ロジビズ :月刊ロジスティックビジネス
ロジスティクス・ビジネスはロジスティクス業界の専門雑誌です。
2010年10号
特集
さよなら物流子会社解説1 “子会社大国”” ニッポンの夕暮れ

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

 親会社の国内貨物輸送量は縮小に向かっている。
国際 物流に進出するノウハウや資本力にも乏しいとなれば、物 流子会社が窮状に陥るのは明らかだ。
それを放置すれば親 会社がツケを払わされることになる。
世界に類をみない“物 流子会社大国”の終わりが近付いている。
OCTOBER 2010  16 ““子会社大国”” ニッポンの夕暮れ 優良子会社には高額の買収オファー  日本の電機業界には通称「八社会」と言われる非 公式の組織がある。
日立、パナソニック、ソニー、東 芝、NEC、三菱電機、三洋電機、富士電機の物流 子会社による勉強会で、長年にわたって定期的に会 合を開いて情報交換を行ってきた。
現在も活動を継続 しているが、富士電機系の富士通は二〇〇四年に富 士通ロジスティクスを当時のエクセル・ジャパン(現 DHLサプライチェーン)に売却、さらに今年は三洋 電機と富士電機も物流子会社を手放した。
八社会の 通称は馴染まなくなっている。
 独立系投資ファンドのロングリーチグループは七月、 三洋電機ロジスティクスの株式公開買付(TOB)を 成立させた。
続く九月には三菱倉庫による富士物流 のTOBが成立した。
ロングリーチグループの吉沢正 道代表は「電機業界で物流子会社のM&Aが立て続 けに実現したのは偶然とは思わない」という。
 九〇年代末、日本の大手電機メーカーは軒並み赤 字に転落し、人員削減も含めた大規模なリストラを余 儀なくされた。
物流子会社の売却も検討され、水面 下で売却先候補との活発なやり取りが繰り広げられ た。
しかし先輩社員や身内を切ることに対する経営 者の抵抗感は根強く、売却に踏み切るメーカーは結局 現れなかった。
 その後、中国特需でメーカーの業績が回復したこ ともあって、物流子会社の再編問題は先送りにされ てきた。
ところがリーマンショック後の世界同時不況 で親会社の尻に再び火が付いた。
しかも「この一〇 年で日本のメーカーの置かれた環境は様変わりした。
しばらく我慢すれば昔の勝ちパターンに戻れるとは今 や誰も考えていない」と吉沢代表は指摘する。
特 集 17  OCTOBER 2010  国内の物量は減少に向かっている。
親会社の国内 物流だけでは、物流子会社は既存の組織を維持でき ない。
一方で海外の物流ニーズは急増しているが、そ れを新たな収益源とする経営ノウハウやリソースは不 足している。
このまま先送りを続けていれば傷口が 大きくなるだけなのは明らかだ。
 それを見越して有力メーカーから先に動き始めてい る。
3PL事業で先行した物流子会社には現在、高 額な買収オファーが殺到する。
三洋電機ロジや富士物 流の買収額は、それまでの株式時価総額に倍以上の プレミアムがついた。
 三菱倉庫が大型買収に踏み切るのは今回が初めて のこと。
これまでは時間をかけても必要な機能は社 内で開発する自律成長を選んできた。
しかし「リー マンショックを機に時代が変わった。
我々が機能を内 製化している時間を市場は待ってくれない。
今後は M&Aという手段も有力な選択肢の一つになってく る」と久保利克業務部長はいう。
 同社は倉庫業界でも3PLに意欲的な会社の一つ として知られている。
とはいえ売り上げの大半はま だ汎用倉庫をベースとした定型サービスだ。
そして今 回の不況を経験したことで、同社は今までの自分た ちの経営が日本の輸出入貨物の自然増にどれだけ依 存していたのかを思い知らされたという。
 富士物流はメーカー向け3PLのノウハウを蓄積し ている。
それを手中に収めることで三菱倉庫は伝統 的な倉庫会社からグローバル3PLへの事業構造改 革を加速させようと決心した。
高額とされる落札価 格も「それまでの株価が富士物流の企業価値を反映 していなかっただけ」と意に介してはいない。
 同じ財閥系倉庫会社の安田倉庫は〇八年一月に日 本IBMロジスティクス(現・日本ビジネスロジスティ クス:略称はいずれもJBL)を一〇〇%子会社化 している。
JBLはハードを持たないノンアセット型 で、買収は事実上、既存スタッフの人員受け入れを 意味していた。
これによって約三〇〇人だった安田 倉庫の正社員数は三割増えた。
 〇六年末に日本IBMからJBL売却の打診を受 けた。
社内の意見は賛否両論で割れていたという。
IBMは既にパソコン事業を売却し、メーカーからソ リューションベンダーに業態をシフトする方針を打ち 出していた。
物流子会社の買収によって取引の拡大 が期待できるわけではない。
 それでも買収を決めたのは、「KPI(重要業績指 標)に基づく管理手法や購買まで含めた調達物流の ノウハウ、コンサルティング機能など、当社が必要と している経営資源をJBLは持っていると判断した からだ」と安田倉庫の松下陽一常務は説明する。
 リーマンショックの影響でJBLの業績は〇八年度 に落ち込んだが、現在は回復基調にある。
〇九年度 は減収増益。
今期は増収増益を見込む。
IBM以外 の一般荷主の販売比率は約五割。
IBM向けの物量 減少を外販拡大でカバーしている。
「現状に一〇〇% 満足しているとはいえないが、当初想定していたシ ナリオは実現できている。
JBLの提案力や輸出梱 包の設計技術は安田倉庫本体の事業にも活きている」 と松下常務は評価している。
 日本の物流子会社の多くは物流需給が逼迫してい た高度経済成長期に、安定輸送の確保のために設立 された。
供給過剰が恒常化した現在その役割は失わ れ、物流子会社の存在はアウトソーシング導入の足枷 ともなっている。
無策のままそれを放置する親会社 は自分の首を絞めるだけでなく、能力のある物流マ ンを飼い殺しにしていることになる。
安田倉庫の 松下陽一常務 三菱倉庫の 久保利克業務部長 9月、三菱倉庫は約100億円で富士物流を買収した。
発表会見で手を握る三菱倉庫の岡本哲郎社長(写真右) と富士物流の小林道男社長(写真左)

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