儲かる中国物流　独自の3PL活用と物流コスト管理[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年4号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

APRIL 2009　　18 ノンアセット型３ＰＬは排除　�
圍藤韮未�瀘�紊砲泙挫綣蠅靴燭里蓮◆峺驚碓漫� に基づく物流コスト管理だった。
物流の諸活動（アクティビティ）を細かく分け、その細分化された個々の活動単位の基準コストを算出する。
算出の根拠には、協力物流会社の提出した見積書だけでなく、独自の調査によって入手したデータも含まれる。
こうして基準コストを算出することを、トヨタでは「原単位計算」と呼ぶ。
　�
圍藤韮未呂海慮驚碓矛彁擦鯑各�掘∧��灰� トに関する基礎データを整備している。
こうした基礎データは物流会社との料金交渉のベースとなり、また物流効率改善の基礎的管理指標の一つとして活用されている。
　複数の業者を過度に競わせて料金を引き下げるために、原単位計算を適用しているわけではないと、ＴＦＧＬは強調する。
むしろ、効率的なコスト構造を有し、合理的な料金を提示する物流会社こそ、トヨタの中国事業とともに成長することができ、トヨタと長期的取引関係を樹立することが可能だと、考えている。
　�
圍藤韮未亙��伴圓忙拱Гξ繕發忙亜鵑離沺� ジンを足したうえで、それを荷主企業であるトヨタの各事業体に請求する。
現状では、トヨタの各事業体はＴＦＧＬに対して、あるいはＴＦＧＬは協力物流会社に対して、コスト削減のための改善係数を課してはいない。
しかし原単位計算のデータが完備した段階では、改善係数の導入を検討するつもりだという。
　�
圍藤韮未牢靄榲�吠��▲札奪箸鮖�燭此△� べての現業を３ＰＬ企業、物流専業者に委託している。
これらの委託先企業との取引関係は、ほとんどが各事業会社から引き継いだものだという。
従来から、各事業会社に派遣されたトヨタ本社の物流エキスパートらがトヨタ流の方法で物流会社を選定し、日常の業務執行に対して監督・指導を行っていたため大幅な変更の必要がなかったのである。
　トヨタは日本国内と同じように、中国でも長期安定的なパートナー関係の形成という観点に立脚して物流会社の選定を行っている。
そのために、三つの基準が設けられている。
一つ目はトヨタの物流に関する考え方を理解し実行できる企業を優先的に選ぶことである。
　この基準を適用した結果として、日本ひいてはグローバルでも、トヨタの物流業務を長年にわたって請け負っている豊田通商、トライネット（三井物産の傘下にある物流専門企業）、ＮＹＫロジスティックス、日本梱包運輸倉庫、上組などの日本の物流企業とその関連会社が中国でも委託先として選ばれている。
　この基準を厳格に適用すれば、中国においても、すべての委託先が日系物流企業になりかねない。
しかし実際にはＴＦＧＬの起用している協力物流会社の中には現地系も含まれている。
それどころか、現地系は委託先企業数で約六割を占め、委託業務金額ベースでも約四割を担っているという。
　現地系の多くは、トヨタの中国事業のパートナーである第一汽車（ＦＡＷ）、広州汽車（ＧＡＣ）の関連物流会社（例えば、陸捷、広汽商貿）で、合弁パートナーの意向に配慮した結果と言える。
ただし、これらの現地系企業を無条件に起用しているわけではない。
トヨタの求める業務品質を実独自の3PL活用と物流コスト管理　中国における物流コストの「原単位」を算出。
管理指標に位置付けると同時に支払い物流費のベースとして利用している。
協力物流会社の選定はコンペに頼らず、独自の基準を設けて各社の実力と経営姿勢を評価。
長期安定的なパートナーシップを指向している。
トヨタの中国ロジスティクス戦略第3部 19　　APRIL 2009 特集現し、かつ継続的な改善がなされることを条件に一定の業務範囲内で彼らを使っていると、ＴＦＧＬの責任者は力説していた。
　二つ目の基準は、自らトラックや倉庫などを有し、長期的な視野に立って継続的な投資を行う意思と資金力を合わせ持つアセット型の物流企業という条件である。
近年中国においても、ノンアセット型の３ＰＬ企業が増えている。
日系３ＰＬ企業の中にもトラックや倉庫などの資産を持たず、もっぱら現地系の物流企業に再委託することで受託物流業務を遂行する企業が多い。
　しかしトヨタは基本的にこの種のノンアセット型３ＰＬを起用しない。
自社保有トラックの台数が業務遂行に必要なトラック台数の半分に満たさない業者には輸配送業務を委託してはならないという具体的な基準も設けている。
傭車に頼るだけでは必要な輸送能力や輸送品質を確保できないし、十分な設備投資も期待できないと考えるからである。
実際、トヨタに起用されている物流会社はいずれも相応のアセットを擁している。
例えば、天津豊田物流有限公司（天津泰達、豊田通商、上組、豊田輸送の合弁）は約一〇〇台のトラックと保管面積約二万?の倉庫を保有している。
ＮＹＫロジスティックスも倉庫施設はプロロジスからのリースだが、トラックはすべて日本から輸入した高性能のウィング車である。
　三つ目の基準は、トヨタの中国事業の拡大とともに成長していく能力を有するか否かである。
これは経営者の能力と理念、企業の収益構造と技術蓄積などに深く関わっている。
中国市場に参入した物流企業には、極めて短期志向で、見込んでいた利潤が得られないと判断した場合には躊躇なく投資を別の分野に切り替える企業や、その反対に採算を度外視して破格な低料金を提示するなど、過当な価格競争に突っ走る企業が少なくない。
　また、取引開始の初期段階では顧客ニーズに対応していたものの、業務が拡大するにつれて、それに見合うキャパシティを組織の中で形成できず、次第にレスポンスの柔軟性もスピードも落ちてしまうというケースも多く見られる。
こうした物流会社と長期安定的な取引関係を結び、信頼できるパートナーシップを構築することは不可能だと、トヨタは考える。
トヨタ流の委託先選定法　こうした基準を踏まえて、トヨタはコンペや入札という手法を採らず、独自の手順で選定作業を進めている。
まず、トヨタの委託先になりたいと手を挙げた応募企業を上記の基準に照らしながら、ふるいにかける。
そのうえで、選定チームは残された企業を訪問し現場を視察する。
　この際、事前に準備したチェックシートを用いて綿密に評価を行う。
チェックシートは経営者、組織、財務、技術、オペレーション、教育訓練など各領域におよび、三五項目からなる包括的なものである。
項目ごとに一〇段階評価を与え、最後に各項目の点数を合計して総合評価となる。
　最後に、総合評価で上位の候補企業に見積書などを提出させ、それぞれのコスト構造を分析する。
必ずしも安いところを選ぶとは限らない。
前述したように、トヨタは原単位計算をもとに料金基準を算出するため、場合によっては物流市場の相場を上回る料金水準で契約を結ぶこともあるという。
あくまでトヨタと一緒に長期にわたってやっていけるかどうかが最大のポイントになる。
　しかし、日本のやり方を硬直的に移植しようとはしていない。
中国の物流事情や商慣行などを考慮に入れて、環境に適応できる最良の方法を常に模索している。
中国側の事業パートナーである第一汽車と広州汽車に配慮しながら、物流会社を起用したこともその一例である。
こうした場合には、これらの現地系業者に対して日本の物流会社との合弁を勧め、本体ではなく合弁企業を委託先として起用するケースが多い。
　例えば、広州では広州汽車傘下の広汽商貿をそのまま使うのではなく、同社と豊田通商の合弁企業である広州豊田物流有限公司に業務を委託している。
合弁企業という形で、利害関係のバランスの調整と物流技術移転の受け皿の準備が同時に可能となり、信頼できる長期安定的な委託先を育成することができるという考え方である。
　委託契約の形態や内容についても、工夫が凝らされている。
日本のような複数年度におよぶ基本契約ではなく、中国では現地の商慣行に従い、すべて一年契約としている。
その基本契約書には契約期間中であっても、大きな問題が発生すれば取引を停止するといった契約解除条項も盛り込まれ日系協力物流会社が現地に導入している高性能トレーラー、トラック APRIL 2009　　20 ている。
　その一方で、契約満了時に特段の問題や異議がなければ、契約は自動更新される。
長期的取引関係の志向を契約書にきちんと示すことによって、協力物流会社に長期的な視点から設備投資や人材育成に取り組むモチベーションを持たせているのである。
ミルクラン＆中継地＆分割進度納品　トヨタは日本国内で約三〇年前から、大興運輸など系列下にある物流専業者と共同で中継地物流システム、すなわち集約混載多頻度納品のシステムを作り上げてきた。
複数のサプライヤーの部品を中継基地にいったん集約し、完成車メーカーの必要な時に、必要な場所へ納入するこのシステムは、輸送コストの削減、部品投入作業の効率化・簡便化といったメリットがあるとされる。
　かんばん方式における調達物流の効率を改善させるために開発したこの仕組みを、トヨタは修正を加えた上で中国に導入した。
先に述べた通り、中国では地域間の幹線輸送を効率化し、かつ納品スケジュールを安定化することが、中継地物流を導入した主たる目的である。
　そのために、完成車工場から離れた部品産業の集積地に中継基地を立地させている。
この点は、完成車工場の近くに中継基地を設けている日本とは明らかに異なる。
日本での取り組みは部品搬入の「整流化」に主眼が置かれている。
これに対して、中国では長距離輸送の効率化と安定化が中継地物流の主な狙いになっている。
　また、トヨタ主導で製品部品の中継地物流システムを作り上げた点は同じでも、日本ではトヨタ自身が物流の実務責任を負っているわけではない。
大興運輸などの物流会社に集荷・仕分け・混載・納入といった一連の業務を委託する荷主は、あくまでも各部品メーカーである。
物流会社が複数の部品メーカーから納品代行の役割を任されているわけである。
　トヨタは日本国内では長い時間をかけて部品メーカーらとの強固な系列関係と信頼関係を構築してきた。
そのために部品メーカーから物流業務の責任を取り上げなくても、自ら開発した集荷納品の仕組みに従ってもらうことができた。
しかし、海外では事情が違う。
トヨタが部品メーカーに取って代わって荷主にならないと、中継地物流の仕組みは機能しない恐れがある。
　中国の物流市場では供給過剰が続き、熾烈な価格競争が繰り広げられている。
高度なサービスを提供する日系物流企業は多くの現地系物流業者と比べて、その料金が格段に高い。
トヨタが日系物流業者への業務委託を勧めても、渋る部品メーカーは少なくなかろう。
結果として、中継地物流システムが成り立たなくなってしまう。
こういった問題を回避することが、ミルクラン集荷方式を導入した背景である。
　ミルクラン方式において、部品メーカーはかんばん情報に基づいて部品を生産し出荷準備を行う。
トヨタの仕立てたトラック定期便が、その部品を引き取る。
部品メーカーにとっては軒先渡しとなるため、出荷場以降の物流については責任を負わずに済む。
　同時に物流コストは部品単価から切り離され、トヨタによって統合的に管理される。
個々の部品メーカーの利害を超越した全体最適が図りやすくなる。
実際、トヨタは日本ではミルクラン方式を採用していなかったものの、米国やインドでそれを導入し、社内に必要なノウハウを蓄積してきた。
　中継地物流とミルクランの導入に伴い、中国には中継センター内のさまざまな仕組みも日本から天津の中継センターで使用されている「検収・分割カード」図5　分割進度納入の仕組み 2 回／日（○○オーダー／回） 4 回／日（△△オーダー／回） 8 回／日（□□オーダー／回）物流センター ○○分割進度吸収レーン 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 組立ライン例：生産計画480 台／日 20 1 ／ 24＝20 台情報 1 ／○○＋α 1 ／○○ （1 オーダー分）供給レーン … 行程の進度に合わせた分割頻度納入大興運輸の資料より 21　　APRIL 2009 特集伝授された。
「分割進度納入」はその一つである。
図５で示しているように、分割進度納入とは、中継センターに集められた部品を生産工程の進度に合わせて一日数回から数十回に分割して順次ラインに供給する仕組みである。
中継センターでの活動と工場の生産活動を高度に同期化させ、物流効率を上げると同時にＪＩＴの納入を達成する効果があるとされる。
　生産部品の中継物流を請け負う協力物流会社は、分割進度納入を始める前に、この仕組みの構造と要素技術を習得するため、トヨタの斡旋を受けて、中継物流のパイオニアである大興運輸の日本のセンターに研修生を送り込んでいる。
実践でノウハウを身につけた研修生は中国に戻った後に、同様な仕組みを運用し始めている。
　天津の中継センターの現場では、作業員は集荷トラックの部品を検収するとともに、生産進度に合わせて部品を分け、「Ｐレーン」と呼ばれる進度吸収レーンに投入する。
分割された部品はＰレーンで納入トラックに混載される。
こうした一連の作業を効率よく行うために、検収・分割・混載用カードを採用している。
作業員はカードに記載される品番と納品書の品番と照合しながら、速やかに検収と分割を行うことができる。
ユニット・ロード化を推進　ミルクラン集荷や中継地輸送といった共同物流の取り組みにはオペレーション上、一つ大きな障害がある。
二万種類以上にのぼる自動車部品はそれぞれの大きさ、形状、重量、丈夫さ、価値が千差万別である。
そのために混載輸送の効率性が著しく妨げられる。
この障害を乗り越えるには、ユニット・ロード化しなければならない。
すなわち、パレットやコンテナなどの規格容器に部品を入れた状態で、輸送、保管、荷役を行うのである。
　しかし、中国の自動車産業には、ユニット・ロードがまだ十分に普及していない。
外資系を含めて多くのメーカーが依然として段ボール梱包の荷姿で輸送、保管、荷役を行っている。
　これに対して、トヨタは進出当初から、通い箱の標準化・規格化を進め、輸送・荷役の効率化を図ってきた。
具体的には、「鉄箱」、「鉄パレット（鉄パレ）」、「ＥＵ箱」、「ＴＰ箱」と呼ばれる規格容器を導入することで、生産部品と補修部品の物流のユニットロード化を推進した。
　このうち鉄箱と鉄パレは主に組立大物や溶接大物部品を収容する鉄製規格容器である。
十三トンのウィングカーの荷台サイズ（一二五〇〇?×二四〇〇?×二四〇〇?）に適合するように、一二〇〇?×八〇〇?、二四〇〇?×一二〇〇?、一二〇〇?×一六〇〇?の三種類の基本サイズが設定されている。
高さも荷台の天井高（二四〇〇?）に合わせて二段積み、三段積み、四段積み用が設定されている。
トランスミッションであれば、一二〇〇?×八〇〇?×一一五〇?の鉄パレを二段積みして、高さ二三〇〇?のユニットにする。
　�
圍佝△魯肇茱燭�伴�乏��靴疹��兵�� 用のプラスチック容器で、「トヨタ標準箱」、もしくは「トヨタプラスチック」とも呼ばれる。
小物部品の様々な形状とサイズに対応して複数の規格があるが、立方形もしくは長方形にまとめられ、段積みができる。
ただし、箱のサイズが多く、段積み効果が得にくいため、徐々に廃止する方針だ。
　�
釘嬌△蓮◆峅そＩ現猗◆廚箸盡討个譟▲茵璽蹈� パ基準に基づく規格容器である。
四〇〇?×三〇〇?、四〇〇?×六〇〇?、八〇〇?×六〇〇?、四〇〇?×一二〇〇?の四種類の標準サイズがあり、複数のＥＵ箱を組み合わせて長方形ユニットを作る。
荷台の天井高に合わせて、ＥＵ箱のユニットの段積みも高さ二・三二ｍ以下に定められている。
　ユニット・ロード化の導入に合わせて、トヨタは業務を請け負う物流業者に対して、トラック積載率の向上に欠かせない積み付けに関する技能やノウハウを吸収することを強く要求している。
十三トンのウィング車の場合、車両サイズは二・四ｍ× 二・四ｍ×十二・五ｍで、七二立方メートルの容積となるが、その五五％の積載率（約四〇立方メートル）を最低満載水準として定めている。
　すべての車両が満載になるよう、トヨタは生産計画、販売計画と連動して、物量の平準化を追求すると同時に、物流現場の積み付けに関する継続的改善を積極的に推進している。
それを積み付け支援のソフトウェアに頼るのではなく、あくまでも現場担当者の職人的技能の向上によって継続的に改善し続けている点は、トヨタならではの特徴と言える。
標準容器を導入してユニット・ロード化を推進している