第1回　企業間連携「ＣＰＦＲ」は次世代ＳＣＭたり得るか？[グローバルSCM]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2010年6号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

69　　JUNE 2010 　欧米の大手食品・消費財メーカーは現在、グローバルな業務の標準化とシェアードサービスをＳＣＭの軸に据えている。
しかし、そのアプローチが日本企業にも有効だとは限らない。
今年二月にアビームコンサルティングが発表した調査報告書「日本型ＳＣＭの将来」をベースに、ＳＣＭを日本企業の強みとするための新たな方策を探る。
日本のＳＣＭはどこに向かうのか　日本のＳＣＭはどこまで進んだのであろうか。
またどこに向かっていくのであろうか。
　筆者らが日本におけるＳＣＭのベンチマークとして注目している業種の一つが加工食品・スナック菓子・飲料・日用雑貨品などの、いわゆる「ＣＰＧ（Consumer Packaged Goods）メーカー」である。
　日本の製造業の中でいち早く在庫削減の必要性に気付き、その削減に取り組んだのがＣＰＧメーカーであった。
その結果、日本のＣＰＧメーカーの在庫は現在、大半が一カ月を切る水準にまで低減されている。
中には半月を切っているメーカーもある。
欧米のＳＣＭ先進企業とされるメーカーと比べても、はるかに在庫が少ない。
　その一方、最近になって、日本のＣＰＧメーカーから改めてＳＣＭについての相談や問い合わせを受ける機会が増えている。
　それらの多くは米国型のＳＣＰ（サプライチェーン・プランニング）パッケージを導入した企業である。
大幅な在庫削減を期待したものの、「当初見込んでいたほど在庫が減らない」、「投資に見合う効果が出ていない」という。
あるいは目標を達成している場合であっても、「次に何をすればよいのかが見えない」という悩みに直面している。
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咤達丱僖奪院璽犬瞭各�棒�銈靴心覿箸癲� そうでない企業も、次世代ＳＣＭの方向性を模索しているのである。
次のＳＣＭは企業間連携か？ＳＣＭの今日的定義　次世代ＳＣＭの詳しい論考に入る前に、本連載で取り上げる「ＳＣＭ」という言葉の定義について若干の説明を行なっておく必要があるだろう。
ＳＣＭの指す意味は、その言葉が使われている文脈、その人の出身業界によって違ってくる。
　ロジスティクスの世界では、従来の企業内における供給適正化の次に来るものとしての企業間連携の取り組みに、ＳＣＭもしくは「サプライチェーン・ロジスティクス」という言葉が用いられている。
　一方、生産やＩＴ部門では、企業内の部門間連携という意味合いでＳＣＭという言葉を使用している。
企業間における供給連携については、別に「企業間ＳＣＭ」という呼び方第回アビームコンサルティング経営戦略研究センター次世代を拓く日本型SCM が梶田ひかる企業間連携「ＣＰＦＲ」は次世代ＳＣＭたり得るか？ 1 JUNE 2010　　70 をする場合が多い。
　物流部門に対して生産やＩＴ部門は携わる人の数が多いことから、現時点では、生産・販売の連携をＳＣＭと呼ぶのが一般的だ。
しかし本連載では、企業の物流管理部門をはじめ、生産、ＩＴ分野を含めた広い読者層を想定し、企業内・企業間に拘わらず広く需給に関連するプロセス全体の管理をＳＣＭと呼ぶことにする。
ＩＴ業界主導ＳＣＭの問題　さて、これまで日本のＳＣＭはＩＴ業界主導で推進されてきたと言えるだろう。
ＩＴベンダーが企業内における需要・生産・供給計画の連携ツールとして、欧米のＳＣＰパッケージを先進事例と共に日本に紹介・導入したことで、ＳＣＭという言葉が普及した。
　実はこのＩＴ業界主導によるＳＣＭの推進に、日本のＳＣＭの大きな問題が内包されている。
　一つは「始めにＩＴありき」のソリューションとなっていることである。
もちろん、ＩＴの活用なしにはＳＣＭは進歩しない。
しかしながら、ＩＴと同時に必要となる組織やビジネスプロセス変革については、これまで十分に言及されてこなかった。
そのことが一部企業のＳＣＭ導入の失敗につながっていることは否めない。
　またＩＴバブル崩壊後に、日本への欧米動向の紹介がほとんどなされなくなってしまったことも問題である。
欧米大手企業のＳＣＭが過去の状態で足踏みしているはずはない。
それどころか後述するように、ダイナミックな動きを見せている。
　日本のＣＰＧメーカーもグローバル競争の波にさらされている以上、欧米ＣＰＧメーカーがどのように動いているのかについて、ウォッチしておく必要がある。
　そのトピックの一つとなるのが「ＣＰＦＲ（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment ：需要予測と在庫補充のための共同事業）」のその後の展開だ。
ＣＰＦＲの現状　企業内における生販連携の次に来るのは企業間でのプロセス連携──それが一九九〇年代から言われていた次世代ＳＣＭのかたちであった。
実際、当時から今日に至るまで、欧米のＳＣＭやロジスティクス関連の論文には企業間連携を取り上げたものが多い。
　そして企業間連携の取り組みの中でも特に効果が高いと期待されていたのが、川下側とのプロセス連携の取り組みであるＣＰＦＲである。
小売りとメーカーとの間で特売スケジュールを共有し、それにメーカーの生産・供給活動を連動させる。
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達丕藤劼�存修垢譴弌△燭靴�紡燭�離瓮� ットがある。
小売りでは、売上計画と販売計画、発注と販売が連動するようになり、経営管理の精度が著しく向上する。
メーカーは特売の時期と量が明確になることで、欠品や廃棄ロスを発生させることなく、少ない在庫でオペレ流通構造欧　米日　本商慣行小売業の寡占状況小売業の IT 標準化レベル小売業とメーカー間の連携への意欲消費性向 ●基本はメーカー－卸－小売 ●卸の大規模化は進展しているが、依然、多段階となって　いる ●小規模小売が多い ●基本は大手メーカーと大手小売業の直取引が中心 ●メーカー建値制が基本　そのため、特定企業間での取り組みでコスト低減を実現しても、その配分が困難 ●オープン価格が基本。
そのため、特定企業間での協業で出たコストメリットの配分が明確化しやすい ●大手小売業のシェアが大きい。
トップ小売りのシェアが ●大手数社を合計しても２割程度 20% を超える国が多い ●多くの企業が過去のシステムを活かしながら拡張してきたため、独自性が強い ●業務効率化を目的としたシステム改変を実施 ●一部は連携に積極的 ●投資負担が効果を上回るため、実験段階で留まっている ●大手は連携による利益向上に積極的。
金額が大きいため、双方にメリットが可能 ●当用買いが主流 ●鮮度に敏感 ●新製品等の流行に左右されやすい ●まとめ買いが主流表１　日本と欧米の消費財業界の違い 71　　JUNE 2010 日本型SCMが次世代を拓くーションできるようになる。
　このＣＰＦＲは米国のＳＣＭ推進団体「ＶＩＣＳ（The Voluntary Interindustry Commerce Solutions Association）」によって手法が整理され、一九九八年にガイドラインが発表されている。
それから十余年が経過した現在、ＣＰＦＲの取り組みはいったいどこまで進んだのであろうか。
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孱稗達咾裡達丕藤劵�ぅ疋薀ぅ鵑蓮�鵝� 〇〇年に日本語版も出版されている。
それに沿って日本でも一部のメーカー─小売間で粛々と取り組みが進められている。
だが、日本市場は欧米と比べてＣＰＦＲの導入が困難だとされる。
日本市場固有の業界構造や商慣行、消費者性向の違い等がその理由として指摘されている（表１）。
それもあって現状では期待されたほど普及は進んでいない。
　それでは欧米はどうか。
これも残念ながら、否定的な答えとならざるを得ない。
たしかに欧米の大手小売りの一部には着々と取り組みを進めている企業もある。
だが、それ以外の大半の小売りでは、販促計画と売上計画、仕入計画が依然として乖離したままだ。
そのような状況ではメーカーは小売りと協業しても、自らの利益向上につなげることが難しい。
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達丕藤劼紡个垢覺鋿圓簔輒椶榔��鉾罎� て随分と後退した感が否めない。
それに替わって欧米の大手ＣＰＧメーカーが今日の最大のテーマとして取り組んでいるのが、グローバルＳＣＭである。
欧米ＣＰＧメーカーは手本となるか？　欧米で、加工食品、飲料、日用雑貨メーカー等を一括りにＣＰＧメーカーと呼んでいるのは、それらの商品が日常的に購買される最寄品だという共通点だけでなく、実際の彼等の経営展開が驚くほど似ていることも理由となっている。
　グローバリゼーションに早期から着手したこと、基本は域内生産・域内販売であること、現地の消費者に合わせたラインナップとすること、現地の流通構造に合わせたロジスティクスとすることなど、ＳＣＭだけを見ても共通点は多岐にわたる。
　そのためか、プロクター＆ギャンブル（Ｐ＆Ｇ）、ユニ・リーバはともに日雑・食品の双方の商品を手がけている。
この二社に加え、ネスレ、クラフトフーズなどのＣＰＧ業界の世界的プレイヤーが現在躍起になって取り組んでいるのが、グローバルレベルでのローコスト化、そして買収した企業を統合するスピードを向上させることである。
　それを目的に、グローバルなオペレーションの標準化や、域単位でのシェアードサービス化が推進されている。
また、その情報基盤としてはＳＡＰのＥＰＲパッケージを採用している企業が圧倒的だ。
日本では、花王が同じスタイルをとっている。
　そうした欧米のグローバルＣＰＧメーカーの在庫レベルは、日本国内における同業種メーカーよりも明らかに多い。
図１はグローバルＣＰＧトップ一五社の連結ベースでの在庫日数を示している。
　ビール、清涼飲料、スナック菓子といった日持ちのしない商品の在庫が相対的に少ないのヘンケルゼネラルミルズコルゲート・パルモリーブアサヒビールキンバリークラークハイネケンＳＡＢミラーキリンビールアンハイザー・ブッシュコカ・コーラクラフトフーズペプシコユニリーバＰ＆Ｇネスレ（在庫日数）出所：各社の2009 年12 月末時点でのアニュアルレポートを基に作成。
在庫日数＝棚卸資産／売上原価 ×365 業種は各社の売上最大事業セグメントをベースに分類図1　グローバルCPG メーカーの在庫日数 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 加工食品飲料日用雑貨 JUNE 2010　　72 は当然としても、その他の加工食品、日用雑貨メーカーの在庫は、いずれも二カ月以上ある。
同図における在庫日数は棚卸資産金額ベースでの算定のため、製商品に加え仕掛品、原材料、貯蔵品なども含まれている。
その分を割り引き、大まかに棚卸資産全体の半分が完成品在庫だと考えても一カ月強という水準だ。
　しかし、欧米のＣＰＧメーカーが需給管理精度を向上させて、在庫水準を積極的に減らそうとしているようには見受けられない。
　今回の世界同時不況においても、彼等が行なったのはＳＧＡ（販売管理・一般管理費）の削減であった。
一部にアイテム削減の動きも見られたが、これも目的としては在庫削減より、キャッシュフローを改善してＭ＆Ａを容易にしようという狙いのほうが大きかった。
　現状を見る限り、欧米のＣＰＧメーカーはきめ細かな需給管理を行なうことよりも、徹底した業務の標準化によるコスト低減で、低価格・高利益を追求することを優先していると判断するほかない。
　さて、ここで我々が見極めなければならないのは、需給管理の高度化よりも、オペレーションのローコスト化を優先する欧米の動きが、果たして日本でも有力なのか。
日本のメーカーも在庫削減よりもコスト低減を優先すべきなのかという問題だ。
　ここで注目すべきは販売計画の位置づけである。
グローバルＣＰＧメーカーの在庫が多いのは、輸出入による輸送リードタイム長期化が原因ではない。
むしろ販売計画の扱いの違いがその要因となっている。
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達丕妊瓠璽�爾呂い困譴盍靄椶鮓獣論源此� 現地販売とし、地域性を重視したマーケティングを行っている。
そのため営業のコミッションに直結する販売計画を重視し、販売計画に対応して在庫を手配する体制をとっている。
このことが在庫を多くしている主な要因だ。
　これは欧米企業に固有の話ではない。
日本で低い在庫レベルを誇っている企業でも、海外生産・海外販売に本格的に乗り出した途端に、連結ベースの在庫が急増するケースが見られる。
　そのようなことから、近年注目されているのが経営戦略とＳＣＭのオペレーションを統合する「Ｓ＆ＯＰ（Sales & Operation Planning）」という手法である。
具体的には、ＳＫＵ単位で販売計画を立て、その精度を向上することによる在庫削減と販売機会損失削減を目指す。
　しかし、現状でそれができている企業は驚くほど少ない。
営業の販売予測精度には個人差が大きい。
それを全体として向上させるのは容易ではない。
それにも拘わらずグローバルメーカーが販売計画を尊重するのは、どれだけ実現が難しく、いかに時間がかかろうとも、Ｓ＆ＯＰが将来のあるべき姿であると考えているからであろう。
日本型ＳＣＭの可能性　日本のＣＰＧメーカーの国内在庫が欧米企業と比べて少ないのは、販売計画と切り離して需要計画を立案していることが大きい。
極端な言い方をすれば、販売計画を当てにしないで生産していることが原因である。
日本では欧米と異なる独自の需給管理高度化が進んだのである。
　日本でも一九八〇年代までは販売計画精度の向上が指向され、それに基づく需要計画の立案が行われていた。
ところがこの需給プロセスは、量販店やコンビニなどの組織型小売業の台頭によって方向転換を余儀なくされた。
　バブル崩壊の影響でＣＰＧメーカー各社は過剰在庫問題に直面した。
販売計画に大きな見込み違いが生じて売れ残りが急増したのだ。
これに対処するため、日本のＣＰＧメーカーは需要計画立案のベースを、販売計画から出荷動向に変更した。
　もちろん日本のＣＰＧメーカーも小売りの特売情報は考慮しているが、欧米のように、それに完全に依拠して需要計画を立案しているわけではない。
その結果として在庫が減った。
　日本のＣＰＧメーカーがこのような独自の需給管理を構築したのは、欧米との市場環境に表１に示したような違いがあるためだ。
つまり日本の市場環境に適応した結果なのである。
　本稿では、それを「日本型ＳＣＭ」として位置付けようと思う。
そして日本型ＳＣＭに筆者らは日本企業の新たな競争の武器を見出そうと考えている。
　グローバル企業における徹底した標準化の流 73　　JUNE 2010 日本型SCMが次世代を拓くれを知りながら、筆者らがあえて日本型ＳＣＭに注目しているのにはいくつかの理由がある。
　これから本格的にグローバル展開に乗り出す日本のメーカーを挙げると、やはり大手が中心になる。
しかし、そうした大手も当然ながら日本市場を捨てるわけにはいかない。
グローバル展開を進めると同時に、海外とは状況の異なる日本市場の中でも依然として競争し続けて行かなくてはならない。
日本の商慣行、業界構造、消費者動向に今後も適応し続けなければならない。
それが理由の一つである。
　二つ目の理由は、日本市場で培ったノウハウが、日本企業のグローバル展開の強みになると考えているからだ。
日本の消費者性向は、将来的なアジアの消費者性向を先取りしている可能性が高い。
トレンドに左右されやすいアジア市場においては、売れ行きが急激に変化することを前提としたビジネスモデルの構築が必要になる。
そこに日本型需給管理が活きてくる。
　さらに、そのような急変する市場に適応させた需給管理ノウハウは、他の「ＦＭＣＧ（Fast Moving Consumer Goods：ＣＰＧに加え情報家電も含めた市場変化の激しい消費財）」にも展開できる可能性がある。
　つまり市場即応を実現するＳＣＭの重要なヒントが、ＣＰＧメーカーの需給管理プロセス、組織および評価、ＩＴにあると考えているのである。
ＣＰＧメーカーから学ぶ日本のＳＣＭの将来　今年二月、アビームコンサルティングは、ＣＰＧメーカーの需給管理実態調査に基づく「日本型ＳＣＭの将来」と題した調査レポートを発表した。
食品（加工食品、飲料、スナック菓子）、日雑といった在庫の少ない業種から、中堅以上の規模のメーカー一八社を選び、インタビュー調査を行なった（表２）。
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咤達佑稜塾呂砲弔い討蓮∈任盍蔽韻併愽� である在庫日数を用いた。
ここでいう在庫日数は、需給管理のために管理部門が指標として用いている製商品在庫日数である。
そのため、調査対象企業が複数事業を行なっている場合は、そのうちの一事業を対象とした。
　その在庫日数に影響すると思われる需給管理組織、プロセス、ＩＴについて、何が在庫日数に影響するのかを調べた。
その結果、特に食品メーカー群において極めて特徴的な日本独自のＳＣＭが進展しているという兆候が示された。
　この結果から筆者らは、次世代のＳＣＭは欧米型の企業間連携ではなく、需給管理の高度化であるという結論に達した。
欧米型とはアプローチの異なる日本型ＳＣＭの時代が間もなくやってくるだろう。
　それでは日本型ＳＣＭとは何なのか。
欧米と比較してどのような特徴を持っているのか。
日本型ＳＣＭを進化させていくにはどうしたらいいのか。
本連載で解説していきたい。
梶田ひかる（かじた・ひかる） 1981年、南カリフォルニア大学OR理学修士取得。
同年、日本アイ・ビー・エム入社。
91 年、日通総合研究所入社。
2001年、デロイトトーマツコンサルティング入社（現アビームコンサルティング）。
現在に至る。
電気通信大学大学院情報システム学科学術博士。
中央職業能率開発協会「ロジスティクス管理2級・3 級」のテキスト共同監修のほかSCM関連の著書多数。
アビームコンサルティングHP http:// jp.abeam.com 表２　インタビュー対象企業の構成対象事業の売上高 5000 億円以上 3000 億～5000 億円 1000 億～3000 億円 1000 億円未満計 2 1 9 2 14 加工食品・飲料・菓子 0 2 1 1 4 日用雑貨