慣行の是正に向けて　メーカーが自分の思い通りにサプライチェーンを動かせる時代は終わった。
アサヒビールは昨年、経済産業省が音頭をとり、消費財分野における代表的企業四〇社が集結した「製配販連携協議会」の発起人企業に名を連ねた。
同協議会では取引慣行の是正、配送共同化、情報システムの標準化について、それぞれワーキンググループ（ＷＧ）を設けて協議を行っている。
　具体的には、製造日から賞味期限までの期間の三分の一を過ぎた商品の納品を小売りが認めない、いわゆる“三分の一ルール”の緩和などが議題に上がっている。
ビールメーカーの場合、三分の一よりずっと短いリードタイムで納品しているため、実質的には影響を受けていない。
それでも「三層で工夫できることがあるなら一緒に取り組みたいという姿勢で臨んでいる」と松浦担当副部長は言う。
　�
廝任砲�韻誅辰傾腓い鷲�困靴盻臘瓦箸聾世� ない。
廃棄損の削減をはじめ総論には各社賛成でも、各論に入ると意見が食い違う。
仮にＷＧ内で合意ができたとしても、それを業界全体にどうやって浸透させるのか、具体的な方策が見えてこない。
欧米と違って日本はメーカーも小売りも上位集中が進んでいない。
製造販売連携協議会に各分野のトップ企業が集まったといっても、そのシェアは限られている。
　しかし、個別企業の取り組みは既に限界に来ている。
製配販三層によるコラボレーションにその突破口を期待せざるを得ない。
勝つのは誰だ食品ＳＣＭ特集酒の業態別の販売割合一般小売店 66.0％コンビニエンスストア 10.9％スーパーマーケット 14.1％百貨店等 1.7％百貨店 0.8％出所：国税庁「酒のしおり」よりその他 7.3％一般小売店 19.1％コンビニエンスストア 11.1％スーパーマーケット 34.9％量販店 14.7％業務用 8.7％ホームセンター・その他 4.9％ドラッグストア 5.8％ 1995年 2009年