第2部最前線の仕事、やりがい、人事制度　航空フォワーダー　近鉄エクスプレス荷主の要望に最後まで応える[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年11号

特集
第2部最前線の仕事、やりがい、人事制度　航空フォワーダー　近鉄エクスプレス荷主の要望に最後まで応える

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

NOVEMBER 2012　　32 トラブル対応で実力が試される　「重要な部品だ。
これが届かなければ、海外工場がストップしてしまう」。
近鉄エクスプレス（ＫＷＥ）新宿輸出営業所の舘野祐介主事のもとに、緊迫した顧客の声が届いた。
東日本大震災後の混乱で船に載せられなかった部品を、航空便で急いで運ばなければならない。
　すぐに内勤のカスタマーサービス（ＣＳ）に連絡し、スペースの確保に動いた。
しかし、緊急事態はどこも同じ。
何らかの「決断」が必要なのは明らかだった。
結果を顧客に報告する。
「なんとかこれだけ場所を押さえました」「足りないじゃないか」「申し訳ございません。
荷物に優先順位を付けてください」「じゃあこれが先だ」「残りは明日でも間に合いますか」「ダメだ」「では何時までなら」････。
　薄氷を踏むようなせめぎ合いの末、荷物の最終デッドラインや最低限、運ばなければならない量を聞き出す。
そこからは再び社内調整だ。
　外回りが掴んできた情報はＣＳに集約され、担当者が「Ａ社は明日一七時に着けば間に合う。
Ｂ社も大急ぎだが目的地が空港から近い。
この便でも間に合う」と捌いていく。
そこに外回り営業も加わり、細かな調整を加えて最適解を見つける。
震災後はそんな毎日が数カ月続いた。
　顧客の要望に一〇〇％応えられたわけではなかったが、一度も「もういい！」と見放されることなく乗り切った。
冒頭の顧客からは後日、「何とか生産が間に合った。
ありがとう」と告げられた。
「パートナーとして認めてもらえた」。
そんな喜びが、心の奥底からわき上がった。
　現在、日本から電子部品や自動車関連などを輸出している荷主一〇社を担当している。
営業マン一人が担当する社数としては少ないほうだ。
しかし、大手荷主が中心で、同じ会社であっても事業部ごとに対応する必要がある。
　その一つから「送った製品が壊れていた」という情報を聞きつけた。
すぐさま実態調査を行ったところ、一つ一つの製品が小口でバラバラに出荷されていた。
小さな荷物は取扱時に損傷する可能性が高い。
そこで「出荷をまとめてパレットに積み付ければ、故障率はぐんと減りますよ」とアドバイスした。
　本来の担当は輸出業務の営業だが、二年ほど前から三国間輸送にも力を入れている。
日系企業の海外シフトに伴い、日本を経由せずに国外の拠点から直接、世界各地の消費地に荷物を送ることが増えてきた。
　しかし、そのフォワーディング業務の委託先を最終決定するのは、やはり日本の本社。
担当営業の舘野主事がＫＷＥのグローバルネットワーク全体を代表して交渉することになる。
　近鉄エクスプレス荷主の要望に最後まで応える　フォワーダービジネスは、輸送キャリアや倉庫会社のような重いアセットを必要としない。
それだけに人材が全てと言われる。
なかでもKWE は、荷主の懐に深く入り込み、担当者のあらゆる要望にきめ細かく対応することを自らの強みとしてきた。
グローバル化が進んでも、その伝統は変わらない。
近鉄エクスプレス新宿輸出営業所の舘野祐介主事航空フォワーダー第 2部最前線の仕事、やりがい、人事制度 33　　NOVEMBER 2012 　海外現地法人でオペレーションを担当する海外スタッフと、顧客との間を舘野主事が取り持つ場面も増えてきた。
先日も中国の現地法人スタッフから「急に荷物が増えたため、予定していたフライトに積みきれません」と第一報が入った。
　即座に頭の中を整理する。
次のフライトにスペースはあるか。
どれくらいまでなら積み込めるか。
目的地の空港到着後に遅れを取り戻す余地はあるかなど、中国のスタッフとやり取りをしながら、代替プランを詰めた。
その結果、なんとか納期には間に合うことが判明した。
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当初四年間は、京浜輸出営業所でＣＳを担当した。
営業マンや顧客からの指示を、的確にテンポよく捌いていくことが求められた。
一日に処理するＢ／Ｌ（運送状）は二〇～四〇件。
一つの処理に長時間を費やすわけにはいかない。
インボイスに記された顧客からの指示に従い、どのサービスを使い、どの飛行機に載せるかなどを素早く決定していく。
　顧客から緊急の電話が入る。
「今日、一七時のフライトに乗せたい荷物がある」。
素早く時間を確認するが、不可能だ。
今からでは成田への到着すら難しい──。
だが、そう言ってしまえば取引は成り立たない。
　「それぐらい急いでいるんですよ」。
顧客の声から焦りが伝わってくる。
考え込む時間はない。
「じゃあ二〇時のフライトでどうですか」「一〇分以内に書類を用意してください」「三〇分でトラックを回します」。
瞬時に代替案を用意する。
そうやって、最後まで顧客の要望に応えようとするカルチャーが社風として根付いている。
　〇七年には、アメリカのアトランタで一年間海外研修を受けた。
海外スタッフとコミュニケーションを取りながら、海上、航空、輸出入、倉庫業務から外回りの営業まで一通りの実務を学び、エンド・ツー・エンドの全体を見届けた。
交通慣習、道路状況、ドライバーの労働条件････様々な状況が土地土地によって全く違うということを肌で学ぶことができた。
　外回り営業マンとなった後も、そんな幅広い経験を活かした調整力が強みになっている。
海外で遅配があったときも「なぜ遅れたか」を顧客に丁寧に説明し、ＣＳとの連携で素早く代替案を出せる。
　現在三二歳。
いつかは海外駐在員も経験したい。
そもそも「国際的に躍動するような仕事がしたい」というのが入社の動機だった。
一〇年が経った今、着々とその目標に近づいている。
新卒社員にＤＮＡを刷り込む　�
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ここ数年は四六～八九人を採用しており、今年は五〇～六〇人の予定だ。
ポテンシャルの高い新卒を獲得し、ＫＷＥ伝統の「ガツガツしたＤＮＡ」（田中莊一人事部長）を叩き込む。
　そのために新入社員を入社数年の先輩社員が教育する「サンシャイン・ステップアップ」という制度を設けている。
先輩社員がマンツーマンでトレーナーとなり、先輩と新人が手書きの専用ノートを交換日記のようにやり取りをする。
ネット全盛の時代だが、田中部長は「敢えて手書きのノートを使うことで、先輩・後輩のコミュニケーション密度を高める狙いがある」と言う。
入社後三カ月の新人研修を済ませ、実際に現場に配属されてから当初三カ月の見習い期間は毎日ノートを交換し、新人が「どんな業務をどのように行ったか」を報告し、先輩は「こうした方が良い」とアドバイスを送る。
トレーナー自身を人間的に成長させる目的もある。
研修はその後も階層別教育、業務教育、資格取得支援、外国語、海外研修など二〇種類以上が用意されている。
　一方人事評価では、「個々人の能力がどれだけ発揮されているか」を重視する。
目標を設定し、年六回の上司面談で、細かく進捗状況を確認する。
昇進には評価のほかに、一般常識や業務知識を問う筆記試験、小論文、面接などが課される試験もあり、常に向上心が求められる環境となっている。
（渡邉一樹）人事戦略田中莊一人事部長特集物流のプロになるフライト Process.1 Day1 Process.2 Day1（18:00まで） Process.4 Day2（10:00） Process.3 Day2（9:00） Process.5 Day2（10:00～12:00） Process.6 Day2（14:00） Process.8 Day2-（3 17:00以降） Process.7 Day（2 15:00）海外へ（KWE 資料を元に作成）荷主拠点からトラックで集荷貨物の集荷航空輸出貨物の流れ（一例）積み下ろし貨物を検量・検尺し、Air Way Billのラベルを貼付貨物を航空機搭載のためのUnit Load Deviceに積み付け航空会社にULDを搬入（搬入後にULD 積み付けをする場合も）保税蔵置場所へ移送後、通関情報処理システムで輸出申告拠点でいったん下ろし、個数や外装等の異常がないか確認税関での審査後、問題がなければ輸出許可が下りる輸出申告検量及びラベリング輸出通関許可ULD 積み付け航空会社搬入