メーカー物流編 ♦ 第13回　「愚かなコストの発生を抑えることで利益貢献ができると同時に不要な資産の圧縮も可能になるんだ」[道場]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2010年10号

道場
メーカー物流編 ♦ 第13回　「愚かなコストの発生を抑えることで利益貢献ができると同時に不要な資産の圧縮も可能になるんだ」

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

湯浅和夫の　湯浅和夫　湯浅コンサルティング　代表《第66回》 OCTOBER 2010　　64 　「いや、たしかに、喜ぶべき結果ではないけど、予期したとおりの結果というのは、何かほっとするな。
そうだろ？」　物流部長が、分析資料を持って来て、そのまま机の前に立っている業務課の若手課員に同意を求める。
若手課員が、首をすくめる。
　「それで、今日の午後、先生がいらっしゃるんだったよな？」　「はい、そうです。
午後一番からです。
会議室は確保してあります」　若手課員と一緒にデータ分析をやった企画課の女性課員が自席から言葉を挟む。
それを聞きながら、業務課長が部長席に近づく。
つられるように女性課員、それに企画課長も部長席に近づいた。
みんなが集まるのを待って、業務課長が話し出す。
　「先生たちも、当然この結果はお見通しで、特にご指導いただいたお二人の先生はこの結 67「愚かなコストの発生を抑えることで利益貢献ができると同時に不要な資産の圧縮も可能になるんだ」《第102　予期どおりの分析結果が出た　「なるほど、思ったとおりの結果が出たな。
うん、見事な結果だ」　物流部の若手課員が出した東京物流センターの在庫分析結果を見て、物流部長が嬉しそうな声を出した。
部長が見ているのは、集約した結果表で、そこには、個々の在庫アイテムごとに出荷対応月数が小さい順に並んでいる。
物流センターに置いてある個々の在庫アイテムの直近一カ月の出荷実績を出し、その平均値で直近の在庫量を割ったものである。
適正な在庫配置ができているかどうかを判断する、簡単だが実態を率直に表す指標である。
　「そんなー。
平然と感心してる場合じゃないでしょ」　同じ資料を見ていた業務課長が自分の席から部長に向かって文句を付けた。
メーカー物流編 ♦ 第 13 回　物流センターにある在庫の「アイテム別出荷対応月数」の一覧表を作るように、大先生はプロジェクトチームにアドバイスした。
簡単な計算で在庫実態を表すことができる。
その分析結果を見てメンバーたちは奮い立った。
ロジスティクス導入が会社に何をもたらすのか、実感することができたからだ。
大先生　物流一筋三〇有余年。
体力弟子、美人弟子の二人の女性コンサルタントを従えて、物流のあるべき姿を追求する。
物流部長　営業畑出身で数カ月前に物流部に異動。
「物流はやらないのが一番」という大先生の考え方に共鳴。
業務課長　現場の叩き上げで物流部では一番の古株。
畑違いの新任部長に対し、ことあるごとに反発。
コンサルの導入にも当初は強い拒否反応を示していたが、大先生の話を聞いて態度が一変。
経営企画主任　若手ながらプロジェクトのキーマンの一人。
人当たりは柔らかいが物怖じしない性格のようで、疑問に感じたことは素直に口にする。
65　　OCTOBER 2010 果をご存知なわけだよな？」　「はい、もちろんです。
わかりやすい結果だことっておっしゃってました」　「そうなると、この結果を見て、先生は、さっきの部長と同じように嬉しそうな顔をするんでしょうね」　部長が頷き、業務課長にプレッシャーを掛ける。
　「そうだろうな。
ただ、きっと先生は、この結果を見て、『さて、それでどうする？』って聞いてくるぞ。
その答えは業務課長に任せるから、よろしく頼むよ」　「えっ、は、はい。
いいですよ。
任せてください‥‥」　そう言って、業務課長が「ちょっといい？」と企画課長を誘って、部屋を出て行った。
どうやら二人で作戦を練るようだ。
それを見て、部長が「それじゃ、またあとで」と若手課員に声を掛け、たばこでも吸いに行くのか、席を立った。
　売り上げと無縁のコストの発生　大先生一行が到着し、会議が始った。
まず、部長が口火を切った。
　「先生方のご指導のおかげで、在庫分析の結果がまとまりました。
ありがとうございました。
当然といえば当然ですが、思ったとおりの結果が出ました。
トップや社内の関係する者たちには、この結果を詳細に説明し、事態を正確に把握してもらうつもりでいます。
当然、この結果を受けて、これからどうするかという計画を提示するつもりでいます。
本日は、そのあたりを含めてご指導いただければと思います。
はじめに、念のためという程度で、結果について説明することから始めたいと思いますが、よろしいでしょうか？」　物流部長の言葉に大先生が「どうぞ」と頷く。
「それでは簡単に」と部長から指示され、若手課員が立ち上がり、分析結果を説明し始めた。
　「皆さまには説明の必要はないと思いますが、確認のため総括表をご覧ください。
直近の在庫アイテム別の出荷対応月数を示しています。
日数ではなく、月数というところがみそです。
約千アイテムを月数の小さい順に並べてあります。
右端にアイテムの累積構成比を示してありますが、たとえば対応月数が一カ月以下あたりをご覧いただくと明らかですが、一カ月以下のアイテムは全体の二割強程度しかありません。
そしてですね‥‥」　「いや、もう表の説明はいいんじゃない。
出荷対応月数が何カ月にもなってしまう在庫アイテムがごっちゃりとあるってことだ。
結論として、出荷動向に同期化させた在庫保持になっていないという、そのみっともない状況が一目瞭然だということだよ。
大体、おまえ、そんなこと説明するのって恥ずかしいことだぞ。
呂律が回らなくなるかもしれないから、やめたほうがいいぞ」　自分の部下の若手課員が説明を始めようとした途端、業務課長がそれを制し、「そうですよね？」と大先生に投げ掛ける。
　「はい、わかりやすい、なかなかいい結果が出ましたね。
課長がおっしゃるように一目瞭然ですから、とくに数字についての説明はいりません」　「はー、やっぱりだ。
先生のコメントも予想したとおりだ。
たしかに、よきにつけ悪しきにつけ、思ったとおりの結果になるというのは気分的に高揚しますね、部長？」　大先生の返事に業務課長が楽しそうに部長に声を掛ける。
部長が呆れたような顔をする。
　二人のやりとりを怪訝そうな顔で見ていた大先生が誰にともなく質問する。
　「市場動向に同期化していない在庫が、えーと、課長の言葉を借りれば、そうそう、ごっちゃり物流センターに置かれているという実態がわかったとして、なぜ、それがいけないことなのか、それでは、どうしたらいいのかという点では、どうお考えになりますか？」　「はい、先生。
それについては業務課長が一家言あるようですので、彼に答えてもらいます。
いいね、課長？」　大先生の質問に、今度は部長が、「わが意を得たり」といった顔で頷き、楽しそうに業務課長に振る。
業務課長が、ちょっとしかめっ面をし、それでも、自信ありげに説明を始める。
　「なぜいけないかという点では、先生のお言葉を借りれば、それが売り上げと無縁のコス OCTOBER 2010　　66 トを発生させることになるからです」　業務課長の言葉を聞き、部長が「ほー、そうきたか」と小さく呟く。
大先生が笑みを浮かべる。
それを見て、業務課長がさらに勢い込んだ様子で続ける。
　「この分析結果でも明らかなように、使うかどうかわからない在庫が事前にどっさりと物流センターに配置されていますが、もしそれらを使わなかった場合、つまり、ずっと物流センターに置かれ続けた場合、それらの輸送費やセンターのスペース費、あるいは製造原価そのものもそうですし、さらには売れ残って最後に処分や廃棄をした場合の費用など、いろいろな形でコストが発生しますが、これらはすべて『売り上げと無縁のコスト』ということになります」　ここまで一気に話して、業務課長が一息つく。
みんなが、頷きながら業務課長の顔を見る。
それに気をよくした感じで、さらに楽しそうに業務課長が続ける。
　「言うまでもないことですが、コストは常に売り上げで回収するというのが企業の鉄則ですよね。
大常識です。
この鉄則に反したコストの発生は、回収する売り上げがないわけですから、結局利益を食うことになってしまいます。
利益を食うだけのコストの発生は、企業における最大の罪です。
そうは思いませんか？」　業務課長が乗ってきた。
鼻が膨らんでいる。
やや興奮気味の証だ。
業務課長の質問にみん　「あれ、それだけ？　何か鋭い指摘はないの？　ずばっという‥‥」部長が主任に発破を掛ける。
主任が苦笑いをし、座り直す。
何か言おうとする態勢だ。
　「えーと、私としては、こういう視点も入れたらと思います‥‥」　「何？　遠慮なく言いなさいな」　部長に促され、主任がつぶやくように話し出す。
　「私としては、これは前にも出ていたかとも思いますが、『ＲＯＡ（Return On Asset ：総資産利益率）」を悪化させているという問題もあるのはないかと、そう思います」　「あるある」　部長が即座に相槌を打つ。
業務課長が大きく頷き、意見を述べる。
　「それはいえる。
結局同じことになるかもしれないけど、いろんな視点から問題を指摘することは重要だ」　「へー、いいこと言うね」　業務課長の言葉に部長が茶化すような口調で感心する。
主任が続ける。
　「財務諸表を見ても明らかなんですが、棚卸資産は間違いなく多いです。
その回転日数を出すと、五〇日くらいになってます。
資金の回収に五〇日も掛かるという実態です。
棚卸資産の圧縮だけでなく、在庫を減らせば物流センターのスペースも減りますよね？」　「減る減る」　業務課長が即座に同意する。
その軽妙な答なが一斉に頷く。
　「そうですよね、罪です。
そんな罪深いことやってはいけません。
つまり、売上と無縁のコストが発生しないように、誰かが管理すべきです。
なぜいけないのかという先生のご質問については、以上が私どもの回答です。
いかがでしょうか？」　「はい、それで結構だと思います。
大変わかりやすい答えでした」　大先生の言葉に業務課長が嬉しそうに頷き、企画課長を見る。
企画課長と相談した答えなのか、ちょっと小難しいが、肝心要の指摘ではある。
企画課長が頷く。
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劭錬舛悗旅弩イ眤膸� 　それまで総括表を見ながら、業務課長の話を聞いていた経営企画室の主任が、「ちょっとよろしいでしょうか？」と手を上げる。
部長が、「おっ」という顔で、興味深そうに「どうぞ」と発言を促す。
これまでもそうだが、主任の発言は会議の進行にとって有効な働きをしてきたとの思いが部長には強い。
部長にとって主任の発言は大歓迎なのだ。
　「えーと、ただいまのお話しですが、大変よくわかりました。
たしかに、言われてみればご指摘のとおりです。
普段余り気がつかなかったというか、気にしていないことをずばりと指摘され、私にとって目からウロコという感じでした」　こう言って、主任が業務課長を見て、頷く。
湯浅和夫の 67　　OCTOBER 2010 を広げてそれらの在庫もこれくらい減らすことができるということも示したい。
それから、無駄な生産をしないということで、生産の人員の削減も可能になるはずだ。
それについても検討していこう。
このあたりは生産出身のセンター長に任せるので、よろしく頼むよ」　黙って議論の推移を見守っていた東京の物流センター長が、突然名指しされ、慌てて「わかりました。
何とかやってみます」と返事をする。
大先生が総括するように話し出す。
　「そうですね。
これからどうするかの第一歩としては、そのような方向でいいと思います。
それをすべて数字で表すことが必要なことは言うまでもないですね。
ところで、これは新聞情報程度の話ですが、御社は、いま、不採算事業の撤退売却、コアとなる事業の生産の増強、それも海外生産拠点の設置などを進めていますよね？　あっ、それから多角化の一環でＭ＆Ａにも取り組んでいますね。
それらをロジスティクスとしてどう支援するかという視点からの検討も必要だと思います」　「そうですね。
たしかに先生のおっしゃるとおりです。
その社内の検討にロジスティクスも加わるべきです。
うん、たしかにそうです。
経営戦略とロジスティクスということだ。
これについては企画課長と、戦略はお手の物の主任に検討を頼みたいと思うけど、いいかな？」　「はい」と二人が同時に返事をし、企画課長が嬉しそうに答える。
　「そのテーマは、私にとっても大変興味あるものです。
頑張ってやらせていただきます」　企画課長の言葉を受けて、主任が「私も同感です」と言う。
業務課長が遅れを取ってはいけないといった感じで続ける。
　「そのテーマについては、おれも興味あるので参加させてほしいな。
もちろん、コストを中心にした実態の解明は彼らと一緒におれがやるけど、そっちもやりたい」　「うん、みんな前向きで結構だ。
もちろん、一応担当を分けたけど、担当だけで答を出すというものではない。
担当中心にみんなで議論していこうと思ってる。
よろしく頼むよ」　部長の言葉にみんなが「はい」と元気よく返事をする。
こうして、ロジスティクス導入のステップが一歩進んだ。
えに主任が苦笑し、続ける。
　「つまり、ロジスティクスを導入すれば、先ほど課長がおっしゃったような愚かなコストの発生を抑えることで利益貢献ができると同時に不要な資産の圧縮も可能になるんだということを実際の数字で示すことが有効なのではないかと思いますが、いかがでしょう？」　主任の問い掛けに部長が答える。
　「もちろん異論はない。
ロジスティクスをわかっている者にとっては当たり前なことだが、社内全般にはそのあたりについての理解がない。
原材料や部品、半製品の調達にまで管理ゆあさ・かずお　1971 年早稲田大学大学院修士課程修了。
同年、日通総合研究所入社。
同社常務を経て、2004 年4 月に独立。
湯浅コンサルティングを設立し社長に就任。
著書に『現代物流システム論（共著）』（有斐閣）、『物流ABC の手順』（かんき出版）、『物流管理ハンドブック』、『物流管理のすべてがわかる本』（以上PHP 研究所）ほか多数。
湯浅コンサルティング http://yuasa-c.co.jp PROFILE Illustration©ELPH-Kanda Kadan