脱デルモデル　国際ロジスティクスの進め方[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2008年8号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

振り子が逆に動きだした　事業の成長には大きく二つの方法がある。
販売エリアを拡大し、その後で多角化するか、それとも商品ラインを揃えたうえでエリアを拡大するかだ。
歴史を振り返ると、先に販売エリアをグローバルに広げて規模をとった会社が勝っている。
ところが日本企業の多くは、これまで逆のアプローチをとってきた。
　「携帯電話がその典型だ。
日系メーカー同士が国内で機能競争に奔走している間に、フィンランドのノキアがグローバル市場を制覇してしまった。
ハイテクは韓国のサムスンだ。
彼らは事業を始めた時からグローバル市場で勝つことを目標に置いている。
ところが日本は中途半端に国内市場があるため、グローバルにものを考えない。
その結果、技術力では勝っていても競争では負けてしまう」と、Ａ．Ｔ．カーニーの山本直樹パートナーは指摘する。
　それでも日本の上場企業は二〇〇八年三月期現在で既に連結売上高の二九％、製造業に限れば四五％を海外に依存している。
自動車や電機などの輸出産業では海外依存率が七割を超えるケースも珍しくない。
新興国需要の拡大によって、今後も日本企業の海外売上高比率は上昇が必至だ。
　物流コストや在庫も大半が海外で発生することになる。
本社ロジスティクス部門は、国内からグローバルに管理の軸足を移さざるを得ない。
その第一ステップは「見える化」だ。
製品コードやオペレーション用語を世界で統一して、情報システムを整備し、世界各地の工場や販売会社の在庫を把握する。
　平行して協力物流会社の集約を進める。
拠点ごとに協力会社を選択していたのを改め、国際入札で輸送ルート別に協力会社を集約する。
ボリュームディスカウントによって支払い物流費の大幅な削減が実現する。
ただし、その効果がはっきりと出るのは通常一回きり。
　むしろ本番はそこからだ。
統合がキーワードになる。
協力物流会社の集約と同様に、サプライチェーンのプラットフォームを世界的に共有することでスケールメリットを出す。
同時に商品設計から生産、販売、アフターサービスに至るそれぞれのプロセスを、ロジスティクス・ネットワークの効率という観点から常に最適化しておかなければならない。
　世界で最も労働力の安い地域で生産し、最も高く売れる地域で販売するという、単純な適地生産・適地販売の方程式は今では通用しなくなっている。
輸送費の高騰と在庫の陳腐化リスクの増大は、水平分業による集中生産から現地生産への揺り戻しを引き起こしている。
しかも販売エリアは欧米の先進国から世界各地の新興国へと拡大している。
　販売物流はその地域の市場環境に従う。
先進国と同じモデルが新興国にも適用できるとは限らない。
販売チャネルの選択肢やアウトソーシングの利用可能性は地域によって違う。
意志決定の権限を現地に委譲して管理組織の現地化を進める必要がある。
その一方でコスト競争力の確保には、やはりグローバルな集中管理が求められる。
すなわち分散管理による多様性と統合管理のもたらす効率性を両立する新たなサプライチェーンの確立が求められている。
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デルの迷走が、その象徴だ。
受注生産方式で顧客仕様のパソコンを組み立て、直接顧客に納品する。
調達にはＶＭＩを導入し仕掛かり在庫を一掃。
ＩＴを駆使してリードタイムを極限まで短縮することで完成品在庫も絞り込む。
そのビジネスモデルは、ＳＣＭの手本として広く他産業にも追随者を生んだ。
国際ロジスティクスの進め方 AUGUST 2008　　14 　日本企業の主戦場が国内から海外に本格的にシフトした。
ロジスティクス管理の軸足もグローバルに移る。
国内市場とは異なる課題と直面することになる。
しかも、従来の手法は壁に突き当たっている。
市場の変化とグローバル化が、戦略の抜本的な修正を迫っている。
　　　　　　（大矢昌浩）解説特集脱デルモデル　しかし現在のデルはライバルのＨＰにシェアで逆転され、大幅な人員削減を伴うリストラに追われている。
顧客層を法人もしくはヘビーユーザーに絞り、直販に特化したサプライチェーンを構築。
研究開発費やアセットへの投資はパートナーに任せ、アウトソーシングを徹底するというそれまでの特化戦略が、市場環境の変化によって全て裏目に出た。
　特化は変化への柔軟な対応を難しくする。
特定の市場、特定の顧客層、特定のプロセスに対象を限定した組織は、市場のニーズと合致した時には抜群の競争力を発揮するが、市場の枠組みが変わればその価値を失ってしまう。
コア・コンピタンスに経営資源を集中する「選択と集中」は見直しが迫られている。
　マサチューセッツ工科大学のデイビッド・スミチレビ教授は「ＳＣＭのパラダイムは変化した。
製品特性と顧客特性に応じて複数のサプライチェーンを構築し、それを統合管理する『ポートフォリオ・サプライチェーン』が次のモデルだ」と主張する。
　ポートフォリオとは英語で「書類入れ」を意味する金融用語だ。
複数の金融商品を組み合わせて資金を分散しリスクを抑える投資戦略を指す。
これが「製品ポートフォリオ」や「顧客ポートフォリオ」など、マーケティング戦略の手法にも転用されている。
同様にサプライチェーンにおいても、変化と多様化の進む市場でリスクを回避し、安定的に成長するためにポートフォリオを組めという指摘だ。
　複数のサプライチェーンを並行して運用するには、それだけの規模が必要になる。
コア・コンピタンスとはみなされなくても、いったん手放してしまえば再び自前で構築することが難しい機能はアウトソーシングもできない。
振り子が逆に振れ始めた。
しかし、昔に戻るわけではない。
ＳＣＭは進化を始めているのだ。
15　　AUGUST 2008 　水平分業とは特定のプロセスに特化する戦略だ。
デルで言えば、Ｒ＆Ｄの投資はしない。
一世代前のＣＰＵ、メモリでも平気。
その代わり圧倒的なオペレーション・エクセレンシーで勝負する。
頭脳ではなく身体能力に特化した体育会系の企業と言えるだろう。
　製品力や技術力と比べると、オペレーションは真似をするのが難しい。
キャッチアップに時間がかかる。
それだけ優位性が長く続く。
それでもいつかはコモディティ化してしまう。
　デルも同じダイレクトモデルをとるプレーヤーが他になく、世界で最も進んだオペレーションを持っていた時代には圧倒的なコスト競争力があった。
しかし、他社が皆直販に進出し、ギャップが少しずつ小さくなってきて優位性が失われた。
市場競争のルールも変わった。
サーバー一台当たりのコストから、ブレードや仮想化などの技術力にコンピュータ業界の競争条件は変化した。
　その結果、現在のデルは“ミニＨＰ”化している。
小売店販売を開始し、Ｒ＆Ｄにも手を出すようになり、普通のコンピュータメーカーになってしまった。
アイデンティティを見失ってしまったようだ。
　これはデルだけではなく、オペレーションを強みとしてきた体育会系企業全般に共通する問題だ。
一時は隆盛を極めたＥＭＳ（電子機器の受託生産）も現在は勢いを失っている。
生産だけに特化してきたＥＭＳが徐々にＲ＆Ｄにも手を拡げ、頭脳系を取り込んでいったことで逆に完成品メーカーとの違いがなくなってしまった。
　一方で頭脳系の企業も特化はできなくなっている。
ＤＲＡＭ事業から撤退しＣＰＵ専業に転換したことで成功したインテルは、ＣＰＵとメモリを一つのチップに乗せる時代が訪れたことで再びメモリ事業に参入している。
いったんは携帯事業から撤退したクアルコムも改めて携帯ディスプレイや携帯用ユーザーインターフェースの会社を買収している。
　選択と集中によって特定のプロセスに特化する戦略は、もはや通用しなくなっている。
水平分業の時代が終焉し、再び総合化の時代を迎えたと言えるだろう。
これに対応してワールドクラスの企業はどこも不得意領域を買収などでカバーする動きに出ている。
ところが日本企業の多くはいまだに水平分業への移行に四苦八苦している。
完全な周回遅れだ。
　もっとも日本企業は選択と集中に出遅れたことで、結果として総合化には近い位置に立っているという見方もできる。
組織内に全ての要素がまだ残っている。
それを上手く組み替えることができれば、いったん事業や機能を切り捨てた後で改めて領域を拡大しようとするプレーヤーよりもむしろ優位に立てるかも知れない。
　日本企業がまず為すべきは、自分たちが所属する産業の水平分業がどのステージにあるのかを確認することだ。
水平分業の時代が終わったと言っても、半導体、コンピュータ、通信機器、家電など、産業によって変化の進展の度合いは違う。
それをマクロ的に判断する。
　市場を俯瞰的に見たとき、変化はどこに向いて進んでいるのか。
付加価値の原単位はどこにあるのか。
そこから次の勝ちパターンを見つけて、新しい事業の括り方を決定しなければならない。
現在の日本企業の総合化は、同じ会社の下に別々の事業が単にぶら下がっているだけだ。
それを横にコラボレーションしていくことで何ができるのかを真剣に考える。
そこから勝機を見出すことができるはずだ。
　　　　　　　　　　　　　　　　（談）「日系メーカーの水平分業は周回遅れ」Ａ. Ｔ. カーニー　山本直樹　パートナー