3PL サンアロマー[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2008年10号

ケース
3PL サンアロマー

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

OCTOBER 2008　　46 3PL サンアロマーシステム開発から物流企画まで山九に外注成果配分を徹底し年間5億円のコスト削減石化業界の再編が引き金に　「さまざまな問題を打破できる手段を考えているうちに、３ＰＬというオプションに行きついた。
二〇〇一年当時の日本の石油化学品業界で、大々的に３ＰＬを導入している会社はまだなかった。
しかし、シェルグループとしてはヨーロッパなどで実施した経験がある。
そうした情報も参考にしながら３ＰＬの導入を進めていくことになった」と、サンアロマーのサプライチェーン本部カスタマーサービスグループの藤井能成シニアマネージャーは説明する。
　合成樹脂（プラスチック）の原料であるポリプロピレン（ＰＰ）の製造で国内四位のサンアロマーは、過去一〇年にわたり、めまぐるしい業界再編の波にもまれてきた。
一九九〇年代初めに一四社を数えた国内のＰＰメーカーは現在、四社に集約されている。
この再編劇がサンアロマーに本格的な３ＰＬの導入を決意させる背景になっている。
　現在、ＰＰの国内市場では三井、三菱、住友の財閥系メーカーを中核とする上位三社が合わせて九割近いシェアを握っている。
サンアロマーのシェアは一割余り。
生産規模が物をいう業界にあって決して強い立場にはない。
　ただし、サンアロマーの株式の五〇％を保有するライオンデルバセル・インダストリーは世界最大のＰＰメーカーだ。
韓国、タイ、オーストラリアにもグループ企業を構え、ここにサンアロマーを加えたアジア太平洋でのトータル生産量は国内首位のプライムポリマー（三井系）を凌駕している。
グループレベルで手掛けているサンアロマーの資材購入の価格交渉力は、国内の上位企業にひけをとらない。
　しかも、残り五〇％の株式を保有する昭和電工（三二・五％）と新日本石油（一七・五％）は、サンアロマーへの原料供給者だ。
そもそもサンアロマーは、昭和電工と新日本石油が九五年に傘下の事業を統合して誕生した日本ポリオレフィン（ＪＰＯ）を前身としている。
この会社はＰＰとポリエチレン（ＰＥ）の生産を主力事業としていたが、九九年にＰＰ事業だけを分離して新会社を設立。
このときシェル系のモンテル（現ライオンデルバセル）に五〇％の株式を譲渡したことによってＭＳＳという会社が誕生した。
これが〇一年に社名を変更してサンアロマーとなった。
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丕个硲丕鼎呂い困譴癲�玉��薀�愁螢� などを精製する過程で生み出されるナフサを原料とする。
ナフサを分解すると、プロピレン（ＰＰの原料）とエチレン（ＰＥの原料）が、おおよそ三対七の割合で生成される。
こポリプロピレン樹脂メーカーのサンアロマーは 2003年4月から、年間40億円規模の物流業務企画・管理まで含めてすべて山九にアウトソーシングしている。
受発注や物流管理のためのシステム開発も山九に委ねた。
外資系企業らしい合理的な役割分担によって、サーチャージの支払いを容認しながら配送費を年間5億円削減した。
サンアロマーのサプライチェーン本部カスタマーサービスグループの藤井能成シニアマネージャー 47　　OCTOBER 2008 のためＪＰＯのＰＥ事業も、ＰＰ事業の二倍程度の物量を持っていた。
　つまりＪＰＯは、ＰＰ事業の物流をＰＥ事業に相乗りさせることでコスト競争力を確保していた。
ところが前述したように、同社は九九年にＰＰ事業を分離した。
この時点ではＭＳＳ（現サンアロマー）はまだ、従来通りＪＰＯに物流業務を委託して、自身は製品の研究開発と製造に特化するという選択が可能だった。
しかし、さらなる再編がこれを許さない状況を生み出していくことになる。
　その後、ＪＰＯは、残っていたＰＥ事業を〇三年九月に三菱系の会社と統合することを決定した。
これはサンアロマーにとっては、物流業務を委託してきた相手が、競合企業の側に回ってしまうことを意味していた。
事前にこの情報を知らされたサンアロマーは、輸配送や保管などの物流実務の委託体制ばかりか、受発注システムまで含む物流管理業務をすべてゼロから構築することを求められることになった。
　サンアロマーの社内で、経営を主導しているシェルグループの出身者たちを中心に対応策が練られた。
新たに物流インフラを整えれば、システム開発のための多額の初期投資などは避けられない。
事業規模の小さい同社が、上位企業と同じやり方をすればコスト競争力で遅れをとってしまう。
何よりもサンアロマーの社内には、物流管理のノウハウを持つ人材が育っていなかった。
システム開発力で３ＰＬを選定　〇一年の秋、３ＰＬパートナーを選ぶコンペを開催する方針を正式に決定した。
ＪＰＯ時代に付き合いのあった複数の物流事業者に声をかけて提案を募集。
翌〇二年の三月末に、第一候補を山九に絞り込んだ。
それから約三カ月を費やして、山九をパートナーとする３ＰＬ体制が、本当にサンアロマーの望むものになるのかどうかを徹底的に検証した。
　このとき最も重視したのが、山九の持つ情報システムの開発力だった。
山九には３ＰＬとして物流のオペレーションを運用するためのシステムだけでなく、メーカーであるサンアロマー側の物流管理システムまで開発することが求められた。
山九にとって過去に経験のないことであり、このプロジェクトの最大の焦点だった。
　山九は創業以来、新日本製鉄などを主要荷主としながら成長してきた。
古くから荷主の懐深くに入りこんで物流業務を手掛けてきた経験を持つ。
システム開発を担う情報子会社も擁しており、ＩＴ活用にはそれなりの実績がある（本誌〇八年四月号「物流ＩＴ解剖」参照）。
検討の結果、候補となった企業のなかで「ズバ抜けたシステム力を持っていた」（藤井氏）ことが、最終的に山九をパートナーに選ぶ決め手となった。
　両者が正式に契約を交わした〇二年六月からシステム開発をスタートした。
総額六億円近くを投じたシステムの内容は、サンアロマーのための機能、山九のための機能、両者で利用する機能の三つに切り分けられ、開発費も両社で按分した。
システムの帰属を山九に置く代わりに、投資額の過半となる約四億円を山九側が負担した。
　システムへの初期投資額が大きいこともあって、両者の契約期間は、外資系のサンアロマーにとっては異例の長期となった。
当初は五年契約で、それ以降は一年ごとに更新する山九がサンアロマーのために開発したシステムユーザーユーザーA ユーザーB ユーザーC ユーザーD サンアロマー SAP R/3 （基幹システム）注文受注 3PLコントロールシステム ●受注／引当／指図 ●生産／入出庫／在庫管理 ●移庫／転送／輸配送管理　●検査情報管理 ●物流費用管理　●マスター管理 SanPLシステムサンアロマー・大分工場構内ロケーションシステム構内自動倉庫システム山九以外　物流業者指図／報告指図／報告指図／報告輸出輸出 EDI or Web 保管／配送　生産／出荷／配送 EDI 実績情報輸入山九の業務範囲貨物情報サンアロマー・川崎工場 CEO 製造本部研究開発本部（川崎ディベロップメントセンター）サプライチェーン本部企画管理本部カスタマーサービスグループ購買／輸入グループ品質／生産管理グループ環境保安・品質管理川崎工場　業務グループ山九　3PLグループ OCTOBER 2008　　48 という内容である。
サンアロマーとしては、ノウハウを蓄積したシステムを活用して山九が将来的に石化業界でのビジネスを拡大し、共同物流事業などによって物量を確保して欲しいという思惑もあった。
メーカーの物流部として機能する　こうして〇三年四月から新体制がスタートした。
現在、サンアロマーの組織図の中に?物流部?は存在しない。
物流の企画・管理まで含めて、山九の本社に在籍している３ＰＬチームの約一五人が完全に肩代わりしている。
　年間四〇億円を超す物流業務を担当しているサンアロマー側の社員は、藤井氏を含めてわずかに二人。
サプライチェーン本部に所属する他の社員たちは、サプライチェーン戦略や生産管理、需給調整などの業務に注力している。
　「山九さんには完全に当社の物流部として機能してもらっている。
すべてを任せるのがこの３ＰＬの特徴だ」と藤井氏。
実際、サンアロマーは、生産計画や販売予定など物流業務を効率化していく上で必要なデータを全面的に山九に開示している。
一方の山九は、物流分野における改善策の立案はもとより、サンアロマーの生産計画に対する提案まで行っている。
絵に描いたような欧米流のスキームだ。
　この物流アウトソーシングを主導してきた藤井氏は二〇代のときにシェルのオランダ本社場での製品の充填作業から、各地のストックポイントへの転送、保管および詰め替え、そして顧客への製品納入に至る全工程を山九に委ねている。
広汎な裁量権を与えることで、山九自身の判断で配送効率や保管効率を高める余地を増やそうという狙いがあった。
協力物流事業者の選択権も完全に委譲し、現場における安全確保や物流品質の維持、人材教育も一任している。
　佐藤氏は「サンアロマーさんからは完全に権に駐在し、その後はシェル・ジャパンで工場の立ち上げや購買業務などに携わった経験をもつ。
サンアロマーに移ってきてからは、品質保証部門や、ＥＲＰ（統合業務パッケージソフト）の導入プロジェクトなどを担当した。
その後、購買部門を経て、〇二年一〇月に物流の担当責任者に異動になるが、着任したときには既に３ＰＬパートナーは山九に決まっていた。
　藤井氏に求められたのは、まずは〇三年四月に新体制を円滑にスタートさせること、そしてＰＥ事業に相乗りしていた時代と比べて格段に物量が減ることになる物流管理に競争力を持たせることだった。
幸い山九サイドの担当責任者は、長らくサンアロマーをはじめとする石化業界の物流に関与してきた人物だった。
両者は相談を重ねながら、手探りで新体制をつくり上げていくことになる。
　山九サイドの担当者として藤井氏と苦労をともにしてきた同社ロジスティクス・ソリューション事業本部３ＰＬ事業部の佐藤重雄担当部長は、こう述懐する。
「私はこの取り組みが成功した一番の要因は、藤井さんの存在だと思っている。
われわれの中にまだメーカーの文化がなくて、仕事の進め方にギャップがあったとき、藤井さんが歩みよってきてアドバイスをくれた」。
いわば同志ともいうべき二人の信頼関係が、この取り組みを進化させてきた。
　サンアロマーは大分と川崎にある二つの工山九がサンアロマーのために開発したシステムユーザーユーザーA ユーザーB ユーザーC ユーザーD 注文山九以外　物流業者保管／配送輸入物流部門の役割を山九の3PL グループが果たしている CEO 営業本部製造本部研究開発本部（川崎ディベロップメントセンター）サプライチェーン本部企画管理本部カスタマーサービスグループ購買／輸入グループ品質／生産管理グループ環境保安・品質管理受注センター物流管理チーム大分工場　業務グループ川崎工場　業務グループ山九　3PLグループ 49　　OCTOBER 2008 限を委譲され、責任も明確になっている。
これは日本流の元請けの発想とはぜんぜん違う。
そのぶん求められるスピード感も圧倒的に早いため、正直なところ仕事は疲れる。
しかし、任せられるということは、それだけやり甲斐があって面白い」と強調する。
信賞必罰のルールで改善を促進　メーカーの物流部としての役割を期待されている以上、稼働後は物流の企画・管理でいかに成果を出していくかが最大のポイントだった。
そのためにサンアロマーと山九は、双方がウィン─ウィンの関係になるための目標管理を導入している。
そこでは、効率化のメリットを両者が享受できるようにすることによって改善行為を促進しようとする原則が貫かれている。
　そうした仕掛けの一つが「Penalty ＆ Rewardシステム」という取り組みだ。
文字通り３ＰＬパートナーの行為に?罰則と報償? で応えるというものである。
山九への支払いの七割を占める配送費を削減することを目的に、どのようにすれば互いにメリットのある仕組みを構築できるか手探りするなかで、スタートから二、三年かけて整備した。
　この取り組みでは、あらかじめ配送費の削減目標として設定した数値を基準に、それを上回る成果が残れば数百万円単位で山九にボーナスが支払われる。
逆に、やむをえない事情もないのに配送費が増えてしまったら、山九がペナルティを負担する。
一般的な３ＰＬで実施されている成果配分からさらに踏み込んで、効率が悪化した場合の結果責任まで共有している。
　また「From-Toタリフシステム」という取り組みでは、工場から顧客に製品を運ぶときの配送費の料金表を工夫した。
通常の企業物流では、配送手段やルートによってコストが異なるため、配送費を一律で処理するようなことはしない。
それをあえて輸送距離と輸送ロットに基づくシンプルな?標準単価?による料金表を作成した。
　狙いは二つある。
一つは、具体的な配送方法を３ＰＬパートナーが選択できるようにして、改善活動を促そうというものだ。
結果として標準単価より安く運べば、その差額は山九の懐に入る。
こうすることで、自ら工夫することが山九のメリットにつながるようにしている。
　二つ目の狙いは、標準的な配送コストを誰にでも分かるように明示することだ。
この料金表をサンアロマーの営業マンが使えば、二トン車による配送を一〇トン車に切り換えると、どれぐらいのコストメリットがあるのかをすぐに顧客に説明できる。
日常の営業活動の一環としてこうした説明ができれば、顧客の満足度を高めながら、配送車両の大型化、つまりコスト削減や配送時のＣＯ２の排出量の削減などを期待できる。
　もちろん「From-Toタリフシステム」を導入するためには、あらかじめ関係者が納得できる?標準単価?の設定が欠かせない。
工場から直送するのか、営業倉庫を経由するのか。
内航船で運ぶのか、フェリーで運ぶのか、あるいはトラックで陸送するのか。
こうした複数の選択肢と過去の実績から平均的な標準単価を設定している。
この段階でサンアロマーと山九が腹の探り合いをすれば、互いに納得のいく標準単価など設定できない。
ここでもベースにあるのは両者の信頼関係だ。
　顧客の要望に応じた小口配送も、改善しなければいけない深刻なテーマだった。
近年はＰＰの納入にもジャスト・イン・タイムを望む顧客が増えており、四トン車すら満載にならないケースが少なくない。
配送コストの削減と、環境負荷の低減を促進するため、サンアロマーは四トン未満の配送を極力、減らすという目標を立てて活動してきた。
　この活動に山九を巻き込むため、従来は四トン未満だった配送を四トン以上に変えられれば、それによるコストメリットの一〇％を山九に支払うというルールを定めた。
これは顧客との交渉事のため山九が直接タッチでき山九ロジスティクス・ソリューション事業本部3PL事業部の佐藤重雄担当部長 OCTOBER 2008　　50 る。
同社が七年前にＥＲＰ（ＳＡＰのＲ／３）を導入したときにも、それが如実に表れていた。
一般的な日本企業であればＲ／３の導入に一年から二年かかる。
これをサンアロマーはわずか半年間で終えた。
システムをカスタマイズするのではなく、Ｒ／３の仕組みに合わせて自らのビジネスのあり方を変えてしまったからだ。
　社内にサプライチェーン部門を設置したのも、このＲ／３を上手く機能させるための方策だったという。
そうした取り組みの延長線上にあった今回の３ＰＬ導入が、一般的な日本企業では考えられないほど?あるべき論? にこだわりつづけたのもそのためだ。
い応じてしまう。
そして、それがいつしか当たり前の習慣になってしまっているというケースは多い。
こうした特別作業をサンアロマーは、山九との３ＰＬをスタートしたことをきっかけに徹底的に?見える化?して、改善していった。
　まずはそれぞれの特別作業に単価を設定した。
特別作業をなくすとか、顧客から作業費を徴収するのが目的ではなかった。
「サービスは有償」という当然の原則に基づいて、関係者の意識を改めていくことを最大の狙いとしていた。
　物流部門で特別作業の単価表を作成し、サンアロマー社内の営業担当者に明示した。
営業部門が、そのコスト負担を許容してもビジネスが成り立つと判断するのであれば、従来通り顧客への無償サービスとして続けても構わない。
しかし、負担するのが嫌なら顧客に交渉してもらう。
当たり前の話だが、こうした行為を実践できている企業は少ない。
　顧客への納品時の物流サービスというセンシティブな問題にサンアロマーがメスを入れることができたのは、外国人トップを担ぐ外資系企業であることも影響しているかもしれない。
藤井氏も「誰がみても合理的なかたちになっていなければ私自身が経営陣に説明できない。
そういうことは常に意識している」という。
　このように?あるべき論?をストレートに追求する姿勢は、サンアロマーの社風でもある話ではない。
実際に動くのはサンアロマーの営業担当者だ。
　それでも、現状は四トン以下で納入しているが、取引規模などから判断して交渉次第で大型車に移行できそうな案件をピックアップするという仕事は山九にしかできない。
その情報提供に対する報酬が削減額の一〇％というわけだ。
　この取り組みの成果は大きかった。
「業界団体によると、石化業界で四トン未満の配送はまだ全体の二〇％ぐらいある。
当社も〇五年の段階では約一六％あった。
これが昨年には約九％まで減った。
これだけでも二億円程度のコストメリットにつながっている」と藤井氏は明かす。
営業部門や３ＰＬパートナーなどの関係者を上手く巻き込んでいった成果だった。
三年前からサーチャージを容認　他にも特筆すべき取り組みがある。
なかでも外資系企業ならではといえる施策が、顧客への納入時に発生する「特別作業」の有料化だ。
一般には?物流サービス?と呼ばれることも多い行為だが、製品を納入する配送ドライバーが契約事項に含まれていない荷降ろしを無償で手掛けたり、通常料金のまま緊急配送をするといったことは、物流の現場では珍しくない。
　納入側にとっては、やる筋合いのない行為だと承知してはいても、顧客に頼まれるとつ特別作業をタリフ化し“ サービスは有償”を徹底 ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ?フォークリフト運転作業 ?手荷役・肩荷役 ?納入時間指定 ?指定納品伝票作成 ?ホイスト運転作業 ?ドライバー限定 ?持ち帰り ?緊急出荷手配 ?特別手配便 ?キャンセル料 ?タンク投入作業 ?カンバン回収 ?キャップ指定 ?パレット積み替え製品降ろしパレット積み替え・かつぎ込み時間指定・朝一番ほか客先指定伝票製品降ろし客先運転手指定不在時・雨天時ほか出荷日の前々日14 時以降出荷時の前日14 時以降出荷時の前日14 時以降客先サイロホッパーへの投入作業カンバン注文伝票の回収客先指定キャップ使用パレットのサイズ・材質指定特別費用項目単価 51　　OCTOBER 2008 シングした結果、山九が提供するサービスの妥当性を主体的に判断できなくなってしまうことだ。
そこに疑念が生じれば、両者の信頼関係は根底から崩れてしまう。
　山九の実力を検証するため、実はサンアロマーはスタートから四年目の段階で他の物流事業者の提案を募ってみたことがある。
当初の五年契約の期限切れをにらんだ動きだった。
結果として、山九の提供するサービスの競争力を確認することができ、両者の信頼関係はより強固なものとなった。
　次の課題は共同化だ。
国内市場で第四位のサンアロマーが規模の経済を追求する上で同業者との物流共同化は有効な施策となる。
実際、藤井氏は「３ＰＬを導入した狙いの一つに、パートナーを介して同業他社との連携を図るという狙いがあった」（藤井氏）と明言している。
　山九にとってもサンアロマー向け３ＰＬ事業は、単体荷主としては最大の案件だ。
その経験を通じて培ったノウハウや仕組みを使って、山九自身が石化業界での業務受託を進めていくことで、自らの事業拡大とともに、荷主に対して共同化と同様の効果を提供することができる　　すでに山九は、サンアロマーの他にも石化学品の専門商社を対象とするビジネスをいくつか手掛けている。
それを本格的な共同物流事業に発展させられるかどうか。
腕の見せ所だ。
　　　（フリージャーナリスト・岡山宏之）すると、約六億円少なくなっている。
「燃料調整金」の約一億を差し引いても、配送費だけで五億円の削減効果が出ている。
年間の物流コストが四〇億円程度の同社にとってはインパクトの大きい数字だ。
しかもこのコストメリットは、もっぱら車両の大型化や配送ルートの見直しなどの工夫によって捻出されたものだ。
　成果はコスト削減だけにとどまらない。
サンアロマーの在庫水準は近年、国内の業界平均より二〇％ほど低い水準でずっと推移してきた。
ところが今年に入って販売に大きなブレが生じ、一万トン規模の在庫が急増するという事態に直面した。
既存の倉庫から溢れた製品を低コストで保管できるスペースを確保できなければ、工場での生産をストップしなければならないところまで一時は追いつめられた。
　この窮地を救ったのも山九の３ＰＬチームだった。
「安全面や品質、コストなどの条件をクリアできる倉庫を急に探すのは簡単ではない。
それを山九さんは全国各地から見つけてきてくれた。
われわれがやっていたら、たぶんギブアップしていたと思う」と、藤井氏はこのときの山九の対応を高く評価している。
次の課題は物流共同化　順風満帆に見える取り組みだが、懸念はゼロではない。
サンアロマーにとって何より避けたいのは、全面的に物流業務をアウトソー　支払い物流費についても、誰もが納得する理由のある項目であれば、それを無理に削減するようなことはしない。
実際、サンアロマーは三年前から山九に燃料代の値上がりに伴うコストアップ分を「燃料調整金」（サーチャージ）として支払っている。
その金額は現状では年間一億円を超えている。
　「全日本トラック協会のデータを基準に、そことの差がどうなっているのかというタリフに基づいてサンアロマーさんが燃料調整金を認めてくれている。
彼らは、絶対に必要なコストは理解してくれる。
だからこそコスト削減を厳しく積み上げていくなかでも、われわれも適正利益を確保できる」と山九の佐藤氏はその考え方を説明する。
　それでもサンアロマーのトータル物流コストは、コストアップ要因を大幅に上回る勢いで減っている。
〇七年の配送費を〇三年と比較 3PL 運営のポイント ●最適物流に必要な社内データの開示　＋販売予定（製品、顧客、数量）、生産予定、　　販売予定（5カ年計画） ●輸送会社／倉庫会社の選択権の委譲 ●KP（I Key Performance Indicator）によ　る目標管理 ●Penalty & Reward システムの導入 ●From─To タリフシステムの導入 ●Penalty & Reward システムの導入 ●費用を変動費化することで3PL の努力は　3PL が享受できる仕組みの導入物流受託業者⇨3PL パートナーへの意識改革効率化によるメリット還元システムの導入