ジョンソン・エンド・ジョンソン　3PL[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年7号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JULY 2009　　36 3PL ジョンソン・エンド・ジョンソンヤマトロジスティクスをパートナーに全国12カ所の倉庫を2拠点に集約　住宅メーカーの積水ハウスは業界で初めて、新築施工現場で発生する廃棄物のゼロエミッションを達成した。
現場で分別を行い、集荷拠点を経由して自社のリサイクル施設に回収する仕組みを作ることで、廃棄物の発生量を大幅に削減した。
さらに部材の設計段階から発生抑制を図るため、回収時にＩＣタグで廃棄物情報を収集するシステムの構築をめざしている。
配送コストを前年比十二％削減　米ジョンソン・エンド・ジョンソン（Ｊ＆Ｊ）の日本法人は、三つの社内カンパニーによる分権制を敷いている。
バンドエイドなどを扱う「コンシューマーカンパニー」、使い捨てコンタクトレンズを扱う「ビジョンケアカンパニー」、そして病院向けの医療機器や関連製品を扱う「メディカルカンパニー」である。
各カンパニーの経営はほぼ独立しており、物流管理も完全に分かれている。
　日本法人の二〇〇八年度の総売上高は二二四〇億円。
このうち約三分の二が「メディカルカンパニー」の扱いだ。
本稿では、同カンパニーが近年進めてきた３ＰＬパートナーの見直しと拠点集約について取り上げる。
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福�淵哀襦璽廚論こΩ渕轡�颪貌鷂沺三� 上のグループ企業を有している。
米国ではブランド別に独立した企業体で扱っている複数の事業を、日本では前述した三つのカンパニーに括って管理している。
〇八年度のグローバル売上高は六三七億ドル（一ドル九六円換算で六・一二兆円）。
一九三二年以来、実に七六期連続で増収を続けている。
　この業績を下支えしているのが、四三年から受け継がれてきた「我が信条（Our Credo）」と呼ばれる社訓だ。
ここには同社が依拠すべき企業理念・倫理規定がおよそ二〇カ条にわたって綴られている。
企業の社会的責任などを明文化した中には、「顧客からの注文には、迅速、かつ正確に応えなければならない」と、まるで物流サービスの高度化を命じたかのような文言まで含まれている。
　日本法人の「メディカルカンパニー」（以下、単にＪ＆Ｊと略記）の売上高もここ数年、成長を続けている。
これに伴い出荷件数も伸びた。
しかし〇七年に物流体制を大きく見直し、ヤマトロジスティクスを３ＰＬパートナーとする拠点集約と配送業務の集中化をスタートしたことで、〇八年には、売上高の拡大にも関わらず、出荷件数を前期比九六％に抑制することに成功した。
　〇七年三月と〇八年三月の単月の配送コストを比較すると十二％減っている。
Ｊ＆Ｊの業務推進本部ＳＣＭ部で一連の効率化を牽引してきた藤後宏朗シニア・マネジャーは、「新体制への移行時に発生する一時的なコストを含めても、経費率は落ちている。
予定していた以上にコストを削減できた」と満足げに語る。
　六一年に日本で事業活動をスタートしたＪ＆Ｊは、福島県須賀川市で国内生産も行っている。
東京ドーム三個分程度の須賀川事業所の敷地内には、工場だけでなく製品の修理 2007年に全国12カ所あった物流拠点を11年までに2カ所に減らす。
緊急品の在庫拠点として既に稼働させた羽田空港近郊のセンターでは、航空便とトラックを使って15～18時間のリードタイムで全国の顧客に納品している。
出荷精度はミス率2万分の1以内。
ヤマトロジスティクスをパートナーに選び、難易度の高いプロジェクトに取り組んだ。
SCM部デピュー・ロジスティクスグループの藤後宏朗シニア・マネジャー 37　　JULY 2009 施設や研究、流通加工・物流のための施設などがある。
ただし、ここで作っているのはごく一部の製品に限られ、一万以上ある取扱品目の九割方は海外で製造している。
　海外の生産拠点から航空便で輸入した製品を、須賀川事業所などの流通加工拠点に搬入。
医療機器の承認番号を印字した法定ラベルの貼付や、製品の取扱説明書を日本語版に差し替えるといった作業を施す。
その上で全国の在庫拠点に横持ちし、保管・出荷業務を行うというのが基本的なフローである。
緊急品を国内一カ所に集約　かつては物流業務をすべて自前でこなしていた。
中核拠点である須賀川事業所では九一年に自動倉庫を導入するなどの効率化に取り組み、今でも現場運営まで自ら手掛けている。
しかし、九七年に兵庫県西宮に在庫拠点を新設したときから外部委託をスタートした。
　その後、主力製品を地域別にカバーするネットワークや、特定の製品群に対応した配送網の整備を推進。
そこにグローバルレベルのＭ＆Ａで吸収した製品群が次々に加わった結果、〇七年には国内の物流拠点数が十二カ所まで増えてしまった。
しかも拠点ごとに複数の配送業者と契約していたため、全国ではかなりの数の配送業者を使っていた。
　このことが顧客に対する物流サービスの低下を招いた。
Ｊ＆Ｊは全国各地の卸売業者（代理店）などを通じて医療機関に製品を納入している。
分散した在庫拠点から製品を発送することで、「同じ卸さんに対して、別の拠点から、複数の配送業者が一日何回も納品するといったケースが結構あった」とＳＣＭ部物流管理グループの関根誠二リーダーはいう。
　卸側の荷受け作業が煩雑になるばかりか、配送効率の悪化にもつながり、〇五年からその対応策を検討しはじめた。
Ｊ＆Ｊの中で全事業を横断的に管理しているＳＣＭ部のサプライチェーン・プランニング（ＳＣＰ）担当グループが、まずは方針を模索した。
　かつて同グループに所属していた藤後氏は、「ＳＣＰグループは実務部隊ではない。
まずは完全な理想形を描いた」とこの段階での作業を説明する。
このとき策定したプランが、全国の物流拠点を二カ所（須賀川事業および他一カ所）に集約するというものだった。
　須賀川事業所は、施設の特性を考慮して大型の医療機械や重量物、緊急を要さない医薬品などの在庫拠点とする。
そして、もう一カ所の拠点に、緊急度の高い製品の在庫をすべて集約する。
これによって業務効率の向上とコスト削減を図るというプランである。
　同社の取扱製品には、手術日の間近に注文の入る緊急オーダーが少なくない。
このため従来から、北海道や九州、中四国などの遠隔地については国内配送にも航空便を利用してきた。
こうした製品の在庫を一カ所に集約するとなると、現実的には羽田空港の付近しか選択肢はなかった。
　この計画が〇六年一〇月頃に経営レベルで承認されたことから、集約拠点の運営を任せる物流パートナーを選ぶ段階へと移行した。
ＲＦＰ（提案依頼書）を作成し、羽田から一時間程度の立地に約一万平米の施設を用意できること、医療機器に特有の高品質な作業をこなせること、新しい倉庫管理システム（ＷＭＳ）を手当てできること──などを条件に入札企業を募ることになった。
　既存の協力事業者を中心に声を掛けた。
もっとも約一年後の稼働に向けて、首都圏で一万平米の物件を用意するだけでも容易ではない。
この条件だけで降りてしまった企業もあった。
そんな中で、従来はほとんど取引のなかったヤマトグループに声を掛けたのは「総合力に期待した」からだ。
ただし「宅急便」のヤマト運輸ではなく、企業物流を専門とするヤマトロジスティクスに相談した。
　結果として五社の物流事業者が入札に応じ 160 140 120 100 80 60 40 （売上高および経費率）（出荷件数・万件）主力製品の売上高・出荷件数・経費率の推移 50 45 40 35 《売上高と経費率は04 年を100としたときの推移》 ※経費率は「配送費＋倉庫費」で算出 ‘04 ‘05 ‘06 ‘07 ‘08 出荷件数売上高経費率 JULY 2009　　38 た。
これを品質面やコストから評価して二社に絞り込み、この二社の提案を精査していった。
提示された物件に足を運び、Ｊ＆Ｊの内規で定められているスプリンクラーの設置状況や空調の有無などをチェック。
追加投資の必要性などを指摘した。
　ちょうど当時のヤマトロジは、〇六年に入って社内に「メディカルロジスティクスカンパニー」を発足させたばかり。
その首都圏の中核拠点として、物流不動産大手プロロジスの「プロロジスパーク東京?」（東京都江東区）への入居を決めており、必要な装備の整ったこの施設で入札してきた。
また〇六年十一月には、医療機器に特化した品質管理の国際規格「ＩＳＯ１３４８５」の認証も取得していた。
　情報システムの評価も高かった。
Ｊ＆Ｊはそれまで、物流事業者に運営を委託している拠点や須賀川事業所のすべてで自社開発のＷＭＳを使っていた。
だが、このシステムはすでに老朽化し、ワールドワイドで定められた基準に沿った刷新を必要としていた。
このため須賀川事業所への導入まで視野に入れて提案内容をチェックした。
を捨て、新たに実現すべき理想的なプロセスを追求していった。
　従来、航空便を使った配送については、在庫拠点から出荷してからいったん配送業者の空港営業所に搬入し、ここで航空コンテナに積み込むという手順をとっていた。
これを、あらかじめＭＤＣに空の航空コンテナを持ち込んでもらうように変更。
ＭＤＣから直接、羽田空港へ搬入するようにプロセスを短縮して、出荷の締め時間を延長した。
　トラック便についても業務プロセスを見直した。
こちらも従来は在庫拠点からの出荷後に、配送業者の集荷拠点で地区別仕分けを施し、それから路線便で運ぶという手順になっていた。
これをＭＤＣで地区別・顧客別仕分けまで済ませるように変更。
さらに大口顧客　｢ヤマトロジスティクスさんは、すでに数百件の導入実績を持つ自社システムを持っていた。
しかも開発や改修をグループ内で容易に行うことができる。
これは大きなポイントだった。
このシステムにわれわれが培ってきた医療機器を扱うノウハウを移植すれば、短期間で条件を満たす仕組みができると考えた｣と関根リーダーは振り返る。
　配送面でも、ヤマトグループの航空部門（現ヤマトグローバルエキスプレス）による全面的なバックアップに手応えを感じた。
Ｊ＆Ｊの既存拠点に対応して営業所を新設するばかりか、各地の主要拠点に専門の担当者を配置してくれるという。
こうして体制を整備することで、従来は複数拠点から発送することで達成していた「全国二〇時間デリバリー」というサービスを維持、向上できる。
　多岐にわたる条件を評価したうえで、〇七年四月にヤマトロジを新たなパートナーとすることを正式に決めた。
翌五月にはＪ＆Ｊの社内に「拠点集約プロジェクト」を発足。
「プロロジスパーク東京?」の中に「メディカルディストリビューションセンター（ＭＤＣ）」を新設し、ここを中核とする新体制に移行するための作業をスタートした。
業務プロセスの見直しを推進　〇七年十一月のＭＤＣの稼働に向けて、やるべきことは山積していた。
拠点集約プロジェクトのメンバーは既存のやり方へのこだわり SCM部物流管理グループの関根誠二リーダー庫内は自動化より柔軟性重視カゴ車と航空コンテナを多用 J&Jの「メディカルディストリビューションセンター」出荷検品を経て梱包エリアへ 1日にコンテナ約20台を出荷 39　　JULY 2009 例会で改善テーマを決め、結果をデータでチェックするという改善作業を繰り返した。
　ヤマトロジの林マネージャーは、「この一年で品質は劇的に高まった。
現在では求められる品質レベルを達成できている。
Ｊ＆Ｊさんの物流の品質基準は非常に厳しい。
ここでの経験は私自身にとっても非常に勉強になったし、当社としても成長につながった。
すでにメディカルロジスティクスカンパニーの中でノウハウを水平展開している」という。
配送もヤマトグループに　今年三月には、ヤマトロジがＭＤＣのために開発した情報システムを須賀川事業所にも導入した。
これによって両拠点の作業の連動性を高めると同時に、災害時のバックアップ機能を充実させることができた。
　すでにＪ＆Ｊの物流拠点は五カ所まで減った。
まだ拠点集約の途上だが、納品する際に荷分かれして顧客を手間取らせるような事態は回避できるようになった。
配送業者の集約も進んだ。
〇七年三月に五％にすぎなかったヤマトグループへの配送委託比率は、〇九年三月には八一％へと跳ね上がっている。
　現在、ＭＤＣからは一日に約二〇台の航空コンテナが出荷されている。
これまで須賀川事業所から緊急品を出荷するときは、主に福島・仙台空港を使っていた。
西日本では関西空港や伊丹空港を活用していた。
それがＭＤＣでは、羽田発の最終便に乗せさえすれば翌朝には顧客に届けられる。
　このことが受注締め時間の延長や、ピッキング作業時間の確保につながっている。
また便数が少なく、状況次第で運行機種の変更などがなされやすい地方空港と違って、羽田からの出荷は輸送サービスを安定させた。
想定外の減便への対応力も増している。
　拠点集約プロジェクトは、一一年一月までに二拠点体制を完成する計画だ。
ヤマトロジが「プロロジスパーク東京?」で確保している約一万平米のスペースのうち、現段階でＪ＆Ｊが活用しているのは約七六〇〇平米。
予定通り移管作業が進めば、二年後にはほぼＪ＆Ｊの専用拠点として使うことになる。
　思惑画通りに製品在庫を収容できなければ、新たな拠点を手当てしなければならない。
それでもＪ＆Ｊの藤後氏は、「計画通りのスペースを使えれば対応できるはず。
万一、ここ一カ所に入りきれないのであれば、また引っ越してもいい」と、積み上げてきた協業関係への信頼を示している。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）向けの貨物をあらかじめＭＤＣで専用のカゴ車に積むことで、誤仕分けや破損リスクを軽減できるようにした。
　プロセス改善に取り組む一方で、ＭＤＣの庫内設計や、新たな物流システムの構築などをヤマトロジの担当者と連絡をとりあいながら進めた。
Ｊ＆Ｊは「五〇ＰＰＭ」（ミス率二万分の一以内）」という出荷精度の品質基準を設けている。
自動倉庫を使わずに、これを順守できる設計をヤマトロジに求めた。
　こうした要請に応えるため、ヤマトロジからプロジェクトに参加した同社ＢＩＺ─ロジグループ・メディカルロジスティクスカンパニーの林昌弘マネージャーは、約三カ月にわたってＪ＆Ｊの須賀川事業所に駐在。
実際の現場作業や製品ごとの物流特性などを見極めながら、東京サイドの担当者と一緒に庫内レイアウトなどを練り上げていった。
　並行してシステム開発も進めた。
ＭＤＣでは折りコンを使ってピッキング作業を行っている。
一つの折りコンに納める製品の合計容量をあらかじめシステムで計算して、決められた容積率になるようにピッキングすることで作業の効率化を図った。
折りコンごとの総重量も計算し、航空便で運ぶときにデータとして活用できるようにした。
　多くの作業を経て、〇七年十一月にＭＤＣが稼働した。
稼働からしばらくは五〇ＰＰＭという品質基準をクリアするのは容易ではなかった。
Ｊ＆Ｊとヤマトロジの関係者が集う月配送業務の81％をヤマトグループに集約した A 社 33％ A 社 3％ C社 7％ C社 7％ D 航空 18％ E 社 5％ B 航空 9％ B 航空 32％ヤマトグループヤマトグループ 81％ 09 年 3月度配送会社集約状況 07 年 3月度 5％取引割合 07 年3 月度対比：12％配送費用削減　