物流企業番付平成20年版　ハマキョウレックス[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2008年2号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

ハマキョウレックス ──路線業を呑み込み3PL事業を革新それでも３ＰＬ事業は儲かる ──�
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利益率も毎年向上し〇七年三月期は約九％に達している。
　「事業規模の拡大は今後も続きます。
今年も既に大型の新規案件が六つ決まっている。
他にも常時一五程度のプロジェクトが進行していて、そこから案件がどんどん加わる」 ──このところ市場では３ＰＬ事業の収益性が低下する傾向にあると言われています。
　「どんな商売でも儲かるか儲からないかはやり方次第です。
３ＰＬの基本は、物流の“詰まり”を見つけて合理化し、流れをよくしてムダをなくすこと。
ムダがなくなるので、それまでより安くなる。
丸受けするだけで儲かるなら苦労しません。
その基本を押さえないで、儲からないと嘆いている会社が多い」 ──それでも競争は確実に激化しています。
　「確かにデタラメな料金を出してくる会社はあります。
そうした仕事は赤字になることが目に見えているからウチは手を出さない。
またコンペで荷主から提出されるデータもうのみにはしない。
荷主の多くは現状のデータを持っていません。
平気で二年前、三年前のデータを出してくる。
当社はそのデータを徹底して検証します。
本当にそれだけの物量が発生しているのか。
単価もその通りか。
現場を見せてもらって、一つひとつ確認する。
それをもとに厳密に計算した料金でダメと言われるなら仕方がない」 ──それでは新規受託が難しくなりませんか。
　「そんなことはない。
正確なデータを元に、お客さんの納得のいくように説明して、長続きしない料金では受託できないことを伝えれば、荷主も『ちょっと待て』ということになる。
それから話を詰めていく。
荷主は基本的に物流の素人。
安くしたいといっても、どこがどれだけ安くなるのか分からない。
それに対してウチが、ここをこう変えると何％下がる、ここでは何％と説明する。
さらに、ここを変えるとこれだけ安くなるけれど、サービスレベルもこれだけ下がります。
どうしますかと、いくつも選択肢を挙げて判断する材料を示す」 ──コンペの案件でも最後は事実上の相対になる。
　「そういうこと。
検証作業が何より重要なんです」 ──�
械丕未亮�彑④亡悗靴討蓮⊆��靴動貲�� は利益が出ない。
二年目以降に運用がこなれてきて、ようやく利益が出るともいわれています。
　「それもウチは違います。
設備投資の分は別にしても、運営費は立ち上げ時点で黒字にすることをセンター長たちに義務付けています。
最初の一カ月ぐらいは大目に見ても三カ月は許さない。
それだけ見積もりの段階で準備を徹底します。
立ち上げ時に現場が混乱しないように細部に至るまでマニュアルも詰める。
他のセンターから応援を頼むにしても、それが烏合の衆にならないように、誰が何の指示を出すのかルールをハッキリさせておく」 ──そうした管理ノウハウを持った人材がハマキョウにどれだけいますか。
　「センター長の数だけいます。
ウチのセンター長は営業提案もできなければ務まらない。
例えば専用センターのお客さんの売上自体が下がって荷物が減るとする。
センターの空きを埋めるには、ほかに荷主を獲得しなければならない。
その活動をセンター長の下でパートも含めた全員参加で行っています。
そのため当社には空いているセンターがどこにもない」 ──�
械丕婿�箸竜�呂�搬腓掘�戚鵑�拘銧修� てくると既存の体制を見直す必要も出てきます。
　一人親方のドライバーから身を起こし、効率的な流通センター運営を武器に、一代で一部上場企業にのし上がった。
2004年には近鉄物流を買収し、路線便事業にも進出した。
3PL事業で磨いた収益管理手法を路線事業に適用。
採算を改善すると共に、路線便のアセットを3PL事業にも活かす相乗効果を狙っている。
　　　　　（聞き手・大矢昌浩）ハマキョウレックス　大須賀正孝　会長兼CEO 注目企業トップが語る強さの秘訣総合4位 FEBRUARY 2008　　16 17　　FEBRUARY 2008 特集《平成20 年版》　「お客さんの荷物は減る場合もあるし、増えて既存のセンターに収まらなくなる場合もある。
そのために二社、三社を合わせて新センターを作ることもある。
そうやって専用センターが、だんだん複合センターになっていく。
本社横のセンターには今や二五社ほどのお客さんが入居しています」 ──ハマキョウの荷主には従来から小売り・流通系が多い。
その理由は。
　「荷主のターゲットを絞っているわけではありません。
しかし、合理化余地という点で、やはり川下が多くなる。
川上の工場の物流は波動が小さい。
計画も立てやすい。
荷姿も整っている。
管理は簡単で効率も良い。
そこに３ＰＬが入っても、できることは限られています。
川下は違います。
今日どれだけ発注があるのか、誰にも分からない。
その波動に対応するところに３ＰＬの付加価値がある」路線のアセットを３ＰＬに活用 ──�
械丕未畔造屬發Π譴弔涼譴任△誅��愡�� （特別積み合わせ運送事業）の「近物レックス」は、今のところ連結業績の足を引っ張っています。
　「買収時の近鉄側の要望は、絶対に赤字にしないので買収後二年間は既存の体制でやらせてほしい、というものでした。
確かに初年度の〇六年三月期は利益が出た。
ところが二年目、ハマキョウの連結会計に合わせるため監査法人を変えたところ、巨額の赤字を計上することになってしまった」　「急遽、ハマキョウから五人の経営陣を派遣しました。
案の定、管理がデタラメでした。
それから半年間かけて、すべて見直しました。
経費管理を見直して日々決算を導入し、不採算運賃は改定した。
その結果、昨年九月から月次収益が黒字に転じました。
今期前半の赤字はありますが、収益改善のメドは立った。
今年四月からの来期は黒字を見込めます」 ──そもそも、なぜ本業の３ＰＬとは大きく業態の違う路線会社を買収しようと考えたのですか。
　「一つの狙いはターミナルです。
路線のターミナルは一階しか使っていません。
上が空いている。
そこに高層階の物流センターを建設することで、物流センターの土地代がタダになる。
近物レックスの小牧、名古屋、焼津などの営業所で、ようやくそうしたかたちのセンター事業が始まりました。
今後、ほかのターミナルも同じように活用していきます。
建物の改造が一段落する二年後には、その効果がはっきりと収益に現れてくるはずです」 ──しかし路線事業自体はサービスの陳腐化が指摘されています。
　「それもやり方次第です。
路線が儲からないのは、空いたスペースをタダよりはマシだと、捨て値で売ってしまうから。
そのため通常の貨物まで、その値段に引っ張られてしまう。
そんなことをせずに、荷台が空いているのなら路線の運行本数を減らしても、積載率を上げた方がいい。
実際、それで近物レックスは黒字化しました」 ──それにしては近物レックスの再生には手間取った感があります。
　「理屈は簡単でも現状を変えることは簡単ではありません。
外部から我々が乗り込んでいって急にそれまでのやり方を変えようとしても、組織の和が乱れてしまうだけです。
最初の約束通り二年間任せた結果、ひどい数字になってしまったことで、はじめて改革を受け入れる土壌ができた。
改革が必要だと皆が理解した。
ここからの改革のスピードは一気に上がっていきます」 3PL市場の競争激化を他所に成長続ける　2007年3月期の連結決算は04年10月に買収した近物レックス（旧・近鉄物流）が巨額の赤字に陥り、９期連続の増収増益が途絶えた。
しかし、個別決算では15期連続増収、 11期連続増益と、拡大基調が依然として続いている。
懸案の近物レックスの再生も今期後半にはメドが立った模様だ。
　ドメインとする3PL市場は新規参入の増加で競争が激しくなっているものの、同社は約９％という経常利益率を誇っている。
パートの有効活用と収益管理のノウハウが強力な差別化手段になっている。
今後は路線便ターミナルを3PL に活用するというユニークなアセット戦略の成否が業績を大きく左右することになりそう。
本誌解説図1　ハマキョウレックスの事業分野別業績推移（連結） 0 100 200 300 400 500 600 （単位：億円） 0 5 10 15 20 25 30 35 04 年 05 年 06 年見込み 08 年 07 年物流センター事業営業利益物流センター事業売上高運送事業売上高運送事業営業利益