第4部　サービス品質保証契約の活用術　──Service Level Agreement──[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年11号

特集
第4部　サービス品質保証契約の活用術　──Service Level Agreement──

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

NOVEMBER 2009　　26 利益相反関係を是正する１　第三の協定書　荷主企業と物流企業は、果たして本当にパートナーシップを構築できているのでしょうか？その答えは、大半の取引関係が表面的・部分的なパートナーであると言わざるを得ません。
自社の物流コストを出来るだけ低減させたい荷主企業と、物流サービスの提供によって多くの利潤を求める物流企業は、相反するベクトルに向かっています。
　お互いが目指している方向性の違いを、ある時点で捉えた証が契約書であり、将来別々のベクトルへ向かって進む出発点とも考えられます（図表１）。
　荷主企業の大半は、取引開始を決定した時点の満足度が長く続くことはなく、様々な内部･外部要因によって料金値下げ欲求が発生します。
その一方で、物流企業は現状維持を前提としながらも外部環境変化によって収益率が悪化した場合や、自社の政策的な判断によって料金値上げを願望します。
　料金を下げたい荷主企業と、現状維持もしくは料金値上げをしたい物流企業は、普通の取引関係のままでは同じロードマップを描くことも、共に歩んで行くことも難しい関係となり、契約当初から大きな課題を持った取引関係とも言えます。
　しかし、両社の利益相反関係を友好的に有意義に変換する極めて有効な問題解決手法があります。
それは、荷主企業と物流企業間で締結する「ＳＬＡ（サービス･レベル･アグリーメント）」の導入による問題解決手法の策定です。
船井総研ロジは、ＳＬＡを物流サービスにおける?第三の協定書〞と定義しております。
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咤味舛箸蓮∧��般海猟鷆ー圓任△覯拏膣覿� と物流サービスを生業としている物流企業が、両社のベクトルを合わせて真のパートナーシップを構築するための合意形成に基づいた問題解決手法と考えられます。
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咤味舛蓮�?基本契約書（業務請負契約書）、 ?覚書（料金等に関する別表）の次に位置する第三の協定書です。
その定義は、顧客（荷主企業）と３ＰＬ企業間にて実行する物流サービスの内容・範囲及び前提条件などを明確化し、サービスレベルに対する要求事項を可視化（数値化）したものです。
また、両社間で定義した内容が適正に実行されるための運営ルールを顧客と３ＰＬ企業間で合意書として明文化したものです。
３　なぜＳＬＡが必要か　荷主の視点では、物流アウトソーシングには多くのリスクが存在しています。
そしてそれは、事前に想定される顕在的リスクと事前に想定が困難な潜在的リスクに分かれます。
潜在的リスクには、企業経済活動による量的・質的な変動があり、物サービス品質保証契約の活用術 ──Service Level Agreement── 　物流のアウトソーシングが失敗に終わる例が後を絶たない。
荷主が物流企業に委託するサービスの内容、範囲、前提条件が曖昧なためだ。
業務委託時に交わす契約書や覚書だけで全てを網羅するのは難しい。
“第三の協定書”サービス・レベル・アグリーメントの導入が解決への糸口となる。
船井総研ロジ　赤峰誠司　取締役常務執行役員（あかみね・せいじ）船井総研ロジ　取締役常務執行役員兼ライン統括部長エフロジ・フィナンシャル・パートナーズ　代表取締役 e-mail akamine@f-logi.com 図表1　相反するロードマップ未　来値下げ値上げ外的要因／内的要因物流事業者荷主企業外的要因／内的要因© 船井総研ロジ契約成立（合意）現　在未　来第4 部特集物流コンペのすべて 27　　NOVEMBER 2009 流アウトソーシング開始時に取り決められた物流企業とのサービスレベルに関する約束が継続的に守られるかについて不安視されます。
同様に物流企業視点においても、契約前に調査や事前資料などで確認した物量について将来も補償されるものか懸念されるものです。
　物流企業としては、懸念を払拭させるために受託の契約時、将来発生する可能性がある不確実性な課題について事前に対策を講じることが肝要です。
そのためには、現状認識を荷主企業と物流企業間で明確にし、物流に関わる情報を同レベルで共有する必要があります。
情報の保有量に偏りがある場合、物流アウトソーシングは不均衡な状態で始まることになり、結果として失敗に終わることがあります。
　荷主企業から聞こえてくる失敗談話としては、営業担当者と現場担当者の温度差が大きかったことや、品質向上やコスト削減に対する提案が皆無であるなどがよく聞かれる理由です。
船井総研ロジが調査した荷主企業による ?物流アウトソーシングが失敗と感じている理由〞を以下にまとめてみました（図表２）。
　図表２を見てとれるように、荷主企業が失敗と感じる理由として、荷主企業と物流企業間におけるコミュニケーション不足や、物流企業の提供するオペレーション（業務実行）力不足などが多くあげられています。
　そもそも取引開始前に両社間で合意された物流アウトソーシングが何故失敗するのでしょうか？物流企業のオペレーション力不足に関しては、ノウハウや業務遂行力の問題となりますので、荷主企業の選定ミスと言っても過言ではないでしょう。
選定ミスを防止するには、荷主企業の選定段階において委託に関する明確な基準が必要です。
物流企業からの提案書に書かれた企画内容を、現場視察・第三者評価などで確認すれば、実行力についての大きな誤差は防げるものです。
しかし、両社間におけるコミュニケーション不足が理由の場合は、本当に事前や事後の打ち合わせが足らなかったかと言うと、必ずしもそうとは言い切れない場合もあると考えられます。
　荷主企業と物流企業の両社間で協議した内容は、議事録を作成して後々のために保存することが賢明です。
もし業務開始後に条件変更や不測の事態が発生したとしても、事前協議の保存記録から問題解決に向けた糸口が見つかることもあります。
　さらに双方が良好な関係を構築する手段として、課題の抽出と不確実性の可視化（量的・質的）を行い、一定の制約条件を明文化することでより強固な関係構築が図れます。
両者間で協議した内容をもとに、将来発生する可能性がある事項について双方責任リスクを明確にしておくことがＳＬＡを導入する要諦となります。
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咤味舛亙��機璽咼垢魏鳥覯宗蔑�ゼ繊砲靴森� 意書であり、荷主企業と物流企業がそれぞれの責任範囲を明確にした協定書だとイメージすると分かりやすいのではないでしょうか。
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咤味舛砲茲辰董∋�阿乏稜Г任④討い覯歛蠅� 問題点と将来発生する可能性がある潜在的リスクを回避するリスクマネジメント機能も補完することが可能になります。
第三者を交えた方が効果的４　�
咤味祖侔襪泙任凌聞團好謄奪� 　�
咤味舛浪拏膣覿箸畔��覿抜屬把侔襪鬚垢覿� 定書になります。
どちらか一方からの要求だけでＳＬＡの締結を果たすことはできないため、双方が十分に納得したうえで合意をすることが重要です。
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咤味舛鮟蕕瓩篤各�垢襪砲蓮�杏瑤梁荵絢圓� 交えて項目や数値決定を行うべきでしょう。
その理由は、荷主企業が持つバイイング・パワーにはどうしても物流企業だけでは対抗できず、荷主企業に偏った設定がなされる可能性があるからです。
荷主企業にとっても、ＳＬＡに関しては、自社に偏った取り決めが必ずしも将来有利となるわけではありません。
両社間にて合意形成過程を重視し、十分に納得できる話し合いが必要です。
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咤味狙瀋蠍紊蓮�拏膣覿箸粒�┐垢觧�鮎霾� の質の高さも物流企業には大きく影響します。
荷主企業と物流企業の保有する情報精度と共有レベルが、ＳＬＡ設定後の改善やリスクヘッジを成功させるキーファクターとなります。
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咤味舛瞭団Г箸靴董△海譴泙婆席顕修気譴覆� った物流オペレーションの品質をサービスレベルとして可視化することにあります。
例えば、一ピッ図表2　荷主が失敗と感じた物流アウトソーシングについて原因の種類 ? ? ? ? ? オペレーション力不足コミュニケーション不足オペレーション力不足コミュニケーション不足提案力不足コミュニケーション不足契約不備コミュニケーション不足物流アウトソーシングが失敗と感じられた理由営業担当者と現場担当者の顧客対応に温度差がある。
取引前の提案書に書いてあることが実行されない。
品質向上やコスト削減に対する提案が皆無である。
ミスや事故が多く、安全･品質に対する課題が改善されない。
付加サービスにバラツキがあり、安定的な物流オペレーションが実行できていない。
© 船井総研ロジキング当たり一〇円という料金設定が成されたとします（一〇円／ pc ）。
　しかし一日当たり最大何 pc のピッキングが対応可能なのか？といった作業量についての議論や取り決めが成されていません。
一つのピッキングに対して一〇円と価格設定された作業料金には必然的に量の限界があります。
量の許容力を作業の質と捉えて、荷主企業と物流企業間で適切な取り扱いの設定を行うことがＳＬＡの最も重要な取り決めです。
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咤味粗各�亡悗垢襯好謄奪廚麓，猟未蠅任后�
?現状把握 ●荷主企業の現状について綿密に調査を行います。
特に波動やイレギュラーに関しては出来るだけその発生理由や原因も追求し、通常発生しないようなレアケースも拾い上げるようにします。
あるがままの現実を把握することが重要になります。
●現状調査の手法として、関係者インタビュー・現場視察・データ分析の三つを行います。
●関係者インタビューでは、物流部門関係者のみならず経営企画部門、営業部門、製造部門、情報システム部門など全社的に幅広く行う必要があります。
●データ分析に関しては、年間・月間・週間など時系列で見る傾向と、最大値（Ｍａｘ）最小値（Ｍｉｎ）を項目ごとに把握します。
?課題抽出 ●現状把握で抽出した課題・問題点を整理します。
●課題・問題点の発生理由や原因も詳しく調査します。
●課題・問題点には、物流部門が発生理由となる項目と他部門に起因した項目に分類します。
?可視化（分析･測定） ●抽出された課題・問題点を可能な範囲で可視化します。
●可視化する項目は、クレーム件数・在庫差異・リードタイム・作業人員・ＣＯ２排出量などデータ化可能なものを選定します。
●標準作業時間やクレーム対応に要する処理時間などは、測定やアンケート調査などの手法を利用することもあります。
?サービスレベル策定 ●可視化した項目について、荷主企業と物流企業間で協議したうえで選定します。
●現状課題として顕在化している項目だけではなく、将来問題視される可能性のある事項についても選定しておきます。
●物流企業にとっては荷主企業へ提供するサービス内容についてのコミットメントになりますので、注意深く考える必要があります。
?Ｍａｘ／Ｍｉｎの設定 ●選定された項目は、最大値（Ｍａｘ）と最小値（Ｍｉｎ）の領域を設定します。
●例えば、ＦＡＸによる受注件数の標準値が三〇〇件／日の場合、この標準件数に対して最大値は四五〇件と設定します。
物流企業が最大四五〇件／日まで責任を持って当日出荷対応を行うという意味になります。
同様に最小値は二〇〇と定めます。
荷主企業は一日当たり最低二〇〇件の保証をするという意味になります。
最大値（Ｍａｘ）が物流企業の受託責任上限であり、最小値（Ｍｉｎ）が荷主企業の保証数量となります。
●ＳＬＡは最大値（Ｍａｘ）と最小値（Ｍｉｎ）の設定が成されることによって、お互いの責任領域が明確になり、双方が自社の責任について問題とならないように事前回避策を講じることが可能となります。
この設定が潜在的な問題の抽出となり、リスクマネジメント機能と連動することになります。
?ターゲットの設定 ●可視化項目の設定が終わると、改善を取り組むべきターゲットの設定を行い、両者間で優先順位を話し合います。
●優先順位の決定は、荷主企業と物流企業間の話し合いで行い、すぐにでも取り組める事項（短期）、三カ月〜十二カ月間取り組む事項（中期）、一年以上かけて取り組む事項（長期）の三段階に分類すると管理が容易になります。
?リスクヘッジの　策定 ●可視化した項目の中で、リスクとしての可能性があるものを抽出する。
●ミニマムリスクから許容不可能なリスクまで、リスクのポジションを策定する。
（図表３） ●リスクが顕在化し NOVEMBER 2009　　28 図表3　リスクアセスメント（リスク査定）ミニマムリスク微量なリスク許容可能なリスク許容不可能なリスク今直ぐに、是正を行う安全に向けての活動リスク（大）リスク（小）危険ゾーン！危険な状態 © 船井総研ロジ特集物流コンペのすべてた場合の是正案を取り決める。
?改善実行 ●可視化した項目の中で、改善可能な項目を設定する。
●期間や具体的な改善取り組み案を策定する。
●チャレンジ目標として、ゴールを設定し一定期間の数値管理を行う。
コストセンターからプロフィット機能へ５　�
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咤味舛砲魯螢好�泪優献瓮鵐箸帆蟯悗垢觜猝椶� 多く含まれています。
小売量販店の物流センターでは、特売や海外一括購買品など通常の物量に加えて大量に商品が通過する場合、配送トラックへの積み残しが想定されます。
　配送センターに所属しているトラックのキャパシティには当然ながら上限があり、上限を超過すると物流企業の責任において別便手配を余儀なくされます。
別便にて仕立てられたトラックが満載となって稼動すれば大きな問題とはなりませんが、ほんの少量のために仕立てられた場合は、費用やＣＯ２など多くのムダが発生してしまいます。
　小売量販店の物流センターでは、特売による大量品流通は日常茶飯事ですが、通過型（ＴＣ）配送センターのキャパシティを上回るような商品が集約されると、検品や仕分け作業にも多大なる影響が出ます。
特売情報が事前に配送センター側に通知されていても、物理的な上限は必ずあることを考えると、増員・増車以外の対応も考慮しなくてはなりません（このケースの場合だと、メーカー･卸売会社等から一部もしくは全店に対して特売品・臨時大量品のみを店舗直送に切り替える）。
　図表４は、出荷実績を例にとり、可視化による危険回避について表したものです。
また、リスクアセスメント（リスク査定）を計画する上でもＳＬＡは重要な指標となります。
６　バリュー型３ＰＬ（ＳＬＡ＋ゲインシェア）　ロジスティクスをプロフィット機能と定めている荷主企業は少なく、多くの場合、コストセンターとの概念を持っているようです。
しかしロジスティクスを販売部門の後方支援と位置づけてしまわずに、バリュー（付加価値）を生み出す利益生産部門へ変革することは十分に可能なのです。
船井総研ロジでは、日本型の３ＰＬを三つのモデルに分類しています。
?コーディネート型３ＰＬ･･･荷主企業の代行的立場になって、物流オペレーションのコーディネートを行う。
現状把握から始まり、全体設計、ＩＴ導入、オペレーションのキックオフ、安定化までを得意とする。
?元請型３ＰＬ･･･自社アセット（倉庫･車両）を中心に活用し、物流オペレーションの一括元請となる。
一部機能を外部協力会社へ再委託することもある。
日本では最も多いタイプでもある。
?バリュー型３ＰＬ･･･コーディネート型機能に加え、継続的に改善や再構築を実践する。
また顧客（荷主企業）と共に新たな価値（利益）を創出する活動に重点を置き、生み出された利益は規定のものに顧客と分配する。
　バリュー型３ＰＬとは、倉庫・荷役・輸配送・国際物流などの単品オペレーションを、３ＰＬ事業者がコア（核）となり、顧客にとって最適なロジスティクス体制を構築し且つ継続した改善活動を実践する事業モデルを定義しています。
　継続的な価値創造を実践するうえでは、ＳＬＡの導入が極めて有効な手法と考えられます。
ＳＬＡによって改善ターゲットを明確にし、両社の共通コンセプトとしてロジスティクス全体を俯瞰することが可能となります。
　荷主企業と３ＰＬ企業が共同ワークによって改善を実践し、改善成果をインセンティブとして荷主企業・３ＰＬ事業者へ還元される仕組みこそが、ベクトルの一致を図り「利益共同関係」となります。
この関係の構築が真のパートナーシップと言えるものではないでしょうか。
29　　NOVEMBER 2009 図表4　可視化（数値化）よる危険回避～リスクのミニマイズ～ 2000 1500 1000 １日２日３日４日５日８日９日 ※過去データからのＭＡＸ値　『出荷責任値』 ※過去データからのＡＶＥ値　『平均出荷数量』 ●責任出荷範囲を数値化する事によって、オーバーフロー時のリスクマネジメントが可能となる。
●費用についても、取り決めをしておく。
（月）（火）（水）（木）（金）（月）（火）（水）（木）（金）（火） 10 日 11 日 12 日 16 日 © 船井総研ロジ