物流拠点ヤマハ発動機[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2007年10号

ケース
物流拠点ヤマハ発動機

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

OCTOBER 2007　　38 物流拠点ヤマハ発動機世界6極体制の補修部品供給網が完成新設した本社拠点のノウハウを横展開　住宅メーカーの積水ハウスは業界で初めて、新築施工現場で発生する廃棄物のゼロエミッションを達成した。
現場で分別を行い、集荷拠点を経由して自社のリサイクル施設に回収する仕組みを作ることで、廃棄物の発生量を大幅に削減した。
さらに部材の設計段階から発生抑制を図るため、回収時にＩＣタグで廃棄物情報を収集するシステムの構築をめざしている。
世界六極体制が完成　この九月、ヤマハ発動機は補修部品・用品を中国国内に供給していくための物流拠点を上海で稼動した。
中南米・カリブ地域でも、地域を統括する物流拠点をフロリダ州マイアミに設置。
来年三月から業務をスタートする。
これによって、ヤマハの部品事業部が二〇年以上前から進めてきたグローバルな物流ネットワークが完成する。
　昨年五月には、総額四四億円を投じた「グローバル・パーツ・センター」（以下、ＧＰＣ）も本社を置く静岡県内で稼動した。
このＧＰＣを中核拠点として、今後は世界六極体制（日本・欧州・北米・アジア・中国・中南米）の下で、サービスレベルの向上とトータル在庫の削減を進めていく方針だ。
　物流センター網の整備に先駆けて、〇二年一〇月に世界共通の基幹情報システム「Ｇ─ ＦＡＳＴ」を稼動させている。
需要予測から在庫計画、そして部品メーカーへの発注数量の計算などを一手に処理するシステムだ。
　同じ時期に実施した「ＧＣＩ（グローバル連結在庫計画）」では、それまで各地で判断していた拠点ごとの在庫量を、マーケット情報に基づいて本社が一元的にコントロールするようにした。
結果として九九年に六カ月分あった米国の在庫は四カ月分まで減り、欧州の在庫も七カ月分から四カ月分に圧縮できた。
　今後は補修部品のサプライチェーン・マネジメント（ＳＣＭ）を高度化していくことがテーマになる。
具体的には、同社が“ワンワールド”と呼ぶ情報共有によって各地の販売店などへのサービスレベルを高めていく。
　部品事業部の五十嵐俊行事業企画部長は、「当社の部品事業には、まだ現状では部品を供給するだけのプロダクトアウトの面がある。
これを次の三年で、よりお客様に近い領域で行うサポート事業に変えていきたい。
ＳＣＭの観点から管理領域を広げていかなければ『ワンワールド』も完成しない」と強調する。
自前主義を基本とする拠点展開　ヤマハ発動機の物流管理は、「製品物流」と「調達物流」（工場での生産物流）、それに「補修部品物流」の三つからなる。
このうち補修部品物流は他からほぼ独立して、調達から販売に至るサプライチェーンすべてを部品事業部がコントロールしている。
　補修部品に対するニーズは、ヤマハ発動機の製品が売られている世界一八〇カ国で発生する。
一回のオーダーで扱う量は少ない。
突ヤマハ発動機が20 年かけて構築した補修部品のグローバルな供給網が完成した。
世界を日本・欧州・北米・アジア・中国・中南米の6 極に分けて管理する。
昨年5 月に新設した本社パーツセンターモデル拠点として、庫内オペレーションを開発。
これを横展開していくことで、各地の管理レベルの底上げを図っていく方針だ。
部品事業部の五十嵐俊行事業企画部部長 39　　OCTOBER 2007 発的な需要に即応しようとすれば、市場近くに在庫を持たなければならずコスト高を招く。
顧客ニーズを満足させながら、トータル在庫をいかに抑制するかが常に問われている。
　部品事業部は、物流を自前で管理しようとする意識が強い。
オペレーションの仕組み自体を差別化のノウハウと捉え、物流資産についても「一〇年以上いるのであれば物件を買ってしまったほうがいい」と考えている。
　実際、これから市場が変化する余地の小さい日米欧では、基本的に自社で物流の現場まで管理している。
一方、今後のブラジル市場の動向などによって大きく変わっていく可能性が高い中南米のようなエリアでは、資産を持たず、現場運営にも３ＰＬを活用するといった選択をしている。
　過去には外部の意見に振り回されて、苦い経験もした。
九三年にアムステルダムで稼動した欧州の物流センターでは、当時の時代背景もあって高度な自動化を進めた。
ところがいざ稼動したら、物量をさばけず大混乱してしまった。
何十人という応援部隊が日本から送り込まれ、運営が軌道に乗るまで何カ月も現場に張りつくことを余儀なくされた。
　この欧州での経験が、オペレーションの仕組みは自分たちで構築するという従来からの方針を揺るぎないものにした。
そして同社の物流力は、本社パーツセンターの運営などを通じて磨かれ、これがＧＰＣにも受け継がれていくことになる。
モデル拠点でノウハウ開発　一九七〇年に稼動した本社パーツセンターの再構築は、部品事業部にとって長年の念願だった。
施設の限界は九〇年頃から明らかになっていた。
しかし、状況を抜本的に改めるためには大規模な投資が避けられず、なかなか経営陣のゴーサインが出なかった。
　〇四年二月に、それがとうとう認められた。
さまざまな理由がＧＰＣの新設を後押しした。
前述した世界六極体制の完成度を高めるうえで、各地の物流センターの管理レベルのバラツキを解消し、全体を底上げする必要が生じていた。
本社物流拠点の見直しは、これを牽引するモデル拠点として戦略的に使える。
　また、従来は本社パーツセンターのスペース上の制約から、国内向け小物品の出荷のために複数の地域デポを構えていた。
これを新センターに集約することで、納品リードタイムの短縮とコスト削減を見込める。
　さっそく拠点新設のためのプロジェクトが動き出した。
基本コンセプトは“最短・最速のオペレーションの実現”だった。
プロジェクトメンバーは自動車、電機、文具、通販など国内十数カ所の物流センターの視察を重ねた。
先進事例のアイデアを貪欲に取り込みながら、静岡県袋井市に新設することになった戦略拠点の計画を練り上げていった。
　こうして構築されたのが上図レイアウトだ。
約三〇万アイテムの部品を扱う庫内には、多部品メーカー別の容器に課題天井10 ｍ超の大物格納エリア全庫内を統括する中央司令室 1 階だけで4万平米弱を確保国内外に1 日に4 万件を出荷海外向け大口は高度に自動化ヤマハ発動機の「グローバル・パーツセンター」 OCTOBER 2007　　40 くの工夫が凝らされている。
述べ床面積が六万平方メートルを越す二層式の建物は、一階部分だけで約四万平方メートルを確保した。
横二三〇メートル×奥行き一五四メートルの広大な空間は、自由なレイアウトや用途変更に対応できるように極力、柱を減らした構造になっている。
　欧州センターでの失敗を踏まえて、自動化機器は本社パーツセンターでの実績が明らかなものだけにとどめた。
商品の多くを専用バケットで管理しており、庫内には一〇万バケットを格納できる自動倉庫がある。
しかし、これは海外向けのケース出荷と、小物出荷エリアへの在庫補充にしか使っていない。
他の作業はハンディ端末を使って人手で行う。
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韮丕辰任蓮�貽釮帽馥盡�韻貌麕鋐沺� 〇〇件、海外向けに一万五〇〇〇件の出荷を処理する。
海外向けは数量がまとまるが、国内向けは一オーダー一個といった小口が大半だ。
施設設計を主導した秦幸市パーツセンター所長は、「海外向けと国内向けのまったく異質なオペレーションを一つの施設でやっている。
いかに効率を落とさずにこれを実現するかがセンター設計の最大のポイントだった」と説明する。
生産性は二倍・在庫は激減　なかでも頭を悩ませたのは、国内向けの小物出荷だった。
従来、この作業には一件あたり二五、六秒かかっていた。
これをＧＰＣで　ピッキングにつづく包装工程では、モーターを外した出庫台車をそのまま棚として使う。
従来はこの段階でセットしていた納品書や送り状は、事前にピッキング台車の間口に入れるようにした。
これによって、以前はプリンターなどの機材に制約されていた包装作業者の数を、柔軟に増減できるようになった。
　こうした工夫によって、国内小物専用エリアでの一件あたりの出荷時間は、計画通り十数秒に収まるようになった。
かつて二〇日分以上あったこの作業の在庫は、約八日分に圧縮できた。
受注から二四時間以内に届けられる比率も、旧センター時代の九〇％から九九％へと引き上げることに成功した。
は十数秒で処理することをめざした。
　試行錯誤の末に到達したアイデアが、国内向けだけを扱う専用エリアを設けて、海外向けとは別に管理するというものだった。
部品ごとに過去の出荷実績を分析して、八割方が国内向けだった約三万アイテムを、国内向け専用エリアで在庫することにした。
　このエリアで扱う部品の約七割は、午前中に入荷したものを、その日のうちにピッキングして再び出荷する必要がある。
そこで通路に面した部品の格納棚を増やし、さらに旧センターの業務改革の際に独自開発したシミュレーションソフトで作業者の動線ができるだけ短くなるように在庫を配置した。
このような工夫を重ねて作業効率を高めていった。
　ピッキング作業にも知恵を絞った。
作業者は携帯端末の指示に従って前掲した格納棚から必要な部品を摘み取っていく。
作業の負担軽減と生産性の向上を図るため、専用のピッキング台車を独自開発した。
台車は自社製の電動イスから流用した脱着式のモーターで移動でき、間口は十二個〜七二個に簡単に変更できるようになっている（写真）。
部品事業部SCM部の秦幸市パーツセンター所長「段取り八分」を合言葉に準備新たに独自開発した出庫台車通路面の間口増やし動線短縮台車のまま梱包作業エリアへ生産性の向上に苦労した国内小物エリア 41　　OCTOBER 2007 正式稼動の直前に庫内フローを見直し　�
韮丕辰砲蓮��併�班瑤�甬遒貿櫃辰討� たノウハウと、新たな工夫が盛り込まれている。
細かいパーツの包装を効率化した「自動包装機」や、バケット単位で海外に出荷するときに使う「自動積み付け機」、さらには大型部品を出庫するときに複数連結しても内輪差を生じない特殊な牽引台車などは、旧センターからそのまま引き継いだ。
　外部視察から学んだ工夫も積極的に取り込んでいる。
いわゆる「見える化」の推進では、現場レベルで作業の進捗状況を共有するための表示や、サプライヤーが納品に使う容器の回収を指示する掲示板などを導入した。
　これだけ大規模な物流センターの新設にもかかわらず、〇四年二月の正式決定から、翌〇六年八月の全面稼動までほぼスケジュール通りで進んだ。
ただし、誤算もあった。
大物の出荷は当初、海外と国内を同じエリアで処理する計画だった。
高層ラックに格納した大物部品を、リーチフォークの爪で支えるパレット上の作業者がそのまま高いところまで行ってピッキングするという手順だ。
ところが、いざ作業をスタートすると、フォーク操作などに時間がかかりすぎることが分かった。
　正式稼動を控えた準備期間のできごとだったが、このまま全面稼動すれば混乱することは明らかだった。
そこで急遽、二階の予備スペースに国内大物出荷の専用スペースを設置した。
ラックは二段だけで、脚立を使えば上段の部品を簡単にピッキングできる。
　「まったく想定外だったが、およそ一週間で設計からラック組み、在庫移動までを済ませた。
何とか正式稼動後の混乱を回避できた」と秦所長は胸をなでおろす。
実務を自らコントロールしているからこそ、直前で発覚したトラブルにも冷静に対処できた。
運用が軌道に乗ると、〇四年に四カ月分あった本社在庫は三・一カ月分まで減った。
簡単ではないノウハウの横展開　今年三月、部品事業部は「グローバル・ウエアハウス会議」と呼ぶ会合をＧＰＣで開催した。
初めての試みだったが、世界六極の物流センターの責任者に加えてカナダ・豪州・台湾などの物流拠点の責任者をすべて招集した。
モデル拠点としてＧＰＣを披露すると同時に、今後の活動のベクトルを合わせようという狙いがあった。
　「国内の物流改革はすでに最終ステージに入っている。
これからはムリ・ムダをとる現場レベルでの改善活動を積み上げていかなければならない。
今後は世界規模でＫＰＩを整え、成功事例を共有化していくことが全体のレベルアップにつながる。
意思統一はできたと思う」と五十嵐部長は期待を隠さない。
　しかし、これまでは個別に管理してきた各地の現場を、一つのコンセプトの下で統一するのは容易ではない。
最大の課題は欧州だ。
欧州センターでは、自動化機器を多用するというＧＰＣとは正反対のコンセプトで、一日四万件の出荷業務をこなしてきた。
稼動時の失敗を乗り越えて軌道に乗っているところに、改めてＧＰＣのやり方を押しつければ反発されかねない。
　それでも将来的な変化への対応まで考えれば、作業者が自律的に判断する人手重視の現場のほうが有効だと本社の部品事業部は判断している。
このコンセプトの主唱者の一人でもある秦所長は、「世界中のセンターの管理レベルを底上げするが私の役割」と言い切る。
“ワンワールド”の実現に向けた課題は尽きない。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）小物包装のための自動包装機特許出願済みの大物牽引台車「見える化」も積極的に実施想定外だった予備スペース活用従来のノウハウに新たな工夫を加えた