第1部難局をチャンスに変えるSCM[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年6号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JUNE 2011　　12 難局をチャンスに変えるSCM 垂直統合が強さを発揮　調達力の違いは誰の目にも明らかだった。
同じコンビニでも他のチェーン店の棚が空っぽだったのに対し、セブン─イレブンの店舗には商品が並んでいた。
その結果として、同社の売上高は震災直後に前年比二〇％増に跳ね上がった。
三月の月次で見ても九・五％増。
その後も売り上げは高水準をキープしている。
　同様にイオンは、店舗の被災によって約三〇〇億円もの特別損失計上を余儀なくされながら、震災後も今期の業績見通しを修正していない。
事実、三月次、四月次の売り上げは堅調で、夏場以降の今年下期には「本格的な復興景気が出てくる」（岡田元也社長）と自信を持っている。
　消費の自粛ムードや電力不足の影響で今期、小売業全体の売上高は大きく落ち込むことが予想されている。
しかし、市場の縮小は各社に等しく影響するわけではない。
業態間の格差はもちろん、同じ業態同士でも勝ち組と負け組が明らかになっていく。
ＳＣＭがそのカギを握っている。
　今回の震災は各社のＳＣＭの実力を浮き彫りにした。
全国組織の後ろ盾を持たないローカルな小売店は震災後のモノ不足に、なすすべを持たなかった。
百貨店は長期間にわたって開店することさえままならなかった。
同じ時期にイオングループの店舗にはＰＢ商品の「トップバリュ」や海外から独自に調達した商品が山高く積まれていた。
　イオングローバルＳＣＭのジェンク・グロル社長は「ＰＢを通して我々はサプライチェーン全体を自分でコントロールする方法を学んできた。
そこで蓄積したノウハウとインフラが緊急時の柔軟な対応を可能にした。
ＳＣＭを他社に依存してきた会社との違いが出た」と胸を張る。
　イオンは二〇〇四年からＰＢの生産委託先メーカーとの間で『ＣＰＦＲ（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment: 小売りとメーカーの協働による計画、予測、補充）』に取り組んできた。
イオンの物流センターの日々の出荷量を元に需要を予測し、その情報をメーカーと共有して効率化を進めてきた。
ＣＰＦＲの対象は現在、約四〇〇メーカー・二〇〇〇品目に拡大している。
　米国に本部を置くサプライチェーン標準化団体の「ＶＩＣＳ（The Voluntary Interindustry Commerce Standards Association）」はＣＰＦＲの標準プロセスとして、流通業者とメーカー間で結ぶ基本合意書の策定から在庫補充に至る九つのステップを定めている。
イオンはこの標準プロセスに独自に三つのステップを加え、工場の生産計画にまで踏み込んだ協働を行っている。
　物流面でも全国を網羅する専用インフラを構築。
情報システムを駆使して、工場出荷から店舗納品に至る在庫のステータスをリアルタイムで管理している。
こうした“見える化”の仕組みによって、オペレーションの細部まで管理する管理体制が震災時に威力を発揮した。
　もっともナショナルブランド（ＮＢ）商品のＳＣＭに関しては、イオンそしてセブン─イレブンも既存の卸チャネルに多くを依存している。
加工食品や日用雑貨品の中間流通は九〇年代以降、急速に寡占化が進み、現在は大手卸数社が圧倒的なカテゴリーシェアを握っている。
そのバイイングパワーや情報力には、大手チェーンも適わない。
　しかし、卸チャネルのサプライチェーンは多くの課題も抱えている。
実際、今回の震災対応で卸は前近　東日本大震災は各社のSCMの実力を浮き彫りにした。
SCMに優れた企業は求心力を増し、対応に遅れを取った企業は信頼を失った。
難局は差別化の舞台になった。
サプライチェーンの勝敗はどうやって決まったのか。
競争力を高めるポイントはどこにあるのか。
　　　　（大矢昌浩）第1部 13　　JUNE 2011 代的な商慣行と合理性を欠いた取引条件に大きく翻弄された。
関東エリアでは在庫の確保を焦る小売りから実需を無視した買い占め的な発注が殺到。
その対応に振り回された。
　一方、本当に物資を必要としている被災地では、小売りからの通信手段が途絶えて注文が入らない。
チェーン本部と違って卸が勝手に商品を送り込むわけにもいかない。
そもそも店が開いているのかさえつかめない。
かたやセンターフィーを徴収されている小売りでは専用拠点が被災。
急遽、店舗納品を要請されるといった事態が相次いだ。
流通階層別に分断されたサプライチェーンの脆さが露呈した。
事後「調整」が抜け落ちている　�
裡促瓠璽�縞未僚蝶笋蠅瞭談鹽浩�戮�’修靴� いた時代であれば、卸に代わってメーカーが小売りに商品を供給することもできた。
しかし今やＮＢメーカーは中間流通を大手卸に完全に依存している。
サプライチェーンの主導権を失って以降、ＮＢメーカーは物流リストラを躍起になって進めてきた。
　その反動として、過度な効率化がサプライチェーンを弱くした、ＪＩＴや拠点集約がモノ不足の元凶になったという非難の声も上がっている。
リスク対策として在庫の積み増しや拠点分散の必要性を指摘する学者や専門家も現れている。
　しかし、日本能率協会コンサルティングの小河原光司オペレーション革新本部チーフ・コンサルタントは「一連の“ＪＩＴ批判”は、トヨタ生産方式とリスク管理に対する誤った理解が原因だ。
ＪＩＴに正しく取り組んでいる企業はリスクへの対応にも優れている」と反論する。
　トヨタ生産方式の生みの親とされる故・大野耐一氏はその著作のなかでトヨタ生産システムの柱として二つを挙げている。
一つは、必要な部品を必要な時に必要な場所に届けるための「かんばん方式」= ＪＩＴ。
もう一つは、人偏の付く自動化、すなわち“自働化”だ。
異常が発生した時には機械が止まり、人間が問題を明らかにする。
　「ＪＩＴの目的はシステムの同期化だ。
これを事前の『統制』だとすれば、自働化の目的はシステムの錯乱からの復帰であり、事後の『調整』といえる。
今回の震災では、多くの企業が両輪のうちＪＩＴだけしかやってなかったことが露呈した」と小河原チーフ・コンサルタントは指摘する。
　サプライチェーンのどこまでを「統制」の範囲とし、どのレベルまでを正常とするかという問題は、数学的に正解を導き出せるわけではない。
リスクの発生確率と管理コストのトレードオフ、リスクの影響の大きさなどを材料に、経営者が意思決定するしかない。
　一方、事後の「調整」能力は、組織的に強化することができる。
その必要がある。
対策を判断する基礎となる情報の質、情報の種類と内容がポイントだ。
調達先を始めとする外部情報だけでなく、調整の意思決定に影響を及ぼす内部情報を整理し、見える化する。
図１はその例だ。
製品を構成する各パーツの代替可能性、生産能力、顧客・製品の優先順位など、社内情報を整理していく過程で、部品の共通化や標準化、取引先との関係性、さらには適切な在庫量と拠点配置など、必要なリスク対策が見えてくる。
　「調達先に関しては、かなり踏み込んでいるメーカーでも、肝心の内部情報が疎かになっていることは多い。
今回の震災を教訓として、事後『調整』機能を改めて見直すべきだろう」と小河原チーフ・コンサルタントは訴えている。
特集図1　「調整」のための意思決定情報外部情報内部情報どこまで引き当たっているのか（調達先別）調達可能量（調達先別）納品タイミング（調達先別）納品可能スペック（調達先別）プレミアム価格部品別代替調達先製品機能製品機能分割可能性部品在庫量生産可能プロダクトと生産可能数顧客優先順位付け（誰に何を優先させるのか）日本能率協会コンサルティングの小河原光司氏作成いくら払えば納品してもらえるのか代替可能なサプライヤーはどこか制約条件を外す生産可能数を見積もるプロダクトミックスを決定するいつまでにどのレベルのモノが納品されるのか保有しておかなければならない在庫は何か戦略在庫量の決定日本能率協会コンサルティングの小河原光司オペレーション革新本部チーフ・コンサルタント