第2部　コンペをやる理由・やらない理由[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年11号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

NOVEMBER 2009　　18 て「Ｙｅｓ」と「Ｎｏ」で回答を求める。
もちろんＹｅｓの回答が多ければ採用の確率は高くなる。
運賃、本船の出港曜日を含めたリードタイムなどと併せて評価する仕組みだ。
　ただし船社がＹｅｓと回答しても、実際に守られるかどうかはわからない。
このため質問票の項目ごとの達成率を各工場と販社が契約の中間期と終了前に評価している。
結果はＢＩＣＪが集計し翌年のビッドに反映する。
結果は船社にも伝え、中間期の評価が基準に満たない場合は改善を求める。
　その一方でブラザー側でも業務改善を進めている。
物流業務全般で〇七年から工場で約一五〇項目、昨年からは販社で約二〇〇項目に及ぶ改善活動を開始した。
海上輸送では仕向地と仕出地での業務を標準化し、船社の負担を軽減することで船社のコストと運賃の低減を図っている。
やる理由　コープこうべ専門業者の能力を活かす　コープこうべは無店舗事業（協同購入と個人宅配）で長年続けてきた物流・コールセンター業務の自前主義を転換し、アウトソーシングを進めている。
ただし「?丸投げ?にはならないよう、業者選定に当たってはＲＦＰを作り込み、提案を競ってもらうコンペ方式を採用している」と本木時久無店舗事業部・協同購入ひまわり・業務改革推進チーム課長はいう。
　第一段階として〇二年から〇六年にかけて物流センターのアウトソーシングを実施し、低温物流拠点の運営を菱食、常温物流拠点を国分に委託した。
その後、電話と商品注文書（ＯＣＲ）による注文の受注処理、問い合わせに対する電話対応の委託作業に着手した。
　当時、それらの機能は二六カ所の地域デポに分散しコンペをやる理由・やらない理由　定期的なコンペの開催は、協力物流会社と依存関係に陥ることを防いでくれる。
その一方、パートナーとの長期安定的な関係は踏み込んだアウトソーシングを可能にする。
どちらが果たして有効なのか。
荷主企業の物流マネージャーにアウトソーシングの算盤勘定を尋ねた。
　　（梶原幸絵）第2 部やる理由　ブラザー工業分散管理をグローバルに統合　ブラザー工業は、二〇〇六年から毎年一回定期的にグループ全体の海上輸送をまとめてグローバルビッドを行っている。
各国のグループ会社に分散し、個別最適に陥っていた船社選定・評価機能を統合した。
　同社の物流は海上輸送が国際輸送の九五％を占め、年間の物量はおよそ二万二〇〇〇ＦＥＵに上る。
このうち米州、アジア、日本向けなどの約三六〇航路の管理を日本のブラザーインターナショナル（ＢＩＣＪ）に集約し、欧州向けを欧州統括会社のブラザーインターナショナルヨーロッパ（ＢＩＥ）に一元化した。
　その結果「運賃のレートが下がり、個別最適の改善も見られたため、対象航路を広げながら毎年ビッドを継続することにした」とＢＩＣＪの山田一夫ロジスティクス部部長はいう。
　工場と販社間の貿易条件は、各国の販社側で輸送運賃などを負担するＦＯＢ（本船渡し）だ。
このため以前は各販社が船社を選定し、出荷元の工場にブッキング先を指定していた。
しかし各工場ではそれぞれの販社の要望に合わせて船積み業務を行わなければならず、大きな負担になっていた。
　そこで〇四年からＢＩＣＪが一元化の検討を開始した。
工場と販社の要望をまとめ、グループとしての輸送要件、船社への要望事項やコスト方針を策定し、ビッドを行うことにした。
欧州向けも同様にＢＩＥに集約した。
ルート別に船社が固定されたことで工場側では船積みの処理が楽になった。
　同社のビッドの特徴は見積書のフォーマットにある。
船社に対する質問票を盛り込み、工場と販社の要望に対応できるかについて、船社に八〇項目にわたっ特集物流コンペのすべて 19　　NOVEMBER 2009 ていた。
これを一カ所のコールセンターに集約して情報システムの開発とセンターの運用をそれぞれ専門業者に任せることにした。
ＲＦＰと評価基準を〇六年一〇月から半年かけて大手専門業者の力も借りながら練り上げていった。
　コンペの参加社数は情報システムの開発が三社、センターの運用が五社。
それぞれの提案を八項目で評価し、コストに重み付けをした上で点数化した（図１）。
最終的にシステム開発は東芝、コールセンター運用はＮＴＴ西日本に決定した。
　物流業務もコールセンターも、自前の職員で対応するより責任範囲を明確にした上で専門業者に任せたほうが有効だという考え方に立っている。
物流ではセンターを委託する一方で、地域デポから顧客までの配送は現在も七割以上を自前の職員が行っている。
顧客との大事な接点として重視しているからだ。
コールセンターでもＮＴＴ西日本への委託範囲は電話の受付まで。
問い合わせに対する対応の判断は自社で行うことにしている。
　ここに至るまでの過程では、多くの時間とコストを費やした。
本木課長は「コールセンターのトータルコストは以前と変わらないが、アウトソーシングは業務の生産性と品質の向上に必要な投資と位置付けている。
この点で成功を収めたと考えている」と説明する。
今後はインターネット注文の受注処理などの機能も集約していくという。
やる理由　ミズノ長年のパートナーとも緊張感　スポーツ用品メーカーのミズノは、自社内で手掛けてきた物流を段階的にアウトソーシングしてきた。
現在は東日本地区をカバーする「厚木ディストリビューションセンター（ＡＤＣ、神奈川県）」、西日本地区の「大阪ディストリビューションセンター（ＯＤＣ、大阪市）」の東西二カ所に基幹センターを置いている。
いずれも運営は住友倉庫に委託している。
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住友倉庫と長期にわたって緊密なパートナー関係を維持している。
住友倉庫との取引を開始したのは今から三〇年前、一九七七年まで遡る。
当時、ミズノは商品群ごとに自社倉庫を持ち、そこから小売店に配送していた。
それを徐々に住友倉庫に移管してきた。
　小売店の荷受け負担を軽減するため、東大阪市の住友倉庫の営業倉庫内にＤＣを開設したのが一九八四年のこと。
西日本地区の商品の保管・出荷業務を住友倉庫に委託した。
　東日本地区の物流を再編し二〇〇〇年にＡＤＣを設置したときも、東大阪ＤＣでの実績を踏まえて住友倉庫を選択した。
ＡＤＣの設置はミズノが保有する土地を物流会社に売却し、物流会社が新センターを建設して運営するという計画で、物流会社に投資負担が求められた。
住友倉庫がそれに応えた。
　さらに昨年八月には老朽化した東大阪ＤＣを移転し、ＯＤＣを開設した。
これもやはり住友倉庫が専用倉庫を建設し、引き続き運営を受託している。
　〇六年に着任し、ＯＤＣの開設計画を進めてきたミズノの後藤好一物流サービス部部長は「ＡＤＣの誤出荷率と欠品率はゼロに近い。
ＯＤＣも移転当初の混乱が収まり、ＡＤＣのレベルに近づいてきている」と住友倉庫のサービスレベルを高く評価している。
現在、ＡＤＣ、ＯＤＣともに誤出荷率と欠品率は一万分の一未満。
特にＡＤＣは高い精度を維持しているため、出荷先からはノー検品を許されるほどだという。
　ミズノにとって、住友倉庫の実績と安心感は大きミズノの後藤好一部長コープこうべの BICJの山田一夫部長本木時久課長運用コスト図1　コールセンターの運用要求分類ごとの評価観点レーダーチャートは各社ごとに強みと弱みを把握するために作成したロケーション提案書／プレゼンマネジメントレベルオペレーションレベル導入アプローチ／推進体制サービスレベル保障セキュリティ 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 い。
製品の知識や扱いノウハウも蓄積されている。
それでも後藤部長は「サービスレベルの向上とコスト削減をさらに追求するために、今後はコンペも検討しなければならないだろう。
我々にとってもリスクはあるが、どこかで通らなければならない関門だ」とコンペの必要性を感じている。
　二〇〇〇年に設置したＡＤＣは一〇年契約で来年更新を迎える。
現在はその交渉の真っ最中だ。
いくら長年のパートナーとはいえ、依存することは許されないと後藤部長は覚悟している。
やらない理由　オンキヨー国際輸送のビッドには物量が必要　「当社の現在の物量では、国際輸送でビッドを行うメリットはあまりない」と語るのはオンキヨーＡＶカンパニーの大塚鉄平営業管理部物流課物流企画担当課長だ。
　オンキヨーは昨年九月にパソコンメーカーのソーテックを吸収合併したのを機に、国内外の物流統合・改革を進めている。
同社は事業分野別のカンパニー制をしいており、物流管理機能は各カンパニーと関連会社に分散している。
これを一元化する計画だ。
　その担当者として大塚担当課長は昨年六月、大手フォワーダーからオンキヨーに転じ、国際物流の改革に着手した。
今年七月にはマレーシア発日本向けオーディオ製品の輸入物流を集約した。
従来は現地の倉庫業務、海上輸送、航空輸送の管理が分散し、同じ業務を複数の物流会社に委託している状態だった。
すべて権限を物流課に集約し、協力会社を日本通運をメーンにして阪急阪神エクスプレスを補完的に使うかたちに改めた（図２）。
集約によってコストは約二〇％低減した。
ステータス情報もすべて日通から得られるため、輸送計画の策定と変更が容易になった。
　集約に当たって、コンペやビッドは実施しなかった。
すべての業務を一社で運営できる物流会社であること、生産拠点に近いペナンとクアラルンプールに拠点を持つこと、移行時間を短縮するため現状取引している物流業者であること、などを条件として、大塚担当課長の業界知識を活かして決定した（図３、４）。
　一方、マレーシアで生産されたオーディオ製品は世界各地に輸出されている。
特に販売量の多い欧米向けはＡＶカンパニー海外営業部が船会社に対してビッドを行い、年間契約を締結している。
これについても今後は物流課に権限と管理業務を移管する方向だ。
　大塚担当課長は日本向けでも欧米向けでも今後、当面はビッドを行う考えはないという。
マレーシア発日本向けの海上貨物量は約六〇〇ＴＥＵ、欧米向けは計二〇〇〇ＴＥＵ程度。
ビッドのメリットが得られないと判断している。
船会社と直接取引するにも物量が少ないため、当面は小回りが利き、複数船社の航路を組み合わせた輸送も可能なフォワーダーを利用していくという。
　「いずれ物量が増えれば状況に合わせて検討をしていくことになるだろう。
物量が大きければ毎年ビッドを行うのも有効だ。
ただし協力会社を毎年切り替えるのはリスクが高い。
通関などの要所は業者を変えず、輸送の部分だけうまく切り替えていくといったやり方が必要になるだろう」と考えている。
やらない理由　サンアロマー山九を物流部として位置付ける　ポリプロピレン専業メーカーのサンアロマーは、〇三年から物流の企画・管理、実輸送・倉庫会社の選 NOVEMBER 2009　　20 オンキヨーの大塚鉄平担当課長らでぃっしゅぼーやの木船信義氏サンアロマーの藤井能成シニアマネージャーサンアロマーの半田康雄シニアマネージャーマレーシア海上輸送日本通運三井倉庫マレーシア側が決定工場物流センター工場物流センター製品：近鉄エクスプレス、日本通運、阪急阪神エクスプレス─日本側およびマレーシア側が決定その他：近鉄エクスプレスーマレーシア側が決定製品：三菱倉庫─日本側が決定その他：近鉄エクスプレス─マレーシア側が決定海上・航空輸送日本通運─ 日本側が決定日本側が決定メーン：日本通運補完：阪急阪神エクスプレス日本航空輸送図2　マレーシア発日本向け輸入物流を集約した特集物流コンペのすべて定、安全確保まで含めたすべてを山九にアウトソーシングしている。
受発注や物流管理のためのシステム開発も山九が行った。
販売計画、生産計画などを山九に開示し、広汎な裁量権を与えている。
　山九はサンアロマーの物流部として機能し、サンアロマーで物流を担当する社員はわずか二人にすぎない。
「これまで山九さんとは対等でウィン・ウィンの関係を築いてきた。
この体制を変えるつもりはない」とサンアロマーの半田康雄サプライチェーン本部カスタマーサービスグループシニアマネージャーは語る。
　山九のサービスの妥当性を検証するため、〇六年には五年契約の期限切れをにらんで他の物流会社との比較も行った。
コストと品質のトータルを検証した結果、山九の競争力を極めて高いと判断し、一年ごとに契約を更新することにした。
　山九へのアウトソーシングの開始当初から今年三月まで物流を担当してきたサンアロマーの藤井能成サプライチェーン本部調達統括グループシニアマネージャーは「山九さんに任せていなければ当社の物流コストはもっと上がっていただろう。
燃油の上昇などの環境変化も含めてトータルで数億単位の削減効果が出たと認識している」と振り返る。
　藤井シニアマネージャーからバトンを渡された半田シニアマネージャーは、これまでの六年間をアウトソーシングの第一段階、今年からを第二段階と位置付けている。
「第一段階では物流コストと安全の目標を達成することができた。
第二段階では物流の視点から社内の営業部門、生産部門に改善を働きかけるような提案をもっとしていきたい」という。
　山九とも、設定した目標が単年度では達成不可能と判断すれば複数年契約も検討する考えだ。
その一方で山九の競争力の検証も行っていくという。
やらない理由　らでぃっしゅぼーや配送ドライバーは営業マン　有機野菜や無添加食品を会員向けに宅配するらでぃっしゅぼーやは、コンペやＲＦＰという概念が入り込む余地のない、緊密な関係を配送業者と築いている。
事業本部営業部営業企画課の木船信義氏は「配送業者とは販売情報や配達情報を毎日交換し、毎週のようにミーティングを行い、あたかも同じ会社のように一体となって活動している」と語る。
　十一社の物流業者を配送代理店と位置付け、ドライバーにはらでぃっしゅぼーやの注文書や食器などの回収から営業までを委託している。
このため全国五カ所の物流センターの運営業者は物流担当部署が管理するが、配送代理店は営業部が担当している。
　代理店に支払う料金は個建てではなく、商品の売上金額に対するパーセンテージ。
市区町村ごとの平均客単価に近距離、遠距離など四つの配送距離区分でそれぞれ算出した一台当たりの総経費を併せて料率を設定している。
ドライバーの営業活動を収入に公平に反映する仕組みが確保されている。
　らでぃっしゅぼーやの会員数は順調に伸びており、九月には会員数一〇万世帯を突破した。
営業の最前線を担うドライバーに負うところも大きいという。
　ドライバーの教育には力を入れている。
配送代理店の互助会「Radicle（ラディクル）の会」を通じて活発な研修活動を展開してきた。
営業・物流品質の徹底ばかりではなく、商品の生産者を訪問し、知識を深めるといった研修を頻繁に行っている。
　これまで代理店の入れ替えは行っていない。
中には撤退した業者もあるが、ドライバーと担当エリアは他の配送代理店に引き継がせた。
21　　NOVEMBER 2009 製品出荷時の集荷に際して、運送会社各社が配車し易い距離にあり、かつ、輸入貨物搬入時に支障ない立地が条件倉庫物流入出荷・保管作業等の品質適正な費用請求国内輸送集荷・配送の品質時間管理適正な費用請求国際輸送輸送の品質情報提供の精度適正な費用請求事象対処能力フレキシブルな対応力情報提供力精度とタイミングおよびスピード事故発生率運賃競争力料金競争力輸送確実性と輸送能力（遅延なき輸送の提供）接客態度身だしなみ、言葉使い、立ち居振る舞い、挨拶提案力物流ニーズに対して、改善を含む有用な提案ができるか行動力特に担当者の行動力図 3　物流会社の選定基準図 4　物流業者の管理・評価方法管理対象項目国内倉庫国内運送国際物流評価対象項目主要製品の大半を海外生産に移管しているため、陸揚港および到着国際空港に隣接していること繁忙期に臨時保管スペースを供給できること適正料金の提示・適用環境負荷低減が今後選定基準の優先事項となる配送を依頼する地域において優位性を有していること輸送時の事故や遅延がないこと適正料金の提示・適用環境面での具体的な選定基準を検討中立地条件対応能力周辺環境料金面その他配送能力輸送品質料金面その他運賃および輸出入付帯作業費が物流ニーズに対して適正であること物流発生国・地域に現地法人会社もしくは駐在員事務所を有しており、当該地での貨物取扱が可能であること海上および航空輸送を一貫して単独で取扱可能であること