第4部　物流センター立ち上げのポイントピッキング設備導入の落とし穴吉原和彦　ロジスティクス・サポート＆パートナーズ　副社長[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2010年7号

特集
第4部　物流センター立ち上げのポイントピッキング設備導入の落とし穴吉原和彦　ロジスティクス・サポート＆パートナーズ　副社長

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JULY 2010　　34 生産性が五倍になることも　今回のアンケート調査では、デジタル・ピッキング・システム（ＤＰＳ）とピッキング・カートが物流現場の生産性改善に役立つことが証明された。
　特に顕著な結果が出ているのがＤＰＳで、導入している現場では一人一時間当たりの出荷行数が平均四三・九行だったのに対し、導入していない現場は一八・五行だった。
生産性に約二・四倍もの開きが出ている。
　私のコンサルの経験でも、リストやハンディターミナルを用いたピッキングをＤＰＳに変更したら、生産性が五倍くらい上がった事例がある。
ＤＰＳが生産性の向上には効果的であることは疑う余地がない。
　しかし、ＤＰＳを導入すれば確実に生産性が上がるかと問われれば、答えは「ＮＯ」だ。
ＤＰＳを導入したことで、かえって生産性が悪化してしまうというケースもある。
その現場で取り扱っている荷物や納品先の特性を把握し、正しい運用をしなければ、ＤＰＳも機能を発揮してくれない。
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一つは、デジタル表示機が光っている棚の前までピッカーが移動し、表示されている数量の商品をピッキングするというパターンだ。
一つの商品をピッキングし終えて、ボタンを押すと次の商品の表示機が点灯する。
　その棚の商品のピッキングが全て終了したら、棚の「終了ボタン」を押し、次のデジタル表示機が点灯している棚の前まで移動して、同じ要領でピッキングを繰り返す。
　もう一つは、担当するピッキングエリアが決められているパターン。
ピッカーは移動せずに一つの棚の前に張り付き、その棚のデジタル表示機が光っている商品を、表示されている数量だけピッキングする。
　棚の前にはコンベアを走らせている。
そこに搬送されてきた折りたたみ式コンテナ（折りコン）にピッキングした商品を詰める。
投入が終われば折りコンを次の棚のピッカーに流す。
　いずれの運用方法であっても、ＤＰＳが生産性の改善に繋がっていない現場には、共通点がある。
ピッカー、あるいは折りコンの流れが詰まっているのだ。
　ピッカーが移動するパターンの場合、自分の前の順番のピッカーがその棚の商品のピッキングをしている間は待機していなければならない。
その棚で大量のピッキングがある場合には、次のピッカーの待機がそれだけ長くなる。
そしてピッカーの数が増えれば増えるほど、人の滞留も増えてしまう。
　ピッカーごとに担当エリアを決めるパターンだと、今度は折りコンが滞留する。
特定の棚の商品に注文が集中すると、そこで折りコンが詰まり、他のピッカーを遊ばせてしまう。
生産性の大きなロスだ。
　このピッカーや折りコンの“詰まり”を解消してＤＰＳを効率的に使うには、オペレーションを平準化する必要がある。
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庁丕咾陵�僂鮟于拮囘戮旅發ぁ硲繊疋薀� ク商品に限定するというのも一つの手だ。
出荷頻度の低いＢランクやＣランクの商品にまでＤＰＳを導入してしまうことで、ピッカーの作業量に大きな格差が生じ、先述のような理由で失敗している現場が少なくない。
　出荷頻度が低い商品にもＤＰＳを適用するには、それだけ棚スペース、作業スペースも多くとらなくてはならない。
スペース効率が落ちるだけでなく、ピッカーや折りコンの動線が長くなるため、生産性は悪化してしまう。
固定設備というリスクも　このように考えると、そもそもＤＰＳには馴染みやすい現場とそうでない現場があることに気付く。
例えば、大手量販店やスーパーなどの物流現場にはあまり向かない。
商品アイテム数が多く、入れ替わりも激しいため、ロケーションの管理や棚への商品補充に手間がかかる。
また特売などで物量が大きく変動するため作業量の平準化も難しい。
　同じ小売業でもコンビニの物流センターであれば比較的馴染みやすい。
取扱数が三〇〇〇程度に限定されているうえ、量販店やスーパーほど物量の波動も大きくないので、ＤＰＳの効果がフルに発揮できる。
　荷主や取り扱い荷物が高頻度で変わる汎用型倉庫への導入も難しいだろう。
ＤＰＳは基本的に固定設備だ。
荷主が変わり、商品の種類や特性が変われば、棚のレイアウトや保管ロピッキング設備導入の落とし穴吉原和彦　ロジスティクス・サポート＆パートナーズ　副社長第 4部物流センター立ち上げのポイント 35　　JULY 2010 いた。
　ところがＤＰＳが入っている現場は、レイアウトやシステム変更が容易ではない。
大物の商品を、それまで小物が置いてあった場所に移したいと思っても、デジタル表示機が小物用の間隔で設置されているため、そのままでは入れ替えできない。
　棚ごと組み替えるとなれば、付随する配線やシステムも大々的に変更しなければならず、相当な投資を迫られる。
結局、このセンターでは変化に対応できないまま物量が増えていき、一時は大混乱に陥ってしまった。
　ピースピッキングの生産性を上げたい場合にＤＰＳは有力な選択肢になる。
しかし汎用性という点でＤＰＳは、カートピッキングやハンディターミナルなどのマテハン、もしくはリストピッキングにかなわない。
作業精度も落ちる。
カートやハンディなら、ピッキングと同時にバーコード検品や、場合によっては重量検品もできる。
　どのマテハンを現場に導入するかは、自分のビジネスの特性などを考慮し、冷静に判断する必要がある。
　　　　　　　　　　（談）よしはら・かずひこ一九六六年生まれ。
関西大学経済学部経済学科卒。
八八年、大手食品卸に入社。
九八年、同社ロジスティクス本部の設立メンバーとして本社に配属。
全国の物流拠点の業務改善指導を行いながら、新センター（三拠点）立ち上げ等を手がける。
二〇〇〇年、物流コンサルティング会社へ転職。
同社取締役を経て、〇五年一月、ロジスティクス・サポート＆パートナーズの設立メンバーとして同社副社長に就任。
ケーションを一から設計しなおさなければならない。
　したがって、物流会社がＤＰＳを導入する際は、荷主との間で契約年数に三年、あるいは五年といった縛りを入れることが多い。
　同じ特定荷主の専用センターであっても、運用開始から時間を経ることで、次第に設備が現場に馴染まなくなってくることも珍しくない。
　ある卸業者の物流センターでは、当初、小物から大物まで全ての商品にＤＰＳを導入していたが、ビジネスの拡大に伴いアイテム数や物量が徐々に増えていき、庫内レイアウトが実態にそぐわないようになってきて　物流センター業務の内、出荷の割合は60 ％～ 70％を占めることが多い。
生産性向上の施策では、最も構成比の高い出荷業務の改善が最優先の課題となる　更に出荷業務の内訳をみると、ピッキング、特にバラの構成比が高くなる。
この事例ではバラピッキング、荷造り（梱包）が最優先の取り組み課題であった　このセンターではリストでのオーダーピッキング方式を採用している。
配送先ごとのピッキングであるため、移動時間が大きな構成比を占める。
その他いわゆる「取り置き」、リストと商品の照合作業（出荷検品は出荷後に別途実施しているが）の構成比が高いことが分かる。
　システムやマテハン導入を検討する際には導入目的を明確にし、それぞれの導入メリットとデメリットを考えながら導入効果を最大にする。
商品を「取る」「台車に置く」に対してカートピッキング、デジタルピッキング導入で効果があるとしたのは、取り置きの段階で両手を使用し、リストを適当な場所に「取り置き」する機会が多かったためリストを取る移動探す数える商品を取るリストと商品の確認商品を台車に置くリストにチェック棚に商品を戻すごみ捨て手待ち、その他計作業構成比作業時間短縮のためのシステム、マテハン等 HHTピッキングロケーションピッキング（ロケ変更）ロケーションピッキング、デジタルピッキング HHTピッキング/カートピッキング（カートピッキング/デジタルピッキング） HHTピッキング/カートピッキング/デジタルピッキング（カートピッキング/デジタルピッキング） HHTピッキング/カートピッキング 1.7 23.6 2 7.2 15.6 14.3 15.28 1.9 9.5 1.1 100 １．センターの総労働時間に占める各業務の割合在庫管理 14％バラピッキング 21％補充 3％出荷　61％返品　2％入荷 7％値付け 17％仕分け 10％荷作り 26％リストを取る棚に商品 26％を戻す 2％手持ち、その他 1％探す 2％数える 7％商品を取る 16％リストと商品の確認 14％商品を台車に置く 15％チェック 8％リストにごみ捨て 9％移動 24％その他 10％ケースピッキング 11％検品 11％２．出荷（61％）の内訳３．バラピッキング（ 29％）の内訳特集