日本貨物鉄道[物流IT解剖]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2008年5号

物流IT解剖
日本貨物鉄道

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MAY 2008　　60 第14 回勘と経験に頼る作業を　�
稗圓魘郢箸敬現牴宗� 　日本貨物鉄道（ＪＲ貨物）の業務改革が静かに前進している。
鉄道コンテナの現場オペレーションは長らく、作業員の勘と経験に基づく“職人芸” に依存していた。
ＩＴを使ってこれを標準化する取り組みに、同社は二〇〇〇年に着手した。
稼働時期が一年半近く遅れ、開発コストも約一・八倍に膨らんだものの、新システムは〇五年八月に完全稼働にこぎつけた。
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稗奪織亜複劭藤稗帖砲筍韮丕咫柄� 地球測位システム）を駆使するこの新システム「ＩＴ─�
藤劭釘裡咫�圍劭� ＣＥ」が、大きな成果を生んでいる。
象徴的なのは〇六年一月に実施した「コンテナ荷票」の廃止だ。
ＪＲ貨物にとって、これは一大事件だった。
わざわざ「コンテナ荷票の廃止について」と題したニュースリリースを出し、経営トップが「国鉄一三〇年の歴史が変わった」と強調したほどだ。
　行き先や列車番号を示す帳票として輸送する全コンテナに付けられていた「荷票」は、鉄道コンテナが始まった一九五九年から使われてきた。
ロケーション管理が当たり前の倉庫内とは違い、コンテナを扱う駅の構内は広い。
全体を一元的にコントロールするのが難しく、荷票で現物に常に情報を付けておくことが有効だった。
　そうした現場オペレーションを支えてきたのがベテランの作業者だ。
ＩＴで荷票はなくせても、それに代わる作業方法を普及させようとしたら労務管理など厄介な領域に踏み込まざるをえない。
荷票の廃止は、同社の実態を熟知している者ほど尻込みするテーマだった。
実際、多くの関係者は二〇〇〇年の時点でも、「荷票はなくならない」と信じていた。
　新システムの開発プロジェクトを主導したのはＩＴ改革推進室の花岡俊樹室長だ。
実は花岡氏はＩＴの専門家でもなければ、生え抜きの鉄道マンでもない。
大学を卒業してから九年間は銀行で外国為替のディーリングなどに従事し、一九九六年にＪＲ貨物に転職したという変わり種だ。
　「何の計画もなく銀行を辞めてから三カ月ほどたったとき、電車に乗っていてたまたま転職雑誌の広告をみてＪＲ貨物が中途採用を募集していることを知った。
面白そうだと思って応募してみたら通ってしまった」と花岡室長は笑う。
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複匆瀛�貌�劼靴討�蕕癲■稗� とはほとんど接点がなかった。
半年程度の実習期間のあと現場に配属され、しばらくすると本社の「業務刷新部」に異動。
鉄道事業のリストラ策の立案と実践を担当することになり、駅の要員削減などを三年ほど担当した。
　二〇〇〇年に経営トップの指示で異色のリーダーが牽引するIT改革鉄道コンテナ50年の歴史が変わる日本貨物鉄道　ITの素人集団が開発したコンテナ管理システムが、ＪＲ貨物の歴史を変えようとしている。
勘と経験に頼っていた現場業務を近代化し、長年の懸案だった列車へのコンテナ積載率を向上させた。
最近では、システムに蓄積されたデータを使った業務改革も進む。
一時は“お荷物プロジェクト”とまで言われた取り組みが、革新の原動力として機能しはじめた。
IT 改革推進室長とI-TEM センター所長を兼ねる花岡俊樹氏コンテナ管理システム ◆本社組織　　本社・IT推進本部の中に情報システム部とIT 改革推進室がある。
情報システム部には社員24人（常駐の外部ベンダーを含めると約100人）、IT改革推進室には社員9人（同約30人）が所属　　 ◆情報子会社　　同じJRグループに属する情報会社に鉄道情報システム（JRシステム）がある。
全国の旅客鉄道会社とともにJR 貨物も出資しており協力関係にあるが、JR貨物からみるとあくまでも協力ITベンダーの1社という位置付け《概要》JR貨物は国鉄の分割民営化に伴い1987年に発足した。
発足当時の取扱輸送量は重量ベースで「車扱」が７５％、鉄道コンテナが２５％だった。
これが現在では車扱３７％、コンテナ６３％と逆転している。
　そのコンテナ輸送を管理する主な仕組みは2つある。
ホスト系の貨物情報ネットワークシステム「 FRENS」と、本稿で紹介している「IT-FRENS&TRACE」だ。
前者は「情報システム部」が開発・運用している。
一方、後者は2000年に新設された「IT改革推進室」が開発し、稼働後は両セクションで役割を分担しながら運用している。
　JR貨物全体では30数種類のシステムがあるが、IT改革推進室が関係しているのは「IT-FRENS&TRACE」だけで、残りはすべて情報システム部の担当。
現在のIT改革推進室は、ユーザーの視点からITを使った業務改革や商品企画を手掛けるという立場にある。
61　　MAY 2008 た花岡氏は、ＩＴ改革推進室が新設された狙いや、そこに参加する若手社員が社内で募られていたことをまったく知らなかった。
新たな役割に戸惑いながらリーダー役を引き受けた。
システム部門ではなく　新設部門が開発を担当　　最初にやるべき仕事は、すでに一五人程度まで絞り込まれていた若手社員の中から新設部門のメンバーを選ぶことだった。
抱負が書かれた候補者の論文を読み、面接を重ねて二人を選定した。
この二人もＩＴの専門家ではない。
選考時に問われていたのは、むしろ改革を進める熱意だった。
　こうして二〇〇〇年六月、業務刷新部の兼務社員三人と社内応募で加わった専任社員二人からなるＩＴ改革推進室が発足した。
今でこそ同部は「ＩＴ推進本部」の中で「情報システム部」と並ぶ組織になっているが、当時は違った。
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稗垈�弯篆兵爾蓮屮蹈献好謄�� 総本部」内の一部門であり、それ以前からシステム関連の業務を一手に引き受けていた情報システム部は「総合企画本部」の傘下にあった。
つまり既存のＩＴ部門とはまったく別の組織として、ＩＴを使った業務改革を推進することが求められていた。
　業務内容は一切白紙だった。
動きだしてからも上層部の指示はない。
何をすべきかから自分たちで考えろというわけだ。
連日、本社の会議室にこもって、業務上の問題点などをホワイトボードに書きだし議論を重ねた。
自分たちの経験や知識だけを頼りにブレーン・ストーミングのような会議に明け暮れて約半年がすぎた。
　特に指示されたわけではなかったが、会社に何か提言しなければとは考えていた。
そこで経営陣も巻き込んだ「社内会議」を発足。
〇一年の年明けから提案をまとめる準備に入り、約三カ月後に「ＩＴ─�
藤劭釘裡咫�� ＲＡＣＥ」の基本構想を提示した。
　システム開発の技術的な制約には縛られずに、ユーザーの視点からベストと思えた計画を策定した。
柱となるコンセプトは二つ。
列車へのコンテナ積載率の向上と、コンテナを取り扱う作業のＩＴによる標準化と透明化である。
いずれもＪＲ貨物が解決すべき長年の懸案事項だった。
　計画は承認され、実地で実験を行う許可も下りた。
早速ＪＲ貨物と付き合いのあったＩＴベンダーに声をかけて技術的な提案を募った。
システムの試作に着手し、一台のフォークリフトを改造してＩＣタグの読み取り機やＧＰＳなどを装備。
このフォークでタグ付きコンテナを取り扱うサーバーシステムも構築した。
　同年八月、東京貨物ターミナルで実験を行った。
駅構内の一部エリアで無線ＬＡＮを使えるようにして、基本構想の実現性を検討した。
約二五〇〇万円を投じ、一カ月間続けた実験の結果は上々だった。
確かな手応えをつかんだＩＴ改革推進室は、〇一年が暮れるまでに「ＩＴ─�
藤劭釘� Ｓ＆ＴＲＡＣＥ」全体の投資計画を一気に作り上げてしまった。
徹底した現場回りで　机上のプランを補強　　システムは主に三つの機能からなる。
?通運事業者がインターネット経由で輸送枠を予約できる「ＩＴ─�
藤� ＥＮＳ」、?駅構内でコンテナのロケーションや取り扱い作業を管理する「ＴＲＡＣＥ」、?コンテナを積んだ「ＩＴ改革推進室」が発足したとき、なぜか花岡氏に室長代理という役割がまわってきた。
室長には当時、業務刷新部長だった瀬山正氏（現取締役東海支社長）が兼務で就き、花岡氏には事実上のチームリーダーとしての役割が求められた。
　業務刷新部での仕事に没頭していＩＴ改革推進室システム開発図1　鉄道コンテナの管理を近代化した「ＩＴ-FRENS&TRACE（フレンズ＆トレース）システム」「FRENSシステム」　鉄道コンテナ輸送の列車設定、予約管理、コンテナ所在管理のためのシステム（1994 年より運用）しかし、“人手によるコンテナ取り扱い”が業務のベースとなっているのは旧態依然 ITを活用して、“システムによる自動化”への構造的変革を目指す IT-FRENS&TRACEシステムが2005 年8月より全面稼働開始 ●5 年間を要し、総投資額70 億円を投じて開発 ●国鉄時代を通じ40 年以上にわたる「コンテナ取り扱い業務」の構造的変革を実現 ●これにより年間20 億円の経費節減・増収効果を得る ?貨物輸送枠予約システムのIT 化『IT-FRENSシステム』貨物の申込条件に合わせ最適な輸送ルートを自動選択。
不急貨物を空いている列車に自動振り分けすることが可能に ?駅構内のロケーション管理を行う『TRACEシステム』「無線ICタグ」と「高精度GPS」を組み合わせたシステムにより、駅構内のコンテナ位置とそのコンテナに関する輸送情報をリアルタイムで把握 ?トラックの運行管理を支援する『ドライバーシステム』 IDカードを利用することで、システムがトラックドライバーをナビゲート。
コンテナの積卸作業が必要な場合、フォークリフト運転手に作業指示を同時に伝達貨物列車の輸送ルートに関する知識がなくても最適な輸送枠の確保が可能売れ筋列車の供給枠が拡大され、閑散列車の積載率も向上コンテナの行先情報が記載された荷票を廃止。
荷票に基づく駅構内作業が不要現場のシステム端末でトラックドライバーが伝票完了報告を行うことも可能輸送業務の効率化輸送の最適化輸送力の増強構内作業の効率化構内作業の安全性向上通運事業者の業務支援通運事業所の集約化 MAY 2008　　62 トラックの運行を支援する「ドライバーシステム」である。
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複匆瀛�呂垢任剖綮庸��蕁▲� ンテナ輸送の予約などを管理する「ＦＲＥＮＳ」というホスト系のシステムを運用していた。
ただし、このシステムでは、通運事業者がわざわざ貨物の発駅に出向き、専用端末に列車番号などを入力する必要があった。
これが使い勝手の悪さや、キャンセル発生時の調整の硬直性につながっていた。
　一方、新たに開発するネット対応の?「ＩＴ─�
藤劭釘裡咫廚任魯僖愁� ンから予約できる。
しかも列車番号ではなく、希望する着駅での到着指定日時を入力すればコンピュータが勝手に最適な輸送ルートを選ぶ。
「ＦＲＥＮＳ」と連動していてＪＲ貨物の裁量で輸送ルートを変更できるため、輸送枠の柔軟な調整も可能だ。
　?「ＴＲＡＣＥ」は荷票をＩＣタグに置き換えることでコンテナの一元的なロケーション管理を実現する。
?「ドライバーシステム」では、コンテナの搬出搬入作業の際にトラックドライバーが使う専用端末から情報を吸い上げ、「ＴＲＡＣＥ」によるロケーション管理を効率化する。
　計画時の投資総額は約四〇億円。
荷票の廃止などを伴うだけに、冒頭で述べたような“現実の壁”も予想された。
しかし実現できれば、ＪＲ貨物のコンテナ管理は抜本的に変わる。
半ば当たって砕けるつもりで、〇二年一月に開催された社内会議で新システムの投資計画を経営陣に説明した。
　そのときの様子を花岡氏は、次のように振り返る。
「理想的なシステムではあったが、既存の仕組みをあまりにも大きく変えてしまう。
簡単には受け入れられないと思っていた。
ところが『いいんじゃないか』とあっさり承認されてしまった。
あまりにも簡単だったため、同席していたＩＴ改革推進室のメンバーと思わず顔を見合わせたことを覚えている」　事態はとんとん拍子で進みはじめた。
正式にゴーサインが出る一方で、新システムを〇四年一月に稼働させることも規定方針となった。
花岡氏はＩＴ改革推進室のメンバーを二分し、基本構想をシステムの設計書レベルに落とし込んでいくチームと、現場回りをするチームに分けた。
　このとき現場回りを本格化しようと考えたのは、実際にシステムを導入するときの難しさを理解していたからだ。
荷票すら否定する新システムへの反発は計り知れない。
これをソフトランディングさせるための道筋を見つけておく必要があった。
　現場チームは手分けをして全国の駅を回り、約二年かけて一四〇余りの駅をほぼすべて訪れた。
花岡氏自身も約八〇カ所に行き、現場の実情を見極めようとした。
訪問先ではまず、その駅のキーマンを見極めた。
そして、その人の二四時間勤務について歩き、どんな情報を見て、どのような意思決定をしているのかをつぶさに観察した。
ときには邪魔者扱いされながらも、ひたすら現場担当者の目線を追い続けた。
　予想していた以上の実態を目の当たりにした。
「同じ仕事をやる手順が駅によってまったく違っていた。
しかも、よそのやり方を知らないから、自分たちが正しいと信じている。
『こりゃダメだ』と自信を失いかけた。
業務の標準化というのは、ほかでやっている正しいやり方を教えることだとつくづく思った」（花岡室長）苦肉の策で置いた部署が　システムの浸透に貢献　　そうこうしている間にもシステム開発は進められた。
だが「ＩＴ─�
藤� ＥＮＳ」と「ＴＲＡＣＥ」という異質のシステムを、限られた人員で同時に開発する計画には無理があった。
システムを作っては修正するといった紆余曲折を余儀なくされ、予定していた〇四年一月の全面稼働は難しい状況に追い込まれてしまった。
　とはいえ、公表したスケジュールをヘルプデスク B-1 IT-FRENS 利用運送事業者JR貨物ドライバーズステーショントラックドライバー伝票出力d b c a a c b d A-1 A-2 A-3 A-4 ?駅サーバー　設置 GPS ?貨車にRFIDタグ装着連携 ?ドライバーシステム設置　（トラックドライバーが取り扱うシステム） ?ドライバーシステムで伝票出力 ?ドライバーシステムで伝票作業終了入力 ?ホーム上を区分け ?リフト内に小型パソコン、ディスプレイ、GPS測位アンテナ ?リフトにRFIDタグ読取装置 ?駅との相互データ通信可能 ?リフトの位置管理 ?コンテナにRFIDタグ装着 ?トラックにRFIDタグ装着図2　�
稗奪織阿硲韮丕咾妊灰鵐謄覆魎浜�垢觧伝箸� ?積載時、　自動積載報告無線LANアンテナ駅本屋作業指示伝達?ドライバーには　IDカード 63　　MAY 2008 いた。
マニュアルの更新だけでも膨大な労力が予想された。
こうした事態を避けるため、基本的な項目以外はあえてマニュアルを作らなかった。
　代わりに苦肉の策で設置したのが「ヘルプデスク」と呼ぶ二四時間対応のコールセンターだった。
ＩＴ改革推進室の中に電話を一〇回線ほど引き、ユーザーからの問い合わせに答える体制を整えた。
もっともこれは社内で正式に認められた組織ではなく、独断で設置したものだった。
人材は補充されず、システム開発の担当者が兼務で対応するしかなかった。
　大量の問い合わせが寄せられた。
ピークは、〇五年八月にドライバーシステムを稼働したときだった。
一日に二万コールもの電話が押し寄せ、朝から晩まで電話が鳴り続けた。
システムのバグ取りに追われていたＩＴ改革推進室のメンバーは大車輪で対応した。
連日、夜の一〇時から「障害管理会議」を催し、システムの問題点を改善していった。
　現場に及ぼす影響を最小限に抑えるため、ときには実務に合わせてデータベースの内容を書き換えるといった“裏技”も使った。
「ヘルプデスクでは、とにかく丁寧に対応することを心がけた。
苦情やクレームでは頭にくることも少なくなかったが、相手の思っていることをすべて聞こうとした。
その一方で、そもそも正しい手順とは何かを認識してもらえるようなサポートに徹した」と花岡室長はいう。
　ＩＴ駆使し輸送ルートを　四〇万から一〇万に統合　　苦労のかいあって新システムの評価は徐々に高まっていった。
特に影響が大きかったのは外部からの好評価だ。
同システムが評価されてＪＲ貨物は、〇六年一〇月に国土交通大臣から表彰され、翌年も再び表彰された。
システムが安定してきたこともあって、蓄積されるデータを欲するといった前向きな要望も増えてきた。
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稗垈�弯篆兵爾龍般各睛討睛擁� わりした。
もともとプロジェクト的に発足した部署だけに、システムが軌道に乗った時点で解散してもおかしくない組織だった。
それが今も存続しているばかりか、過去三年半にわたって非公式な組織だったヘルプデスクが、今年四月から正式に「Ｉ─�
圍� Ｍセンター」として再出発した。
　現在のＩＴ改革推進室の役割は、もはや情報システムの枠からはみ出している。
システムに蓄積されるデータを分析することで業務改革を推進したり、商品企画を支援するマーケティング部門として機能している。
　昨年一〇月には、それまで四〇万パターンあった輸送ルートを一〇万パターンに統廃合するという離れ業をやってのけた。
例えば札幌から鹿児島にコンテナを運ぶ輸送ルートは、東京経由や大阪経由など中継駅や利用列車によって複数のパターンが組める。
これを全国一四〇余りの駅でみると四〇万ルートにも上っていた。
　かつての常識では、ユーザーの選択肢が増えるため、輸送ルートは多いほどいいと考えられていた。
しかし、積載率が向上しない原因を調べていくうちに、ルートが増えるほど積載率が落ちることに気づいた。
各地の駅があらかじめ列車の枠を押さえる“共食い現象”によって、ムダが玉突きのように伝播して全体の効率を落としていた。
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稗垈�弯篆兵爾魯轡好謄爐忙弔� れているデータを徹底的に分析し、本当に必要な輸送ルートをあぶりだし一〇万ルートに集約した。
最近ではこの一〇万ルートを精査して、供給力を増強すべきルートや、さらに統廃合すべきルートなどを見極めようとしている。
これを次回のダイヤ改正にどこまで反映させられるかが、当面の最大の課題になっている。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）撤回することもできない。
結局、〇四年一月からシステムを逐次稼働させるように方針を改めた。
まず「ＴＲＡＣＥ」を動かし、〇五年一月に「ＩＴ─�
藤劭釘裡咫廚魏堝��
同年八月に「ドライバーシステム」を導入して、ようやく全面稼働に至った。
　開発期間が長引けばコストも増える。
計画では四〇億円としていた投資額は最終的に約七〇億円に膨らんだ。
〇四年から〇五年にかけてＩＴ改革推進室は社内で厳しい立場に置かれることになった。
経営陣から問題を指摘され続け、一部では“ＪＲ貨物最大のお荷物プロジェクト”と揶揄する声まで聞こえてきた。
　その一方で業務は多忙を極めた。
負担増に拍車を掛けたのは、システムを現場に導入するための支援だった。
「ＴＲＡＣＥ」が稼働すると、全国に五〇〇台余りあるフォークリフトすべてにＩＣタグリーダーやＧＰＳが装備され、作業者の業務は一変した。
「ドライバーシステム」ではコンテナを運ぶ約一万台のトラックの運転手を指導する必要があった。
　普通ならマニュアルを整備して対応するところだ。
しかし現場回りの経験から、分厚い書類を用意しても読まれないと思った。
また当時は、システムを動かしながら改善し続けて業務改革