グローバル・サプライチェーン再構築実践ガイドの策定に着手[SOLE]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年11号

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SOLE 日本支部フォーラムの報告 The International Society of Logistics NOVEMBER 2012　　84 　�
咤錬味兎鐱椹拮瑤任郎Ｇ�戮�� 新たに｢グローバル・サプライチェーン再構築実践ガイド｣の策定に着手した。
「米国防調達ガイドブック」のフレームワークを利用して、民間企業がサプライチェーンを設計・運用するための方法論をまとめる。
（ＳＯＬＥ日本支部事務局幹事　曽我部旭弘）ロジスティクス理論の原点　我が国において事業システムの開発・改善は、基本的に個別企業による独自の取り組みによって進められてきた。
事業モデル開発設計のための知識・知恵の体系化は、チェーンストア業態の開発のために「流通の戦略シリーズ」全八巻が一九六五年から七五年にかけて出版された程度で、それ以降はほとんど見受けられない。
　その間にもコンビニエンス・ストアの台頭や、ユニクロをはじめとする製造小売業の開発などが日本で進んだが、それらは全て個別企業のリスクの元で開発、実践されてきたものである。
　これに対して欧米、とくに米国は国を挙げて事業システムの開発とその体系化に取り組んできた。
業種別事業モデルの開発では「ＡＰＱＣ（米国生産性品質センター）」が目を見張るような体系化を実現し、他にも「標準原子力パフォーマンスモデル（ＳＮＰＭ）」など日本が見習うべきことは多い。
　これらの研究の原点にあるのが「米国防調達ガイドブック（ＤＡＧ）」である。
さらには国防調達のスペシャリストを育成するための「ＤＡＵ（国防調達大学）」や「ＥＣＲＣ（電子的商取引開発センター）」など、社会インフラとして高い存在価値を持つ組織を米国は数多く有している。
　我が国においても、事業システム開発の知財・ナレッジを個別企業に埋もれさせてしまうのではなく、それを再利用できるようなインフラが必要であろう。
我々ＳＯＬＥロジスティクス学会日本支部も微力ながらその一端を担いたいと考えている。
　筆者は食品メーカーに勤務する実務家として、一九六〇年代後半に物流情報システムの構築に取り組んだ。
「注文」を「現金」に換えていくプロセス、すなわち「受注」「配送」「請求」「回収」業務の標準化と製品在庫の適正化を目指したが、その実現は困難を極めた。
　物流は種々な業務・プロセスをつなぐ機能である。
それなのに販売・製造・調達などの機能とプロセスが整理されないまま、その最適化と向き合うことになり、会社全体の業務構造や取引習慣、ルールを変革することの困難さを、身を持って体験することになった。
　そこで当時の筆者は原点に立ち返って、事業システムとは何か、その変革とは何を指すのか。
食品メーカーとして「どんな製品・サービスを、誰に、どのようにして届けるか。
そのグローバル・サプライチェーン再構築実践ガイドの策定に着手生産計画部品調達図1　事業プロダクト・プロセス革新とグローバル対応　GSC・国際工程管理（ライフサイクルマネジメント）＊（新国際工程管理）事業計画開発・実施準備調達販売生産運用・サービスリタイアメント（撤退） ? 事業企画準備段階? 実施段階? 運用・廃棄段階 ?1 ?2 ?3 自社分析事業企画事業設計 ? ナレッジプロジェクト　マネジメント ? マネジメント改善（組織・人的資源管理・財務など） ? マインド・スキル開発と習得 ? 現行事業・業務改善（現場を磨く）（繰り返し量産）（個別受注設計生産）販売計画引合い仕様打合せカスタマイズ設計生産計画部品調達受注処理輸配送配置現地工事運用リタイア廃棄・再利用完成品在庫 ?5 ?4 工程作りネットワークネットワーク業務プロセス作り製品支援生産保全・整備（TPM）据付け生産 85　　NOVEMBER 2012 ＤＡＧに準じて以下のようなサブシステムから構成されると仮設した。
?事業企画準備段階（自社分析、事業企画、事業設計、ネットワーク業務プロセス作り、ネットワーク工程作り） ?実施段階（繰り返し量産タイプ、個別受注設計生産タイプ） ?運用・廃棄段階（製品・サービス配置、保全・廃棄） ?ナレッジプロジェクトマネジメント ?現行事業・業務改善（現場改善） ?マネジメント改善 ?マインド・スキル開発と習得　その全体像が図１である。
そのうち「?・事業企画準備段階」は図２のようなプロセスを踏む。
このように各サブシステムを可視化した、次代を担う我が国の若き実務家たちの助けとなる実践的なガイドを作成した、調査報告書として発行する計画だ。
　これも含め本年度ＳＯＬＥ日本支部では、「ロジスティクス基盤技術」として「ＤＡＧ・ＰＭＢＯＫ分科会」を展開し、「業種別ＲＡＭＳ」では鉄道と原子力、「モデル化」では事業機能のＷＢＳ展開をテーマとする報告を行う計画だ。
我々の小さなナショナルセンターとしての活動記録が、いつの日か欧米に匹敵する知的財産として進化していくことを願っている。
めて我々に示した。
その変革にはデザイン思考に基づいた事業ライフサイクル全体のエンジニアリングとマネジメントが必要である。
　そこで我々ＳＯＬＥ日本支部では、今年度の活動の柱の一つとして｢グローバル・サプライチェーン再構築実践ガイド｣の策定に着手することにした。
ＤＡＧのフレームワークをベースに、それを民間に転用するかたちで、グローバル・サプライチェーンを構築・運用する手法をまとめる。
　事業システムのライフサイクルは、ために必要なしくみはどうあるべきか」を改めて検討することにした。
　そのために早稲田大学生産技術研究所（当時）の吉谷龍一教授からワークデザインによるシステム設計方法および生産システムのあり方を検討・設計・記述する訓練を受けた。
また当時、花王の物流を統括されていた山越完吾氏からＢ・Ｓ・ブランチャード博士の著書｢ロジスティクス・エンジニアリング・マネジメント（ＬＥ＆Ｍ）｣を紹介され、深い関心を持って研究を重ねていった。
　後日、「ＬＥ＆Ｍ」は米国防省の調達ガイド（当時はＭＩＬ規格）を民間向けに転用した解説書であることを知った。
それから現在に至るまで米国においてロジスティクスは軍事技術体系の中で育まれ、それを逐次、民間に転用するかたちで発展してきた。
米軍の知見を民間に転用　　今日、我々はグローバルなサプライチェーンの再構築を迫られている。
昨年の３・ 11 の大震災は、サプライチェーンが複雑でグローバルな物流ネットワークから成り立っていることを改図2　「?・事業企画準備段階」フレームワーク　 ?．1〔自社分析〕 ?．2〔事業企画〕 ?．3〔事業設計〕 ?．5〔事業ネットワーク工程作り〕?．4〔事業ネットワーク業務プロセス作り〕自社経営実態を知り、段階的成長のために事業再編成計画を立案する企画対象事業毎にビジネスモデル（事業計画）を策定する企画対象事業モデルの詳細仕様・要件を整え、実現ステップを決定する 1 沿革・経営理念分析 2 業界・事業の業務プロセス分析 3 決算書・財務分析 4 経営戦略、マーケティング分析 5 人的資源管理分析 6 利益・資金計画 7 リスクマネジメント 1 製品・サービス・競合優位性 2 ビジネスモデル・事業規模 3 事業ビジョン・達成ステップ 4 製品・サービス詳細検討　実践プロセス戦略的連携 5 売上利益の前提条件整理と　数値目標 1 製品・サービスの品質機能展開 2 製品・サービス構成と部品サービス毎　ネットワーク工程プロセス設定 3 部品プロセスの要件仕様の設定　　　〃　　　　製作図書作成 4 原単位設定 1 拠点ネットワーク配置計画　特に生産物流拠点と輸配送ネットワーク 2 調達・生産・物流などネットワーク　コスト見積り 3 設備投資採算の確認 1 現行業務組織体系で改造する事項を想定 2 対象市場・顧客との関係で　所要業務・組織化 3 本部・支部で開発・調達生産等　業務分担想定 4 ITC情報化開発すり合わせ計画 5 運用条件、原単位などの想定と　マスターメンテナンス 5 QCDの事前評価 6 ネットワーク工程能力想定・評価 7 プロジェクトの計画と運用　（WBS 展開） 6 投資採算　資金繰り計画など＊事業構成・事業マップ事業毎顧客売上、粗利貢献分析事業毎SWOT 分析など＊経営改善計画で事業再編成の方向付けを行う＊企画対象事業をSC上で概要を決定する事業再編成計画対象事業ビジネスモデル( 事業計画) 実施段階へ事業設定で設定したネットワーク工程を現行で活用できる拠点ネットワークも利活用して実現する事業設計で求められる業務プロセス要件を実現するため業務体系を作り込む