トランコム[物流IT解剖]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年1号

物流IT解剖
トランコム

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JANUARY 2009　　60 本体にＩＴ部門を残さず　すべてを子会社に移管　　求貨求車事業をメーンとするトランコムの社内には情報システム部門がない。
二〇〇〇年に一〇〇％出資の情報子会社トラフィックアイを新設したとき、営業部門にあった担当部署をすべて新会社に移管。
本体には窓口部門すら残さなかった。
以降、社内の各事業部門は、それぞれにトラフィックアイと連携をとりながらＩＴ活用に取り組んでいる。
　トランコムは過去一〇年にわたって、ほぼ一貫して売上高を伸ばしてきた。
〇二年には東証二部への上場も果たしている。
〇八年三月期の連結売上高六二一億円は、一〇年前の約六倍になった。
今期も一〇％近い増収となる六八〇億円の売り上げを見込み、中期経営計画では二〇一一年三月期に売上高を九〇〇億円まで伸ばす目標を掲げている。
　この一〇年で主力事業は様変わりしてきた。
一九九〇年代半ばは?共同配送のトランコム?を標榜し、複数の家電メーカーの製品を混載して量販店に配送するサービスを中核としていた。
ところが家電量販チェーンが自ら一括物流センターの運営に乗り出したことなどから、共配事業は限界に突き当たってしまった。
　そこで九〇年代末に、事業の軸足を新たな分野にシフトした。
物流センターの運営を担う「ロジスティクスマネジメント事業」と、求貨求車ビジネスの「物流情報サービス事業」を二本柱に設定。
物流センター事業では、〇三年に豊田自動織機と合弁会社を発足させるなど現場力を重視した活動を展開している。
そして求貨求車ビジネスは毎年およそ五〇億円ずつ事業規模を拡大しつづけ、近年の成長の原動力となっている。
　二〇〇〇年にトラフィックアイを新設した狙いは、既存システムの運用と保守を中心としていたそれまでのＩＴ部門の姿勢を改めることにあった。
分社化して外部販売に乗りだし、この活動を通じてＩＴスキルの向上を図る。
さらに将来的にはＩＴを切り口に物流の新規案件を受託できるようにしていきたいという狙いもあった。
　現在、トラフィックアイの社長を務める和田拓也氏は、トランコム本体の執行役員を兼務しており、実質的にはグループのＣＩＯ（最高情報責任者）の立場にある。
ＩＴ畑というより営業の専門家であり、過去のシステム開発においても全体をマネジメントする観点から携わってきた。
　和田氏は現在の自身の役目を、「私の立場は三つある。
一つはトランコムの東日本グループの営業チームのマネージャー。
二つ目はトラフィックアイの社長。
そして三つ目は、事業企画の営業企画担当だ。
実はこの三つ目が主務で、ここではグループの各事業体にまたがる営業案件に横串をさし、主導的にさばいていく役割を担っている」と説明する。
ＩＴ事業の外販を凍結し　親会社の事業支援に特化　　トランコムは現在、全国に八四カ所の営業拠点を構えているが、地区や事業部門に投資判断任せIT活用力鍛錬求貨求車システムの自動化は志向せずトランコム　電話と人手による求車求貨事業が急成長。
インターネットを使ってマッチング作業の自動化を目指したライバルのITベンチャーを退けた。
今もIT活用の主眼を人の活動を支援することに置く。
システム部門は2000年に完全分社化し、各事業部門に投資判断を任せることでIT活用スキルの底上げを図っている。
管理体制ＩＴ子会社第22 回 ◆本社組織　　なし ◆情報子会社　　トラフィックアイ　　2000年4月にIT部門（「営業システムグループ」にあった情報システム部門）を分社化して発足、直近の売上高は約5 億円、外販比率は2割弱、資本金5000 万円（トランコム100％）、従業員15人《概要》　トランコム本体のＩＴ部門の役割を、IT 子会社トラフィックアイが果たしている。
子会社の社長を本体の営業担当執行役員が兼務することで、グループ全体の連携を確保している。
　業務系のシステムは原則として内製を志向。
WMS は、大規模案件には外部パッケージ、中小規模案件には自社パッケージと使い分けをしている。
管理系でも積極的に外部パッケージを活用。
　ITの年間ランニングコストは連結売上高の0.6％程度。
ただ現行の中期経営計画では、3 年間で15 億円とこれを大きく上回る投資を予定している。
管理系システムの強化を中心に資金を投じていく方針。
61　　JANUARY 2009 たほうが有利であれば、事業部門が外部のＩＴベンダーと直接契約を交わすといった判断を下す。
　和田氏としては、トランコムにとって差別化に直結するシステムについては、基本的に内製していこうとする意識が強い。
しかしトラフィックアイの直近の売上高は約五億円で、社員一五人のうち開発担当者は五人だけ。
すべてを自社で手掛ける余裕はない。
このためシステムの設計までは関与するが、開発実務は外部のパートナーに委ねることも多い。
　「人事給与や会計などの基幹系の仕組みについては、どこのシステムでも機能的にはあまり変わらない。
しかも自分たちでゼロから開発すると相当なコストが発生するため、パッケージを含めて外部を活用している。
一方、ＷＭＳ（倉庫管理システム）やＴＭＳ（輸送管理システム）のような現場系のシステムについては、どんどん変わっていく事業環境に対応していくため社内にノウハウを抱えておく必要がある」（和田氏）という判断だ。
　現在のトラフィックアイの売上高五億円の二割弱はグループ企業以外を対象としている。
物流現場に精通したＩＴベンダーとして、その実力は外部からも評価されてきた。
〇一年には大手電機メーカーからＴＭＳの開発も受託した。
こうした大型の案件を抱えていたときには、外販比率がほぼ五割に達していたという。
　しかし、最近二年間はほぼ完全に外販活動を停止している。
既存パッケージの販売などは継続しているが、トランコムグループの仕事をこなすことに手一杯で外販事業に手が回らない状態が続いている。
　「親会社だけを見ていたら、トラフィックアイが手掛けるのは保守業務ばかりになってしまう。
それはトランコムも望んでいない」と和田氏は言うが、今のところグループの成長力が衰える気配はない。
内部統制への対応といった課題も山積していることから、トラフィックアイが再び外販を本格化するのはもう少し先の話になりそうだ。
成長つづく求貨求車事業　�
稗圓量魍笋録佑了抉隋� 　主力事業の一つで、いまやトランコムの顔ともいうべき「物流情報サービス事業」には、ＩＴ活用の面からも注力してきた。
貨物を安く運びたい荷主と、トラックの空いた荷台を埋めたい運送事業者のニーズをマッチングさせるこのビジネスでは、斡旋した運賃と実運送費の差額が収入となる。
　この事業にトランコムが着手したのは八二年に遡る。
その原点となる ?帰り荷の斡旋業?は、陸運業界では一般に?水屋?と呼ばれてきた。
その多くは個人事業主が電話と人脈を駆使して展開するニッチな商売だった。
会社の看板はおろか事業免許さえ持たない違法業者も多く、陸運業界では輸送秩序を乱す輩として煙たがられる存在だった。
　しかし、トランコムの武部芳宣会長は、「市場原理に則ったサービス」として約二五年前にこのビジネスに着目した。
中部地区で水屋業を営んでいた一人親方を招き、「一〇年後に売上高一〇〇億円」という野心的な目標を掲げて事業化に乗り出した。
当初は思ったほど売り上げは伸びなかったが、九〇年代に入る頃から成長軌道に乗り、いまでは三五〇億円を売り上げる同社の中核事業に育っている。
　途中、ＩＴバブルの時代には、このビジネスが世間で一躍脚光を浴びたこともあった。
ＩＰＯ狙いのベンチャー企業を中心に、インターネットを活用した求貨求車システムが市場に乱立した。
しかし、ほとんどのサイトはすぐに運営に行きづまり、現在ではほんの一握りのプレイヤーしか事業部門ごとに分権的な管理体制を敷いている。
ロジスティクスマネジメント事業は東日本、中部・東海、西日本と全国を三分割して営業活動を管理。
そして求貨求車ビジネスはこれとは別に各地に拠点を構えている。
他にも複数の機能別子会社を抱えて、それぞれに独自に営業活動を展開している。
　各所で発生するシステム案件は、それぞれの事業部門や子会社が自分で投資判断を下す。
経営陣としては、これによって事業部門がＩＴを使いこなすスキルを身に付けることを期待している。
とはいえ、担当者の中にはまったくの素人も少なくない。
こうした人たちとＩＴ部門を橋渡しすることも、和田氏らが本社内で担っている役割の一つだ。
　トラフィックアイは現在、グループのＩＴ活用の元請け企業と位置付けられている。
事業部門がシステムを構築するときには、必ず一度は同社に相談する。
そのうえで社外に出し IT子会社の社長を兼ねるトランコムの和田拓也執行役員物流情報サービス JANUARY 2009　　62 生き残っていない。
　破綻したサイトの大半は、マッチングの難しさを読み違えていた。
自動化できると考えていた。
しかし実際には、求貨求車事業には人間の判断が常に要求される。
人手を介さずに処理できるような案件がごく一部でしかなかったことと、既存の取引関係の枠組みを超えたプレイヤーが参加することによる協業の難しさが、多くのＩＴベンチャーにとって超えがたい壁となった。
　経験的にそのことを熟知していたトランコムは、求貨求車システムの開発競争には最後まで加わらなかった。
現在も同社は「アジャスター」と呼ぶ担当者が電話で荷物と車両をマッチングする方法を採っている。
　ただし、これはＩＴを活用してこなかったという意味ではない。
水屋業の近代化を目指してきたトランコムにとって、マッチング作業の効率化は長年の懸案だった。
そのためにはＩＴの活用が必須であることは自明だった。
トラフィックアイを設立した狙いの一つとしても「物流情報サービス」のためのシステム構築という目的があった。
　実際、トランコムは〇三年に約一億円を投じて「ＣＯＭＰＡＳＳ」というシステムを構築している。
これは求貨求車システムそのものではなく、?アジャスター支援システム?と呼ぶほうが相応しい。
自動化を志向するのではなく、マッチング担当者の支援に徹したデータベースを中心とするシステムだ。
これによってアジャスターは、一つの画面で大量の求貨情報と求車情報を同時に閲覧できるようになった。
　「物流情報サービスでは情報の数の多さが絶対的な武器になる。
従来はそれぞれの担当者の頭の中にあった情報を、データベース化して共有できるようにした。
そうすることで担当者の生産性を高め、全体のマッチング率を向上させるために情報を有効活用していこうというのが﹃ＣＯＭＰＡＳＳ﹄の基本的なコンセプトだ」と和田氏は言う。
　〇七年には、再び約一億円を投じて「ＣＯＭＰＡＳＳ」をリニューアルした。
システム基盤をマイクロソフト社の「.NET」（ドットネット）に置き換え、保守や運用の柔軟性を高めた。
その一方で、あらかじめ現場の担当者から百数十項目に要望を吸い上げておき、これに基づいて現場の担当者がより使いやすい仕組みになるように進化させた。
対象案件の規模によって　既製品と自社版を使い分け　　�
廝唯咾砲弔い討癲▲轡好謄牾�� の基本的な姿勢は同じだ。
「当社の現場系のシステムにとって大切なキーワードは?操作性?と?シンプル?の二つに尽きる。
システムを扱い慣れていない現場の人たちであっても使い勝手がいいことを何よりも重視している」と和田氏は強調する。
　トランコムは「e-Storage」と「Storage-one」という独自のＷＭＳパッケージを持っている。
そしてこの分野では、明確に自社システムと外部のパッケージを使い分けてきた。
新たにＷＭＳの導入が必要な大規模案件については、基本的に外部のパッケージを活用する。
そして中規模案件には自社開発の「e-Storage」を、そこまでの複雑な機能を必要としない案件には「Storage-one」を適用している。
　過去には外部パッケージの利用で苦い経験もした。
二〇〇〇年に二カ所のセンターに導入した外資系ベンダーのＷＭＳは、仕組みとしては高く評価できるものだった。
だが結局、二カ所とも利用を止めてしまった。
一カ所は荷主の都合でニーズそのものがなくなったためだが、もう一カ所は国内のＷＭＳベンダーが提供するパッケージへと置き換えた。
　「このＷＭＳは機能的には非常によく網羅されていた。
しかし日本で使うには不要な機能が多すぎて、必要なことをやるための操作に難点があった。
ちょっとしたカスタマイズにも非常に手間がかかることも大きかった。
技術的にはよくできていても、実用面ではユーザーフレンドリーとはいえなかった」（和田氏）　パッケージを提供する外資系企業の経営母体が、相次ぐ身売りで頻繁に変わったことにも難渋した。
過去に実施した仕様変更がきちんと引きＷＭＳマッチング担当者を支援する「物流情報サービス」のシステムアジャスター（営業スタッフ）の配車支援システムさらなる生産性の向上を目指し、2008 年1月に全面リニューアルを実施コンパスとは？ ■独自開発のシステム ■各種配車支援機能 ■情報の共有と生産性向上 ■マッチング業務のシステム化貨物情報入力画面貨物空車一覧画面品質管理画面その他画面 63　　JANUARY 2009 ることを決めた。
　この経験からパッケージを評価する際には、ベンダーの経営基盤の安定性が重要な判断材料の一つになることを学んだ。
今後、大型案件では安定した経営母体をもつ国内の大手ＳＩベンダーの提供するＷＭＳを選択することも視野に入れているという。
　中小規模の案件には、トラフィックアイが独自開発したＷＭＳが適用できる。
既に流通関係の荷主から運営を任されているセンターなどでは「e-Storage」を導入し満足な成果を得ている。
その簡易版である「Storage-one」についても大手通販のセンター事業をはじめ一〇カ所弱のサイトで稼働中だ。
　トランコムの本音では、どんどん導入サイトを増やし、自社システムに実務のノウハウを蓄積していきたいところだ。
しかしユーザーの既存システムが使えるケースで、無理に自社システムを導入しても高コスト化しか招かない。
そこは顧客の状況しだいで判断していく方針だ。
二〇一〇年までの三年で　開発中心に一五億を投資　　他にも同社は、トラフィックアイが開発した配送支援システムや、各種のＡＳＰサービスなどを有している。
今は事実上、外販活動を凍結しているため、システムによる優位性を声高に主張しようとはしていないが、中堅規模の物流事業者としては先進的なＩＴ活用をしているという評価を受けることが多いという。
　しかし同社のＩＴ投資の規模は、定常的なコストとしては年間およそ四億円。
連結売上高六二一億円（〇八年三月期）に占める比率は〇・六％程度に過ぎない。
数字だけを見れば決して多くはない。
　トランコム自身「必要以上に背伸びをするつもりはないが、現状では少なすぎる。
とくに基幹系の管理システムへの投資を増やすことは絶対に必要だ」（和田氏）と認識している。
実際、現行の中期経営計画では、二〇一〇年までの三カ年間で保守を除いて計一五億円程度をＩＴに投じる計画を立てている。
　内部統制などへの対応もあって、最近はＥＲＰの導入が検討課題に上るようになった。
和田氏としても、「ＥＲＰの考え方は間違いなく当社にも必要だ。
しかし現在の事業規模などを考えると、すぐにＥＲＰパッケージを導入すべきかどうか疑問もある。
慎重に判断していきたい」という。
　�
廝唯咾覆標従譴鮖戮┐襯轡好謄� ついては、必要なラインナップは既に一通り揃っている。
現状で不足しているのは、既存システムに蓄積されたデータを有効活用するための運用上の工夫だ。
分析ツールなどを充実させてＩＴ活用の生産性を高めていければ、投資効率をさらに高めることも可能とみている。
　また、具体的に導入を検討しようとしているのがｅラーニングの仕組みだ。
例えば物流情報サービス事業の現場は、全国二〇数カ所に分散している。
?現場の知恵?を共有できればもう一段の効率化を期待できるはずなのだが、集合研修などで実際に人が集まるのには限界がある。
これをＩＴによって打破できないかと和田氏は模索している。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）継がれず、そのために新たな要望に対する反応が極端に遅くなる。
そうした理由から、導入から五年が経過したのを機に、国内のＷＭＳベンダーが提供するパッケージへと置き換えＩＴ投資情報システムのラインナップ物流情報サービス求貨求車システム（ＣＯＭＰＡＳＳ）を用いて全国の協力輸送会社とのネットワークを確立高品質かつローコストな幹線輸送を提供物流情報サービス顧客の規模や設備に合わせた物流センター業務を提供倉庫情報サービス最適な物流センターや倉庫の物件情報を提供流通加工販促物に関する業務や梱包など多彩な加工を実施人材派遣保管貨物と倉庫の空きスペー物流専門のスタッフを派遣スを的確にマッチングコンパスは、情報の共有と生産性向上を実現した自社開発の配車支援システムシステム導入による情報管理能力と、商品特性や物理的制約などの現場の運用の両面の要素を考慮した倉庫管理システム一般輸送トランコム配送ネットワークをフル活用して、顧客のニーズにあった配送形態を提供生協関連業務生協個配業務に特化した子会社を設立配車システム調達物流生産工場生産物流物流センター販売物流得意先全国輸送（幹線輸送）物流センター構築運営エリア配送　（支線配送）情報管理情報管理情報管理管理セクション豊富な実績を基にオペレーション・マネジメントの改善を実現倉庫管理システム