第2部最前線の仕事、やりがい、人事制度　3PL　提案営業　日立物流傾向分析から安定稼働まで一貫フォロー[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年11号

特集
第2部最前線の仕事、やりがい、人事制度　3PL　提案営業　日立物流傾向分析から安定稼働まで一貫フォロー

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

NOVEMBER 2012　　22 提案書を手に“社内営業” 　日立物流のグローバル第二営業開発本部・流通ロジスティクス１部に所属する武田浩一部長補佐が本社に出社するのはせいぜい週に一度。
大半は国内の提案先や客先を飛び回っている。
抱えている３ＰＬの提案案件は大小あわせて常時一〇件。
案件ごとに二〜三人のチームを組んでいるが、武田部長補佐が全てのチームのリーダー役を務める。
　体はいくつあっても足りない。
それでも、顧客とのやり取りをメールや電話で済ませてしまうことは避けている。
どんなに忙しくても可能な限り提案先まで足を運ぶことを心懸けている。
相手に自分の顔を見せる。
「物流は人と人とのビジネス。
３ＰＬの受注確度は、先方と会っている時間の長さに比例する」と武田部長補佐はこれまでの経験から確信している。
　新規案件は実績データの取得から始まる。
荷主が自分で用意したデータや「ＲＦＰ（提案依頼書）」に記載されている要件を鵜呑みにすれば、後々痛い目に遭いかねない。
算出したコストと実績に大きな開きが出て大やけどする可能性さえある。
　武田部長補佐は「荷主と守秘義務を結んだ上で、色の付いていない生のデータを要求する。
実際に物流現場を見せてもらい、必要な情報を取ることもある。
そこまでしなければ、正しい提案作成やコスト試算はできない」という。
　収集したデータを基に最適なフローを設計し、提案内容を固めた後は、“社内営業” を行う。
実際のオペレーションを担う日立物流の現場担当に対して、作業内容や必要となる作業スペース、人員、想定する生産性や利益などを説明し、合意を図る。
　すんなりいかないケースもある。
案件を受託し、実際の運用が始まった後は、収益の責任が現場を運営する支店に移る。
それだけに現場は提案内容を厳しく吟味する。
ロジックや計画に甘さがあれば、容赦なく追求してくる。
営業サイドと現場サイドで、激しい議論が交わされることも珍しくない。
　武田部長補佐は「もちろん我々は必ず利益が出るという信念のもとに提案を構築している。
受注ほしさに赤字覚悟の提案書を作ったりはしない。
それでも営業が見込んだ通りに本当に利益を出せるのか、現場が厳しい目を向けるのは、ある意味当然だ。
その擦り合わせから生まれてくる意見やアイデアを、我々としても提案内容に盛り込んでいく。
そして、いくら激しくやりあっても最終的には『みんなで案件を取りに行こう』という流れになる。
それが日立物流の強みなのかも知れない」と胸を張る。
　社内で提案内容の合意が固まったら、それを荷主にぶつけて判断を仰ぐ。
その結果、晴れて受注が決定しても、まだ営業部門の仕事は終わらない。
実際に現場が稼働し、スムーズにオペレーションが回るようになるまで、フォローを続ける。
　稼働前の数週間から数ヶ月はセンターに張り付きになる。
センター周辺のマンスリーマンションに日立物流傾向分析から安定稼働まで一貫フォロー　荷主の実績データから物流の傾向を分析し、最適なフローを作成。
オペレーションを担当する現場サイドと提案内容を擦り合わせてコンペに挑む。
見事、受注が決まっても、まだ仕事は終わらない。
立ち上げの準備段階から現場に張り付き、安定稼働まで見届ける。
営業スキルと創造性、そして調整能力が求められる。
グローバル第二営業開発本部・流通ロジスティクス１部の武田浩一部長補佐 3PL　提案営業第 2部最前線の仕事、やりがい、人事制度 23　　NOVEMBER 2012 寝泊まりする“レオパレス生活”だ。
「提案から受注、稼働、フォローアップまで含めると、短い案件で三〜四カ月、倉庫を新たに建てるような案件になると三年くらい関わることになる」という。
　武田部長補佐は大学卒業後、新卒採用で日立物流に入社。
当初はＩＴ部門への配属を希望していたが、半年間の研修を経て配属されたのは、流通系の営業部門だった。
入社当初の営業職に対するイメージは決して良いものではなかった。
しかし、それはすぐに払拭されることになる。
　「決まった商品を客に売り込むような単純な仕事だったら、正直ここまで続かなかったかもしれない。
日立物流の営業は違った。
自分でゼロからソリューションを生み出さなければならない。
何よりもクリエイティビティが求められる。
そこにやり甲斐を感じた」と当時を振り返る。
　以来一八年間、一貫して流通系の荷主開拓に汗をかいてきた。
仕事に打ち込んだ結果、その営業スキルは社内でも高い評価を受けるようになり、通常より二〜三年早く主任や部長補佐に昇進している。
　そんな武田部長補佐には、“師”と仰ぐ人物がいる。
昨年日立物流グループ入りしたバンテックで代表取締役専務執行役員を務める長谷川伸也氏だ。
日立物流の３ＰＬ事業「システム物流」を牽引したキーマンとして業界では知られた人物で、その薫陶を受けてきた。
　「長谷川さんには本当に色々なことを教わった。
部下の力量を見極め、上手くいく可能性の高い案件を選んで、仕事を振ってくれる。
その結果、多くの成功体験をさせてもらったことが今の自信に繫がっている。
今度は自分が後輩達に同じようにしてあげたい」と武田部長補佐は考えている。
昨年から「日立物流カレッジ」スタート　同社の新入社員は入社から七年目までは “修行期間” として位置付けられており、そこまではほぼ横並び。
その先は、リーダー職、係長職（主任）、課長職（部長補佐）、部長職とステップアップしていく。
昇進スピードには多少のバラツキがあるものの、課長職に上がるのが大体三五歳くらい。
　同社の教育制度の中心にあるのが、昨年四月に運用が開始された企業内大学「日立物流カレッジ（ＨＢカレッジ）」だ。
大きく一般コースと専門コースに分かれている。
　一般コースの目玉は「ＨＢ社員必須知識取得研修」。
日立物流の社員は所属する部門にかかわらず、全員が入社二年目でその基礎コースを、四年目で実践コースを、課長職になればアドバンスコースを受講することが義務付けられている。
講座では「３ＰＬの知識」「グローバルマインド」「安全」という三つの分野を重点的にたたき込まれる。
　専門コースには「現場マネジメント系学部」「営業系学部」「管理系学部」「技術系学部」などが設けられており、社員は所属する部門によっていずれかの学部に“入学”する。
例えば物流センターで働く社員は「現場マネジメント系学部」に属し、年次ごとに決められた講座や研修を受ける。
　�
硲促�譽奪犬脇閒��楝里鵬辰┐董▲丱鵐� ックなどグループの社員にも門戸が開かれており、教育システムの融合が進められている。
来年には日立物流バンテックフォワーディングの社員を中心に、「フォワーディング学部」が専門コースに加えられる見通しだ。
　　　　　　　　　　（石鍋　圭）人事戦略「HB カレッジ」人材育成体系図（※一般コースの一部を抜粋）役員クラスマネジメント課程アシスタント課程部長職 7 年目 6 年目 5 年目 4 年目 3 年目 2 年目入社 1 年目階層別対象者新任部長職研修新任課長職研修新任係長職研修階層別研修公的資格取得入社時研修（グループ会社からの参加は任意）フォークリフト運転資格〈配属先の必修〉現場実習フォローアップ研修中堅社員研修 HB 社員必須知識取得研修（基礎コース）日立物流日立物流およびグループ会社（一部）一般コース（必修） HB 社員必須知識取得研修（アドバンスコース） HB 社員必須知識取得研修（実践コース）課長職係長職リーダー職（組長・班長）ロジスティクス管理3級運行管理者 TOEIC スコア600 特集物流のプロになる