ロジビズ :月刊ロジスティックビジネス
ロジスティクス・ビジネスはロジスティクス業界の専門雑誌です。
2009年2号
特集
物流企業番付 三菱商事ロジスティクス

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

FEBRUARY 2009  18 三菱商事ロジスティクス ──商社機能を物流事業に注ぎ込む  三菱商事子会社で国際物流のエム・シー・トランスインターナ ショナル(McTI)と国内物流の菱光ロジスティクスを2006 年4 月に合併し、新たなスタートをきった。
いたずらに規模を追わず 収益性を重視し、投資や決済などの金融機能を物流サービスと組 み合わせた商社型の事業展開を図っている。
(聞き手・梶原幸絵) 「社内仕切制」で拠点別収益を検証 ││McTIと菱光ロジスティクスの合併から三年 が経とうとしています。
効果は。
 「1+1が2以上になっています。
国際物流と国内 物流を一つの会社にしたからこそ、さまざまな面で 効率的なかたちになったと評価しています」  「この三年間、収益基盤の強化と業態変革に取り 組んできました。
これには、かなりドラスチックな手 法を使いました。
それまで国内では首都圏を中心に 十三カ所・八万坪の倉庫を持ってオペレーションをし ていましたが、このうち賃貸に出す部分を増やしてい ます。
収益性、経営効率を考えると、自社でオペレー ションをすることがすべてではありません。
自社の資 産価値に対してどういう収益を出せるのか。
ROA(総 資産利益率)を意識した経営をしたいと考えました」  「そこで収益性を測るために保有不動産の『社内 仕切制』と呼ぶ仕組みを導入しました。
自社保有倉 庫の帳簿上の価格をベースにするのではなく、それぞ れの倉庫を借りた場合の賃料をコストとして社内で 仕切る。
それに基づいて倉庫オペレーションの収益 性を測るという方法です。
資産に頼らずに、実際の 競争力で評価するかたちに考え方を改めました」 ││今まで儲かっていると考えていたビジネスでも、 評価が変わってくる。
 「借庫であっても利益の出るオペレーションをする のが、本来あるべき姿です。
われわれの付加価値を 出せるサービスを改めて一から作り上げていくことに しました。
また『Exit Rule』と呼ぶ社内ルールも作 りました。
三年間にわたって赤字が続いている、収 益性が改善されないなど、いくつかの基準に該当し た案件は、事業の中味自体を見直すというルールで す。
利益の出ていない案件をイグジットすることが目 的ではありません。
改善すべきポイント、欠けていた 部分を意識する。
経営の目的の一つはあくまで収益 を生み出すことです。
これによって社員にとっては目 指すものがかなり明確になったと思います」 ││業績面での効果は。
本誌の調べでは、二〇〇八 年三月期は売上高が一・六%の微減、当期利益が十 三・〇%増で減収増益になっています。
 「〇八年三月期は自動車関連、工業財(化学品、 機械)が堅調だったのに対してアパレル業界の不振 などが影響し減収でしたが、これまでのところ、業 績はほぼ合格レベルに達していると自己評価していま す。
統合前の二社の経常利益は合算すると約一五億 円でした。
それを統合初年度の〇七年三月期に二五 億円、〇八年三月期に三〇億円にする計画でしたが、 いずれもクリアできました。
保有不動産の活用を含 めた国内物流のシャープアップに加え、フォワーディ ングの収益向上が大きかった。
それまでバラバラだっ た船社からの運賃・スペースの仕入れをまとめること でコストメリットを出しています。
現在の経常利益 率は六・七%。
七%が当面の目標です」 ││今期については。
 「〇九年三月期は経常利益を前期から三五億円に 引き上げるというかなり高いハードルを設けています。
実際、上期は過去二年を上回るペースできていまし たが、不況の波が急激に押し寄せてきているため、 目標達成はちょっと苦しいかも知れません」  「〇八年十一月の物量は前月比三五%減でした。
当社は売り上げの半分近くを自動車関連が占めてい ます。
それも昔は完成車が主体でしたが、ティア1、 ティア2の部品メーカーにもアプローチをかけて実績 を積み上げてきました。
ところが、自動車産業の荷 若松紀久雄 社長 注目企業トップが語る強さの秘訣総合7位 19  FEBRUARY 2009 動きが特に落ちています。
工業財もスローダウンしま した。
円高も非常に大きい。
ドル建ての収入が五〇% 近くあるためです」 ││回復できますか。
 「不況は少なくとも三年は続くでしょう。
このため、 〇八年一〇月から経営指標の見方を変えました。
こ れまでは右肩上がりの成長を前提として、ROE(株 主資本利益率)や投資性資産に対するリターンをか なり意識していました。
しかしこれからはそうはいか ない。
とにかく原点回帰です。
まずは損益分岐点の 見極め、限界利益率を強く意識した固定費の厳格な 管理など、古典的かつ守備型の経営手法で物ごとを 考え、判断し、行動に移していく。
大きなエラーをせず、 かたちを整えていく」 ││攻め手としては。
 「こういう時期だからこそ、物流改善ニーズは増え ると思います。
それに応えられるようなソリューショ ン力と実行力に磨きをかけて将来に備えていきます。
市況が悪いときだからこそ、チャンスもある。
しかも 今回はチャンスの期間が長く続くと見ています。
焦っ て手を出すことなく虎視眈々と狙いたい」  「また、為替というコントロールが利かない部分の 影響が大きいというのは不安定です。
現状では売り 上げ・総利益ともに国際が約七〇%、国内が三〇% ですが、長期的には収益ベースでの国際と国内の事 業ポートフォリオを五〇%、五〇%にもっていきたい」 保有資産を有効活用 ││国内物流事業の拡大に向けての強化策は。
 「不動産事業の拡充です。
例えば物流REITな ど、金融機能も含めていろいろなメニューの出し方 があり得る。
現在、三菱商事が展開している産業R EITや三菱商事本体には当社社員が出向していま す。
そこで物流で得た知見を開発に生かすと同時に、 金融的なノウハウを蓄積して戻ってきてもらう。
それ によって三菱商事本体との協力も含めて国内の物流 関連の不動産を伸ばしていきたい」  「商品別に当社の業績を見ると、〇八年三月期は 売上高の約四〇%が自動車関連、アパレル・消費財 が四〇%、工業財が一五%、不動産が五%でした。
これが収益ベースでは自動車が二八%、アパレル・ 消費材が二二%、工業財が二三%、不動産が二六% になります。
不動産の収益率は非常に高い。
先輩た ちから預かった不動産をいい加減に扱わず、次につ なげるような投資をしなければなりません」  「われわれの最大の特徴は商社型ロジスティクス サービスプロバイダーであることです。
商社型とは、 商社の事業や機能とのシナジーを基本軸にすること です。
物流機能を提供し、商社の事業の付加価値を 高めていく一方で、商社の持てる機能をすべて物流 に注入し、ソリューションを構築・提供するマーケッ トイン型のコントラクト・ロジスティクス・モデルを 目指します。
量の多さで勝負をしようとは思ってい ません。
質によって勝負する。
これが物流専業者と の差別化の最大のポイントです」 ││商社型の物流モデルとは具体的には?  「先ほどの産業REITや三菱商事のファイナンス 機能を使った船舶金融事業モデルはその具体例の一 つです。
船舶ファイナンスではSPC(特別目的会 社)を通じて貨物船四隻を保有し、船会社に用船に 出しています。
そうしたかたちで他社とは違った付加 価値を出していかないと、商社として物流事業を行 う意味合いは半減してしまいます。
商品の決済機能 を含めたサービスモデルがあってもいいでしょう」 逆風下で積極策に打って出る可能性も  三菱商事を後ろ盾として自動車、アパレル・消費財、 工業財の物流、およびアセットマネジメント(不動産) 事業をバランスよく網羅している。
三菱商事関連の物 流は約70%。
国際物流のMcTIと国内物流の菱光ロジ スティクスを2006年4月に合併したことで、事業規 模を大幅に拡大すると同時に国際、国内の一気通貫 体制も整えた。
 ただし、高い収益性を支える要因の一つとなって いる物流不動産には目下、強烈な逆風が吹いている。
円高や自動車産業の需要低迷も痛いところ。
今期以降、 当面業績的には苦戦を余儀なくされそうだ。
それで も圧倒的な資本力とブランド力は、近く予想される物 流子会社のリストラや物流業界再編の求心力になり得 る。
従来からM&Aには意欲を見せており、世界同時 不況下の数少ない買い手として積極策に打って出る 可能性もある。
本誌解説 1,673 過去3年間の単独業績推移 (菱光ロジスティクス) 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0 1,800 1,600 1,400 1,200 1,000 800 600 400 200 0 (単位:百万円) 06年 3月期 07年08年 14,030 44,938 44,198 772 1,480 06年4月、McTIと合併 売上高 (左軸) 純利益 (右軸) 物流企業番付《平成21年版》

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