日本郵便[物流IT解剖]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2008年2号

物流IT解剖
日本郵便

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

FEBRUARY 2008　　66 第11 回政治主導の開発日程に　条件付きでゴーサイン　　郵政民営化の具体的なスケジュールが語られるようになったとき、ボトルネックになりかねない要因として注目を集めたのが情報システムだった。
二〇〇四年九月に小泉内閣が「郵政民営化の基本方針」を閣議決定したときにも、システムについては不透明なままだった。
　この「基本方針」で政府は、日本郵政公社の業務を引き継ぐ持株会社の設立時期を〇七年四月と明記した。
しかし、その一方で「情報システムの観点からそれが可能かどうかについては、専門家による検討の場を郵政民営化準備室に設置し、年内に結論を得る」という文言も盛り込んだ。
　事実、閣議決定から約一カ月後に加藤寛千葉商科大学学長（当時）を座長とする「郵政民営化情報システム検討会議」を発足。
天野吉和トヨタ自動車ＣＩＯ（同）や國領二郎慶応大学教授などの有識者による検討が重ねられた。
〇四年十二月に出された結論は「暫定的に対応することが可能」というもの。
これによって、システムの準備が間に合わないから分社化は〇九年に、という郵政公社サイドの案は押しもどされた。
　「検討会議」が “暫定”と表現したのは、民営化・分社化に対応するシステムだけなら〇七年四月に間に合うという意味だ。
民営化後の事業会社がＩＴ面で競争力を発揮できるかどうかは、ＩＴとは異なる次元の「経営の問題」として考慮対象から外された。
有識者によるこの答申は、政治主導のスケジュールにお墨付きを与え、同時に郵政公社に対しても“あるべきシステム”の構築は民営化後でいいという実質的な猶予を与える現実的なものだった。
　もっとも暫定とはいっても、スケジュールがタイトだったことに変わりはない。
そして郵便分野には、人材の不足という深刻な問題があった。
〇四年一〇月時点で所属していたＩＴ要員の数は三〇人程度。
このわずかな担当者が郵便に関連するすべてのシステムを担当していた。
　郵便システムの規模は膨大だ。
「検討会議」の資料によると、郵便局などにある窓口端末だけで三万台近くあり、集配担当者の携帯端末は十二万台を超えていた。
これらを経由するトランザクションは一日当たり五八〇万件。
郵便事業より一回り小さいシステムを運用するヤマト運輸が、子会社まで含めて五〇〇人規模の専属ＩＴ要員を抱えていることを考えればギャップは明らかだ。
　少人数でシステムを管理しようとすれば、外部ベンダーに依存せざるをえない。
しかも郵便事業に携わるシステム担当者は、官に特有の煩雑な承民営化に向けた暫定システムに700億プロジェクト半ばで想定外の方針転換日本郵便　郵政民営化にとって情報システムの整備は、全体のスケジュールを左右する一大事業だった。
ITの専門家が育っていなかった郵便事業は、とりわけ多くの難題を乗り越えなければならなかった。
開発期間が3分の1ほど過ぎた段階で、抜本的な設計変更に踏み切るというハプニングも経験した。
約700億円を投じたシステム開発プロジェクトを振り返る。
情報システム本部・情報システム開発部の大角和輝部長暫定システム ◆本社組織　本社・情報システム本部に約90人弱。
本部内に3つの部があり、5割の人員は「情報システム開発部」に所属してシステムの設計・開発を担当。
2割は「情報システム企画部」で主に予算管理などを担当し、残り3割は「情報システム管理部」で既存システムの運用に携わっている。
◆情報子会社　なし《概要》日本郵政公社の時代には、全社で年間3000億円に上るIT投資を行なっていた。
ただし、その大半は「貯金システム」（現ゆうちょ銀行の担当）や「保険システム」（現かんぽ生命の担当）に関連する投資であり、郵便事業への投資はごく一部にすぎなかった。
日本郵便としては今後、売上高の1～1.5％をIT投資にあてていく方針。
07年10月の民営化によって持株会社と4つの事業会社に分社化されたが、郵便局会社は過去にIT部門を持っていなかったため、民営化のためのシステム構築もとりあえず他の事業会社が担当した。
民営化後は郵便局会社としてもＩＴ部門を構えており、今後は独自のIT投資を展開していく模様だ。
日本郵政グループのIT戦略を策定する組織として現在、「グループ間情報システム連絡会」が月1回の頻度で開催されている。
各事業会社のCIOとシステム部門の幹部が参加し、全体方針などの意思決定を下す場となっている。
67　　FEBRUARY 2008 押しもあって、〇三年度から郵便事業のＩＴ部門に民間の専門家を採用する動きがスタートした。
　現在、日本郵便の情報システム本部で情報システム開発部長を務める大角和輝氏も、そうした経緯で入社した一人だ。
富士通とオラクルで大手コンビニエンスストアや通信会社のシステム構築などに携わっていたが、請われて〇四年五月に「企画役」として郵政公社入りした。
　声がかかった当初、大角氏は郵政公社入りを躊躇していた。
大手ＩＴ企業から転職すれば収入は大幅にダウンする。
それでも恩義を感じている知人に説得されたことや、民間では考えられない規模のプロジェクトに引かれて転身を決断した。
　入社後は、郵便事業の責任者の高橋俊裕副総裁（当時）ら経営陣と相談しながらＩＴ部門の充実を図った。
「私が入社したとき郵便事業のＩＴ担当者は三〇人弱で、外部出身者は三人ぐらいしかいなかった。
これを三年間で一〇〇人にすることを目標に拡充してきた」（大角部長）　現在、日本郵便のＩＴ部門には約九〇人が所属している。
そのうちおよそ半数は、大角部長と同じ外部出身者だ。
外部出身者の比率は郵貯や保険と比べると圧倒的に高い。
　最初はアドバイザリースタッフとして参画した大角氏だったが、後述する想定外の経緯で、プロジェクト半ばから最前線に踊りでることになる。
その後は「青息吐息でシステムを開発」し、何とか昨年一〇月の民営化に間に合わせることができた。
民営化の一年二カ月前に　大幅な方針転換を決断　　前述した通り、暫定システムを前提とするスケジュールは〇四年末には固まっていた。
民営化法の成立を待つ余裕はなかったため、〇五年初頭から具体的な準備に入った。
　同年四月に、従来の「情報システム部」を「情報システム本部」に改組。
この中に「開発部」、「戦略部」、「運用部」の三部を置く新体制に移行した。
民営化のためのシステム構築を実際にマネジメントするのは開発部で、大角氏は情報戦略部長として支援することになった。
　その後、いわゆる“郵政解散”などのすったもんだがあり、スケジュールは修正を余儀なくされた。
それでも〇五年一〇月になると、時期を半年遅らせた内容で民営化法が成立。
二年後をめざし「システム開発プロジェクト」が正式に動き出した。
　郵便事業で開発すべきシステムは二二を数えた（図１）。
主なものとして「追跡系」、「決済系」、「経営系」などがあったが、いずれも大掛かりなものばかりだった。
過去のＩＴ部門が小規模だったのは、開発時期を意図的にずらしていたからでもある。
それが民営化プロジェクトでは、二二のシステムを同時に、二年間で開発することを求められた。
　まずは核となる「追跡系」の仕組みを固める必要があったため、一足早い〇四年十二月に追跡系システムの開発に着手した。
〇五年一〇月に国際郵便の新たな基幹拠点「東京国際郵便局」を開設した関係もあって、貨物追跡のチェックポイントを五カ所から七カ所に増やしたシステムの一部が、プロジェクト開始時にすでにできあがっていた。
これをベースに他のシステムを整えていった。
　民間の物流事業者も同様の仕組みを持っているが、同列視することは認プロセスなどで忙殺されていた。
自ら革新的なシステムを企画して、外部ベンダーのコストを厳しくコントロールしながら開発を進める余裕などあろうはずがなかった。
専門家不在のＩＴ部門に　民間から人材集め拡充　　事業の特性上、郵貯や保険の分野には、従来からそれなりにシステム担当者が育っていた。
片や郵便事業は、ほぼ白紙の状態から組織を整える必要があった。
ＩＴ活用に積極的だった生田正治初代郵政公社総裁らの後図1　民営化に向けた郵便事業のシステム開発郵便窓口における別後納郵便物等の引受処理、切手類の販売処理を行うとともに、窓口切手箱の在庫管理、窓口日計処理、追跡情報の入力を行う。
局外での郵便物引受処理、切手類販売処理を行うとともに、追跡情報のリアルタイム処理を行う。
小包、書留、翌朝10 時郵便および国際スピード郵便の引き受け、中継および配達情報等の追跡情報を管理し、お客様からの着否照会に対して、リアルタイムに回答するとともに、追跡情報の入力件数を集計して、品質等の統計データを作成する。
また、国際郵便交換局における交換局業務、物数統計、料金決済事務等を行う。
各端末から郵便収入データを受け取り、郵便収入を管理し、企業会計原則に対応した会計データを作成して、総合的な財務システムに連携する。
また、センターで顧客データを一元的に管理し、後納郵便料金計算等を集中処理する。
各基幹系システムから郵便の経営管理に必要な収入、費用、物数等のデータを集積し、経営管理の高度化、経営各階層に応じた経営情報のフィードバックを行う。
郵便端末運用管理システム、電子内容証明システム、ハイブリッドめーるシステム、郵便物事故申告処理システム、郵便システムヘルプデスク、勤務時間管理レポートシステム( 試行）、ゆうパック取扱所決済システム、郵便追跡システム（ネットショップ参入支援システム）、ゆうパック送り状印字ソフト、郵便ホームページ、郵便イントラネット、配達総合情報システム、電子地図システム、コンピュータ郵便システム、まとめ送金システム（旧代引金まとめ送金システム）、法人営業訪問管理システム、法人営業ナレッジシステム次期郵便窓口端末次期携帯端末次世代郵便追跡系システム次期決済系システム次期経営系システムシステム名概　要 1 2 3 4 5 6 22 〜組織改革開発プロジェクト FEBRUARY 2008　　68 できない。
「民間のシステムがいかに優れたものでも、郵便事業で使うのは無理だ。
彼らは彼らの事業規模のなかでシステムを設計している。
郵便で使うためには、インフラだけでなくソフトやプログラムなどすべてを見直さなければならない。
それほど“数の暴力”というのは凄まじい」と大角部長は強調する。
　「決済系」システムにいたっては、公社時代には存在すらしていなかった。
従来は郵便局ごとの「別後納システム」で処理したデータを郵貯系システムに伝送していた。
これをプロジェクトでは、民間の会計原則に則って郵便事業を処理できる仕組みをゼロから立ち上げる必要があった。
　数々の難題に直面しながらシステム開発を続けるなかで、想定外の設計変更も経験した。
従来の郵便事業のネットワークは「局サーバー方式」と呼ばれ、郵便局ごとに独立したＰＣサーバーを構え、この中のデータベースで処理した結果をセンターシステムに集めるという構成になっていた。
郵便局での業務処理だけを考えれば便利な仕組みだったが、ＩＴの専門家にとっては、「二万数千カ所で動いているサーバーを誰がメンテナンスするのか。
運用上ありえない」という異様な状況だった。
　「局サーバー方式」に対する異論は、大角氏もことあるごとに指摘していた。
だが民営化のシステム開発でも、この方式を踏襲することは既定路線になっていた。
異なる見解を持つ者も、この方式の枠内で最善策を模索するしかなかった。
この風向きが変わったのは、プロジェクトの開始から二カ月後のことだ。
　実は郵政公社は、プロジェクト発足と同時期に、システム開発に対して有識者から客観的な意見を聞く「情報システム・アドバイザリーグループ」を新設していた。
冒頭でふれた「システム検討会議」の天野トヨタ自動車ＣＩＯも中心メンバーの一人だった。
その天野氏が〇五年末に「局サーバー方式」を疑問視する発言をして大きな波紋を広げた。
　それでも一度決まった事柄がなかなか覆らないのは役所の常だ。
その後もしばらく、プロジェクトは既定路線を走りつづけた。
それが〇六年に入る頃から開発スケジュールが遅れ気味になり、公社を挙げてシステムに注目が集まるようになった。
多くの問題にメスが入る中で、改めて「局サーバー方式」も俎上に載せられた。
　このとき公社の経営陣は、局サーバーで処理するはずだった機能の多くを、データセンターでの処理に変更するという大胆な方針転換を決断した。
最終的な経営判断が下されたのは〇六年六月。
ただでさえギリギリの二年間という開発期間のうち、すでに八カ月が経過していた。
　「局サーバー方式」を「センター方式」に変えるということは、プログラム言語から何から、すべてを設計しなおすことを意味していた。
ベンダーの体制も組み変えなければならない。
コストもかかる。
それを覚悟のうえでの経営判断だった。
　土壇場での大幅な方針転換に伴い、現場の責任者も変わることになった。
それまで補佐役に徹していた大角氏に白羽の矢が立ち、〇六年七月からは開発部長として陣頭指揮をとることになった。
この困難な役割を引き受けることは大角氏にとってもリスクの大きい話だったが、もはや選択の余地はなかった。
プロジェクトは一年三カ月後に迫った民営化に向けて再スタートを切った。
大手ＳＩベンダーから　�
稗坡萢僂亮臚蓋△鮹ゲ鵝� 　こうしたドタバタ劇を招いた原因の一つに “縦割り”の管理があった。
かつての役所時代から縦割り組織のなかでシステムを作る習慣があり、そうした中で郵便局での管理などだけを考える立場から局サーバー方式が採用されていた。
　「決済系」や「追跡系」、あるいは「窓口端末」などのシステムごとに異なるＩＴベンダーを採用していたことも混乱に拍車をかけた（図２）。
縦割り組織のなかで作られたプランを、そ図2　システムの開発体制 IT 本部幹部会議全体統括ミーティング郵便PMO （プロジェクト・マネジメント・オフィス）全体ＳＩｅｒチーム日立決済系システム郵政公社日立追跡系システム郵政公社 NEC 経営系システム郵政公社富士通窓口端末システム郵政公社松下電器東芝テック携帯端末システム郵政公社／松下電器ＮＴＴドコモ／寺岡リコー／ FSAS 　日立ケーイーシステムズベンダー活用 69　　FEBRUARY 2008 　郵政関連のシステム調達では、その巨額の利権を一部の大手ベンダーが分け合ってきた歴史がある。
客観的にみたら非常識な行為でも、他社の担当領域に首を突っ込んでまで波風を起こす動きは出にくかった。
ＩＴ担当者が不足していたことも、開発の主導権をベンダー側に握られる一因になっていた。
　郵政公社が〇四年四月から三カ年で取り組んだ「ＩＴ中期計画」では、年間三〇〇〇億円かかっていた公社全体のＩＴ投資を三年間で二割削減するという目標を掲げていた。
民営化プロジェクトに紛れて成果は不明だが、過去の管理の甘さはここにもあらわれている。
　大角氏もそうした実態を垣間みたことがある。
入社してしばらく経ったとき、ある大手ＩＴベンダーの提案に沿って実施したシステムの増強が、まったく不要不急のものだったのに一〇億円規模の出費になっていることに気づいた。
あまりの非常識に呆れ、すでに導入済みだったのを交渉して返金してもらったという。
　過去のしがらみを断ち切るうえで、民営化プロジェクトは好機だった。
ＩＴ活用の主導権を取り戻そうとした象徴的な動きが、プロジェクト途上での方針転換だったといえる。
　しかし、その結果としてプロジェクトは、文字通り崖っぷちに追い込まれることになった。
「正直いって動くかどうか不安だった」と大角氏が振り返るほど前途は多難だった。
それでも何とか昨年一〇月には、システムを稼働させることができた。
　民営化から一カ月たった十一月に、新システムの不具合などで「後納料金」の請求ミスが判明した。
プログラムの誤りや操作ミスが原因だった。
もちろんあってはならないミスだが、舞台裏を知る関係者にしてみれば、「この程度でよくぞ収まった」というのが本音だったに違いない。
本来は業務の見直し後に　システム化するのが筋　　民営化のためのシステム開発プロジェクトには、郵便分野だけでも約七〇〇億円が投じられた。
この中には郵便局におく窓口端末や、集配担当者がつかう携帯端末のコストも含まれている。
一台あたりの投資額が常識的でも数が多いため金額は大きくなるし、土壇場での設計変更もコストアップ要因になった。
　日本郵便は今後、売上高の一～一・五％を毎年ＩＴに投じていく方針だ。
金額にして三〇〇～四〇〇億円になると推定される。
この他に日本郵政によるコーポレートレベルの投資や、郵便局会社による投資もあるため、投資規模がライバル企業を大幅に上回ることは間違いない。
　ただ大角部長としては、システム投資の前にやるべきことがあると考えている。
「本来であれば、複雑化した商品体系や料金体系をシンプルにしていくのが先だ。
すべてをシステムに実装しようとしたら、一年に一回か二回しか使わない機能まで盛り込むことになってしまう。
時間はかかるかもしれないが、やはりＢＰＲ（業務の再構築）などとセットで考えていかなければ、事業体に貢献できるシステムにはならない」　日本郵政グループは、昨年一〇月の発足時から「グループ間情報システム連絡会」という定例会議をスタートしている。
持株会社と四つの事業会社のＣＩＯやＩＴ部門の幹部が出席して、問題意識を共有する場だ。
ようやく“あるべき姿”の模索を本格化しつつある。
　これまでは民営化に向けたシステム開発で手一杯だったが、いずれ本格化するはずのロジスティクス分野のＩＴ活用も課題の一つだ。
まだ時間はかかりそうだが、「緊密に連携しながらやっていく方針」だという。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）れぞれに異なるベンダーが請け負うことで、個別最適が助長されてしまったのである。
約40台（元普通局のみ）統括センター約1,100 局郵便局会社郵便事業会社郵便局会社郵便局会社郵便事業会社配達センター約1,100 局無集配局約16,000 局窓　口窓口端末窓口端末窓口端末後方PC・GW 後方PC・GW 後方PC・GW （郵便局会社）後方PC・GW 窓口端末（郵便事業会社）携帯端末携帯端末内務事務 PC 内務事務 PC 内務事務 PC 窓　口窓　口集荷・配達集荷・配達ゆうゆう窓口大口窓口約2,700 台約1,100 台約1,100 台約39,500 台約300 台約1,100 台約2,600 台約5,000 台約2,500 台約16,900 台約16,000 台 ※GW＝ゲートウェイ約2,500 台 PNET センターサーバー局種会社郵便局センター（蔵前）図3　窓口端末と携帯端末の配置状況センター DB ＩＴ戦略