解説　グローバル・ロジスティクスの実務[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2010年12号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

DECEMBER 2010　　14 グローバル・ロジスティクスの実務　新興国のボリュームゾーンをターゲットに、大量生産方式が復活している。
ただし、そのサプライチェーンは国境を超えて複雑に分散している。
多様なニーズへの対応と在庫のムダを抑えるためにはリードタイムの短縮も不可欠だ。
グローバル・ロジスティクスの管理とは何をすることなのか。
次第に明らかになってきた。
　　　　　　　　　　　（大矢昌浩）「見える化」で「未来在庫」を管理する　日本の国内市場が成長のピークを過ぎ、明らかな縮小トレンドに入ったことを受けて、アジアの新興国に事業領域を拡大する動きが加速している。
それも当初の現地富裕層向けのニッチ市場から、ボリュームゾーンの汎用品へと対象が広がっている。
これに伴い大量生産・大量販売が復活している。
　ただし、高度経済成長時代の単純なモデルとは異なり、今日の大量生産には、サプライチェーンを構成する各プロセスごとに、世界で最も競争力のあるサイトを選び、それを情報と物流で結び、全体の活動の足並みを揃える高度な管理が求められる。
　サイトの競争力は、為替や規制・税制の変更、インフラ整備の進捗、人件費の高騰などの社会環境によって常に変化する。
グローバルに伸びたロジスティクスは気象変動や政情不安などの影響を避けられない。
リスクヘッジのためにサイトの分散を検討する必要もある。
　国内で完結していた従来のロジスティクス管理は、調達先や工場、消費地の場所があらかじめ決まっていた。
それを前提条件として需給計画を調整することがロジスティクス部門の役割であり、また在庫ロケーションを最適化し、物流サービスレベルの向上とオペレーションの効率化によるコスト削減を進めることが物流部門の役割だった。
　しかし、グローバル化した今日のサプライチェーンは市場環境の変化に合わせて、前提条件自体までも柔軟にコントロールすることを求めている。
どんなに物流のオペレーションに優れていても、ロジスティクスの構造自体に決定的な違いがあれば、トータルなパフォーマンスの差は解消できない。
　新興国だけでなく、足下の国内事業も今や輸入なしには成り立たなくなっている。
多くの日本企業にとっていまだメーンであり続けている国内市場で勝ち抜くためにも、ＳＣＭそしてロジスティクス管理のグローバル化は待ったなしだ。
　ムダな在庫の発生を抑え、多様なニーズに対応するために、リードタイムを短縮する。
受注生産が通用しない商品であれば、設計のモジュール化やオプションを活用することで、最終的な仕様を決定するプロセスをできる限り後工程に移し、それを処理する場所を消費地に近づける。
　特性の異なる商品を扱っている場合には、各商品にマッチしたサプライチェーンをそれぞれデザインする。
そして設計の異なる複数のサプライチェーンを同時並行で運用して統合管理する。
基本的な役割は国内と変わらなくてもそれをすべてグローバルレベルでマネジメントしなければならない。
　極端に複雑化したロジスティクス管理に不可欠な機能が、輸送中の在庫ステータスまで含めたサプライチェーンのすべての情報を把握できる仕組み、つまり「見える化」だ。
その目的をパナソニックの増森毅本社グローバルロジスティクス本部参事全社ロジＩＴ構築プロジェクトは次のように説明する。
　「『見える化』の目的は、過去や現在を把握することではなく、そこから未来が見えるようにすることだ。
現在の生産計画によって来週の在庫はどうなるのか。
海上輸送の遅れは、どこにどれだけの影響をもたらすのか。
何をすればその影響を回避できるか。
在庫の過不足が実際に発生する前に手を打つ。
つまり『未来在庫』の管理を、見える化で可能にする」　全国翌日納品が当たり前の国内輸送とは違って、海上輸送のリードタイムは長いだけでなく著しく不安解説特集アジア内需の物流 15　　DECEMBER 2010 定だ。
港湾の混雑状況や天候、治安情勢による遅れが日常茶飯事で、リードタイムが本来の倍以上かかることも珍しくない。
しかし船会社やフォワーダーにクレームを付けても相手にはされない。
船会社はリードタイムをコミットしていない。
　それでも異常の発生を即座に把握し、いち早く対策を打てばサプライチェーンの安定運営は維持できる。
輸送の遅れが発覚した時点で、納品先の将来の在庫量をシミュレーションし、欠品が発生するなら緊急の航空輸送を検討する。
その輸送コストと欠品によるダメージを天秤にかけて施策を判断し実行する。
　コマツは販売後の建機の使用状況をリアルタイムに把握する独自の見える化システムによって、未来在庫どころか未来需要まで管理している。
ＧＰＳを使って建機の稼働を補捉するだけでなく、その燃料使用量までつかむことで、建機およびパーツのライフサイクルを把握して生産計画や販売計画に役立てている。
お手本は米ＩＢＭのサプライチェーン改革　グローバル・ロジスティクスの見える化にはＩＴの支援が不可欠だ。
その構築プロセスは米ＩＢＭの取り組みがお手本になる。
同社は世界中の工場や物流拠点からサプライチェーンに関連するデータを吸い上げる大規模なシステムを一九九七年に構築し、そして失敗した。
苦労して把握したデータは、使用しているコードが国や拠点によってバラバラで、その精度や鮮度、区分の仕方が違っているため分析のベースに使用することができなかった。
　そこで同社はその後の三年あまりをかけて管理会計の勘定コードをグローバルに統一し、ＩＴ機能を拡張した。
これによって、見える化を実現したうえで、二〇〇二年にグローバルなサプライチェーンを統合管理する組織として「ＩＳＣ（Integrated Supply Chain）」を設立した。
世界五六カ国の約一万七〇〇〇人のスタッフが所属する大部隊だった。
　�
稗咤辰呂修譴泙燃撞鯏世�丱薀丱蕕帽圓辰討い� 機能や調達購買を統合し、組織や評価制度、責任権限、業務基準、ルール、会計、そしてＩＴなどの仕組みまで抜本的に見直し統合して、グローバルなサプライチェーンを刷新した。
四年間にわたる一連の改革によって同社は約二五〇億ドルのコストを削減し、一五億ドルのキャッシュを生み出すことに成功した。
　パナソニックの増森参事は「米ＩＢＭがパソコン事業を売却する前の九〇年代後半から二〇〇〇年代初頭にかけて、多方面にわたって実施したサプライチェーン改革こそ日本メーカーがいま目指すべきグローバル・ロジスティクス改革の原型だ。
韓国のサムスンをはじめ世界企業はどこも同じアプローチを踏襲している。
その必要性は日本のメーカーでもＳＣＭ担当者であれば十分に理解しているはずだ」という。
　しかし実際には日本のメーカーの多くはグローバルな統合管理どころか、見える化の手前の段階で足踏みしているのが現状だ。
その前提となるコードの標準化が進まない。
各拠点が使用しているコードは、その業務プロセスと深く結びついている。
コードの標準化は業務プロセスの修正を現場に強いることになる。
　しかしプロジェクトチームやＳＣＭ部門は必要な権限を与えられていない。
事業部長や工場長より上位にいる経営トップもしくは副社長クラスを改革のリーダーに据えて、トップダウンで断行しない限り個別最適は打破できない。
ところが、その必要性を経営トップ層が理解していない。
勤勉な末端のスタッフが支える現場力に安住している。
現状を放置すれば世界企業との差は広がるばかりだ。
パナソニックの増森毅本社グローバルロジスティクス本部参事統合前統合後米IBMは2000年代前半の一連のサプライチェーン改革で世界約40カ所の工場を約10カ所に集約した