第8回　在庫日数二六日の壁を乗り越える[グローバルSCM]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年1号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

57　　JANUARY 2011 　在庫削減の最初の壁は、在庫日数二六日にある。
その壁を前にして、多くの企業が足踏みしている。
必要なＢＰＲを実施できないことが原因だ。
これを乗り越えるにはどうすれば良いのか。
具体的な改革のステップを解説し、有効なツールを紹介する。
容易には乗り越えられない壁　食品・日用雑貨品メーカーの在庫削減には、在庫日数二六日と二〇日あたりに大きな壁がある。
そして二〇日の壁を乗り越えた「グループ１（在庫日数一五日未満）」の過去の取り組み経緯から、在庫日数を二〇日以下の水準まで削減するには、需給管理組織をいったん集中型にする必要のあることがわかった。
　それでは、もう一つの二六日の壁はどうやったら乗り越えられるのであろうか。
これまでの連載で既に述べてきたように、そのためには生産計画の週次化と、需要計画と生産計画の連携強化が必要になる。
だが、その実現は容易ではない。
多くの企業がここでつまずいている。
　今回の調査で「グループ３（在庫日数三〇日以上）」に分類されたうち複数の企業が、週次化、連携強化といった取り組みを行う以前の状態にあった。
そのヒアリングでは、「週次化しようにも月次計画業務の運用が属人化され将来プロセスが描けない」「連携強化を進めようとしても関連部門で同じ数字を見ることさえ出来ていない」といった声を多く耳にした。
　実際、我々がクライアントの需給の現場に赴いた際にも、驚きを隠せない光景を目にすることがある。
最新の計画数値を営業部門、生産部門が部門フォルダなどにそれぞれ個別に保有していて、需給部門は半月前の数値で在庫調整を行っている。
その需給部門内も能力格差が歴然としている。
調整作業を熟練の担当者は煩雑なロジックの入った「エクセル（表計算ソフト）」を開き、長年の勘と経験を駆使して職人的に処理しているのに対し、他の担当者はそこまでのレベルに達していない。
　こういった光景が平然と存在する状況では、二六日の壁を踏破することなど夢の話である。
いままでの業務のやり方を抜本的に見直す必要がある。
　以上のことから我々は、二六日の壁を乗り越えるために、まず?ＢＰＲ（ビジネス・プロセス・リエンジニアリング）によって需給改革の土台を構築すること、?その土台構築を出来るだけ短期間に実現すること、そして ?その土台のうえに改革の検証／評価→改善といったＰＤＣＡサイクルを上手く乗せていくことが重要であると考えている（図１）。
需給改革の土台構築のためのＢＰＲ　需給改革の土台構築として取り組むべきことは、需給業務の標準化・見える化・省力第回アビームコンサルティングプロセス＆テクノロジー事業部 SCMセクターシニアマネージャー次世代を拓く日本型SCM が山中義史在庫日数二六日の壁を乗り越える 8 JANUARY 2011　　58 化、および在庫に関する責任と権限の再配置である。
この四点が通常業務のうちに機能していない限り、どれだけ他の改善施策を行ってもその効果は限定的である。
しかし、「グループ３」に属する企業数の多さが示すように、受注／出荷などの他のロジスティクス業務と比較して、需給業務に関しては、土台構築の遅れている企業が目立っている。
需給業務の標準化　これまで需要予測や適正在庫を考慮した発注機能に代表される需給業務は、標準化が難しいとされてきた。
ＢＰＲの現場でも、「需給業務に精通しているのは長年経験した熟練者のみ」「後継者を育てるのが一苦労」という話をよく耳にする。
二〇一〇年問題とも呼ばれる団塊世代の大量退職が始まる中で、この問題への備えを重視する企業も少なくない。
　では本当に、需給業務は標準化できないのであろうか。
答えは否である。
需給経験が二、三年目の社員でも、整備された業務マニュアルに沿って、見事に業務をこなしている姿を、我々はこれまでいくつも目にしてきた。
　そのポイントは、業務上の?意思入れ箇所? を明確にして、かつ出来るだけ少なくすること、それ以外はシステムによる自動化に委ねることである。
発注業務に例をとれば、毎回の発注数量の確認・精査に注力するのではなく、元になる需要計画の精度と、在庫基準の的確さに注目し、双方の検証に力点を置くといった具合である。
　需要計画精度と、適正在庫基準の検証であれば、システムサポートによりシミュレーション等が可能であり、熟練者以外でもその見直し業務を行うことが出来る。
月次の検証／見直しに注力し、週次の発注業務は極力人手をかけないという運用も実現可能である。
需給業務の見える化　需給業務は関連部門が多岐にわたるだけに、意思決定に必要なデータも営業、物流、生産等、複数部門にまたがって存在している。
そのためか、最も基本となるはずの「製販在情報（製造／販売／在庫）」の見える化を実現できていない企業は意外に多い。
　そうした企業では「最新の販売計画がわからないため自部門で予測している」「生産計画の変更が伝わってこない」「現場の担当者のエクセルを見ないと最新状況は解らない」と言った話を良く聞くことになる。
　この製販在情報の見える化はシステムサポートによって比較的容易に実現できる。
基幹システムからは在庫・受注等の実績データを、各部門からは計画データを取得して、拠点・アイテムごとの日別入出庫情報、将来在庫推移を日次で自動更新し可視化する。
これぞシステム活用の真骨頂である。
　この見える化は、とりわけＢＰＲの初期段階において極めて大きな効果を挙げる。
「見える化の結果、意思決定のスピードが二、三日から数時間に格段に上がった」と話す担当者も多い。
その要点は、当然ながら「関連部門全てが、同じ画面で、同じ数字を見ながらコミュニケーションすること」を改革の大方針として、部門個別の情報の囲い込みを徹底的に排除することにある。
図1　在庫削減に向けたステップ 35 30 25 20 15 10 5 在庫日数集中型グループ2 分散型グループ3 自律分散型グループ2 26 日の壁20 日の壁ステップ１ 26 日の壁の踏破 ●生産計画の週次化 ●需要計画と生産計画の連携強化 ●需給改革の土台構築　（SCP システムを活用した短期間BPR）ステップ2 20 日の壁の踏破 ●週次生産計画＋日次調整のルール化 ●在庫削減の目的意識の共有と需給管理機能の分散低高需給管理機能の集約度日本型SCMが次世代を拓く 59　　JANUARY 2011 需給業務の省力化　現在の食品・日用雑貨品メーカーにおいては商品ラインの増加によって、アイテム数が横ばいもしくは増加する傾向にある。
それに伴い、一人の需給担当者が管轄するアイテム数も増えている。
我々の調査においても、一人当たりの主管アイテム数が一〇〇～一七〇アイテムという企業が多かった。
　担当者個々の経験で需給調整を行っているＢＰＲ前の企業においては、アイテム数の増加が、「日々の在庫監視業務に十分な時間をかけられない」、「定期的な精度評価、およびマスター等の見直し業務には全く手が付けられない」といった状況を生んでしまう。
　メリハリのある在庫監視を行うことが、省力化には最も効果がある。
事前にアイテムごとに上限在庫基準、下限在庫基準を定め、閾値を越える危険在庫のみをアラート表示する。
そして、日々の需給調整は在庫アラートのみを管理対象とした、ピンポイントの在庫監視を行う。
　上限・下限在庫基準の見直しが進んでいる企業では、担当者ごとのアラート件数は一〇アイテム程度である。
さらにアラート監視による先手の需給調整が軌道に乗っていれば、当日新規に発生するアラートはごくわずか（数件）のはずである。
　メリハリのある在庫監視を導入し、一定期間をかけてその基準値を精査していくことで、需給調整業務の負荷を大幅に軽減することができるのである。
　これまでに述べた、需給業務の見える化、標準化、省力化のイメージを簡単に整理しておく（図２）。
在庫の責任と権限の再配置　前述した、標準化・見える化・省力化だけでは二六日の壁の踏破は難しい。
一連の改革と同時に在庫の責任を持つ組織に、在庫適正化に必要な権限を与えなければならない。
とりわけ関係者が多岐にわたるＳＣＭにおいては、責任・権限についてもプロセスに合わせて明確にしなければ、当初想定した業務プロセスを維持することが困難となる。
　在庫削減に必要な権限とは、全社で保持する在庫量を決定する権限、そして在庫の減らせない要因を作っている関連部門に対し、改善施策の実施を指示する権限である。
　この責任と権限の再配置に関しても成功している企業は少ない。
需給管理組織に権限を集中させたが、一年も経たない間に形骸化し元の機能配置に逆戻りしたといった事例も多く見られる。
　この問題は部門間の責任分担に触れるだけに企業風土によってもそのアプローチは異なってくるが、一般にはＢＰＲ初期においては、何から何まで一度に需給管理組織に権限を集中しすぎないこと、そして改善施策を指示できる数値的根拠を容易に把握できるようにすることが成功の確率を高める。
　まずは全社在庫のコントロールに注力するのが得策であろう。
例えば、製品ごとの在庫に関する上限・下限基準を定める権限を需給管理部門に持たせながら、一方で生産部門・物流部門にはそれぞれ従来通りに製造コスト・物流コストを優先した計画を立てさせる。
それによって在庫基準を超えることがないように需給管理部門が監視し、基準が守られてない場合には改善指示を出すといったやり方である。
図2　需給業務の見える化、標準化、省力化イメージ見える化画面アラート一覧画面将来在庫の見える化将来の在庫推移、欠品／滞留見込を一覧画面で確認可能同じ画面を使用全員が同じ画面を使ってオペレーションを実施アラート監視危険品に対して自動で在庫アラート情報を算出需給改革の土台をしっかり構築需給の『見える化』業務の『標準化』業務の『省力化』 JANUARY 2011　　60 ＳＣＰパッケージでＢＰＲを短期化　既存の業務プロセスをベースにＢＰＲを実施すると、それまで慣れ親しんできたやり方にどうしても引きずられてしまい、プロセスの抜本的な改革が進まない傾向がある。
それを避けてＢＰＲを短期間で実施するには、ＳＣＰパッケージの活用が有効である。
　パッケージに包括されている標準業務や、そこに散りばめられた業務改善のエッセンスを利用することで、通常は一年～一年半かかる導入期間を半分以下に短縮できることが最大のメリットだ。
　我々の調査では、二六日の壁を乗り越えてきた「グループ２」に属する企業の半数以上が、ＳＣＰパッケージを導入していた（図３）。
そうした企業からは以下のようなコメントが得られた。
　「ＳＣＰパッケージ導入を機にＳＣＰに合わせてＢＰＲを行った」「ＳＣＰパッケージを業務標準化のためのツールとして導入した」「全社の見える化、コミュニケーションのツールとして導入した」「ＢＰＲを出来る限り短期間で行うことを最優先とし、ＳＣＰの導入を決めた」　�
咤達丱僖奪院璽呼各�棒�銈靴心覿箸剖� 通しているのは、ＳＣＰパッケージにあまり多くを求めず、あくまで需給改革の土台構築のツールと位置付けていることである。
そしてパッケージの活用法としてはシンプルな機能から始め、段階を経て機能強化するのが定石となる。
　土台構築には、需給業務の標準化・見える化・省力化が必要であると前節で述べた。
この三点はシステムサポート無しには実現が難しい。
標準化はパッケージに含まれる標準業務・標準画面によって、また見える化はデータの一元管理・一覧表示によって、省力化は自動処理によって、それぞれシステムサポートの恩恵を受けることで、その実現が容易になる。
　しかし、それ以外の機能までパッケージに頼ろうとすると、かえってＢＰＲの実現を遅らせてしまうことがある。
自社独自の需要予測ロジックに凝りすぎてしまい、長い時間をかけて大幅なカスタマイズを行ったが、システムを使いきれなかったといった失敗例はよく耳にする。
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咤達丱僖奪院璽犬瞭各�棒�銈靴心覿箸� もう一つの共通点は、いずれも二〇〇五年頃の?第二次�
咤達優屐璽�?にそれを実施している点である。
　日本ではＳＣＰパッケージの導入が二〇〇〇年頃から始まった。
これを?第一次ＳＣＭブーム?とすると、当時導入したケースでは、海外からの輸入パッケージであることから日本の需給業務に馴染まず、大幅なカスタマイズが必要になったり、また一部機能に限定した活用に留まってしまうことが多かった。
その結果、「ＳＣＰパッケージは導入が難しく、投資に見合う効果が得られにくい」という評価を広めてしまった。
　しかしながら、第二次�
咤達優屐璽犹�砲� ける導入例に見るように、土台構築と割り切って大きなカスタマイズを避けて導入すれば、ＳＣＰパッケージはＢＰＲを短期間で実現する有効なツールとなりえるのである。
国産テンプレートの登場　「グループ２」企業の調査結果において解ったもう一つの傾向は、ＳＣＰパッケージを導入した企業と比べると数は少ないながらも、ＳＣＰシステムをスクラッチで開発して二六日の壁を乗り越えた企業が複数社存在することである（図３）。
SCPシステムの状況需給管理組織 SCPパッケージベースで構築 SCPパッケージとスクラッチの併用（※）スクラッチ開発集中型分散型 4 社1 社 1 社2 社 0 社1 社 ※需要の比較的安定している製品群についてＳＣＰパッケージを活用。
その他はスクラッチ図3　グループ２企業における組織と　　 SCPシステムの状況 61　　JANUARY 2011 　このテンプレートは、標準化・見える化・省力化にシステムサポートの狙いを定めている。
また特売情報の管理、小売業の「三分の一ルール（製造日から賞味期限までの三分の一の期間を過ぎている商品は受け入れない）」に対応した残余賞味期限の管理、日次の配送センターへの供給計画等に見られる日本の商習慣に対応している（図４）。
　現在、第一次�
咤達優屐璽爐韮咤達丱僖� ケージを大幅にカスタマイズした企業などがリプレースを検討し始めている。
また、第二次ブームでＳＣＰパッケージを有効活用した企業も二〇日の壁を越えるべく、さらなる在庫削減に向けた検討を開始している。
こうした企業にとって、日本型流通に対応したテンプレートの登場は、次に控える二〇日の壁を踏破するための改革をスムーズに行う最適解と我々は考えている。
　需給の課題に悩むのは大企業だけではない。
中堅・中小企業においては、置かれている環境がよりシビアであるために、悩みも大企業以上であることが多い。
国産テンプレートを活用した短期間での需給改革の土台構築── この新しい流れは、ハードルの高さゆえ今まで改革に着手できなかった企業にとって新たな改革のチャンスとなるだけでなく、後発の利を得るための方法でもあると我々は位置付けている。
　そのような企業にＳＣＰパッケージを使わなかった理由をたずねたところ、「自社の強みと考えている業務がＳＣＰパッケージとは合わなかった」「海外産のＳＣＰパッケージに合わせたＢＰＲでは外国企業並みにしかなれない」といったコメントが返ってきた。
　日本の市場環境は特異性が強い。
消費者および小売業の在庫鮮度へのこだわり、受注から納品までのリードタイムの短さ、倉庫賃料の高さ、どれを取っても海外には類を見ないレベルにある。
国内の食品・日用雑貨品メーカーが、海外メーカー以上にきめ細やかな需給管理が求められることは確かである。
　しかし第一次�
咤達優屐璽爐�薜譟伺�了� を経て、ＳＣＰパッケージは淘汰が進み、その機能も成長を遂げている。
導入の成功事例も増えてきた。
こうした状況を背景にして二〇一〇年現在、ＳＣＰシステムに新しい流れが興っている。
国産テンプレートの登場とその導入である。
　我々アビームコンサルティングでは、日本の需給ノウハウをベースとしたスクラッチ開発で二六日の壁を乗り切った成功事例をベースとして、そこで開発されたシステムを、その後の複数社展開で研磨し、「テンプレート」という形に整理している。
　その特徴は、日本の需給業務に適合し易い機能を標準装備しているところと、標準機能を必須機能に絞り込むことで、比較的安価にシステムを導入できるところにある。
日本型SCMが次世代を拓くアビームコンサルティング株式会社プロセス＆テクノロジー事業部 SCMセクターシニアマネージャー主に製造業（食品・日用雑貨メーカー）の大手企業に対する、業務改革・ERP導入等のプロジェクトに参画し、プロジェクトマネージャーとしての実績を多数有する。
特に、SCP（サプライ・チェーン・プランナー）を活用した、需給業務のBPRに力を入れている。
SCM改革に関する講演多数。
アビームコンサルティングHP http://jp.abeam. com 山中義史（やまなか・よしふみ）需給業務テンプレートの標準機能販売計画の登録特売情報の登録需要予測在庫計画の立案工場への生産依頼在庫アラート監視需給調整生産計画の登録 KPI の評価・改善指示販売計画─登録画面特売情報─登録画面需要予測の自動算出安全在庫の自動算出生産依頼の自動算出（MRP）在庫アラートの自動算出（上下限数量・残余賞味）在庫計画表（製販在情報見える化）生産計画のアップロード KP（I 重要評価指標）レポートアラート一覧画面見える化省力化標準化 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 計画の連動 PDCA サイクル営業需給生産管理図4　テンプレートにおける標準機能