３ＰＬ料金の妥当性を評価する[管理会計]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2006年6号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JUNE 2006 60 SCM時代の新しい管理会計料金は妥当なのか物流の外部化が言われて久しい。
すでに多くの企業が倉庫内業務を含めた物流のアウトソーシングを行っている。
一九九〇年代後半からはサードパーティ・ロジスティクス（３ＰＬ）が効率化の手段として挙げられるようになった。
さらに最新の物流施策大綱では、地球温暖化対策の手段の一つとしても、この３ＰＬが位置づけられている。
しかしながら実際には、うまく活用できていると言える事例はそう多くはない。
３ＰＬを利用している荷主からは、その料金が妥当かどうか、効率的に作業が行われているのかといった疑問があがり、３ＰＬ事業者からは、儲からない、もしくは赤字であるとの不満があがる。
不思議なことにお互いがＷｉｎ ―Ｗｉｎではなく、Ｌｏｓｅ―Ｌｏｓｅだと感じている。
また別に、外部から見て明らかに高いと思われる料金であっても満足している荷主がいる一方、明らかに安すぎると思われる料金で満足している３ＰＬ事業者もいる。
このような関係性の問題は、物流コストについての認識がいまだ３ＰＬという外部委託の形態に対応していないことに起因する。
アウトソーシングを前提とした、アウトソーシング活用のためのコスト管理が求められるようになってきている。
比較の困難な３ＰＬ料金荷主にとって委託物流のコストとは、物流事業者に支払う料金を指す。
問題は、その妥当性が必ずしも正確に判断できないことにある。
従来型物流業の機能別料金であれば、比較的容易に妥当性を判断することができる。
たとえば坪当たり単価、保管料、作業要員の一日あたり料金、スポットの傭車などは、類似する場所や作業内容を行っている他社の料金をベンチマークすることにより比較検討できる。
だが、３ＰＬにおいて最終的に提示される料金を他社とベンチマークするのは難しい。
その理由としてまず、作業内容が顧客固有の業務に強く依存した、手作りのサービスとなっていることが挙げられる。
仮に同一業界の物流サービスがほとんど同じであるのなら、もっと共同化が行われてしかるべきである。
３ＰＬ料金の妥当性を評価する３ＰＬは個別企業のニーズに合わせた複合的なサービスを提供する。
その事業範囲は日常のオペレーションの管理運営だけでなく、パフォーマンスの把握や生産性向上にまで及んでいる。
それだけに荷主が３ＰＬ料金の妥当性を評価するのは容易ではない。
第15回梶田ひかるアビームコンサルティング　製造事業部　マネージャー 61 JUNE 2006 共同化が往々にして頓挫するのは、同一業界の荷主同士で、サービスも類似しているように見えても、実際には異なるサービスが求められるからである。
３ＰＬにおいては料金体系そのものも顧客ニーズに応じてカスタマイズされたものとなっている。
入出庫料であっても、ケースあたり、キログラムあたり、通過金額あたりとまちまちである。
さらに複雑なのは流通加工や事務処理の料金である。
値札付け、袋詰めなどの個別サービスについては、一つの物流会社の社内であっても、センターによって、あるいは荷主によって、業務の範囲、料金とも異なることが多い。
このような問題の解決策として、これまで様々なアイデアが考案され、試行されてきた。
その一つに生産性のベンチマークがある。
たしかに、委託料金が人日あたり、残業一時間あたりという契約の場合であれば、荷主、物流事業者の双方が生産性の把握を行うべきである。
しかし倉庫の面積、レイアウト、使用荷役機器の種類、貨物の形状などにより、一人時あたりの入庫ケース数、出庫ケース数は大きく異なる。
多くのセンターで複数の業務を行っている物流事業者側であれば、類似する作業の生産性を比較することもできるが、荷主には難しい。
ＡＢＣ（活動基準原価計算）を活用した料金体系も試みられた。
普遍性のあるアクティビティをベースにコストを把握することで、仕組みの違いを考慮する必要がなくなるため、ベンチマーキングが可能になる。
しかしながら、それを算出する物流事業者には多大な負担がかかる。
荷主側でも料金計算の負荷が増すことから敬遠されるケースも見られる。
３ＰＬの場合、基本的にオペレーションの管理は３ＰＬ事業者側の役割であり、荷主が自らオペレーションの生産性やコストの実態を調査する必要はない。
コスト低減のための各種活動も３ＰＬ事業者に依存せざるを得ないし、また依存できるからこそ３ＰＬを使うわけである。
それだけに、いったん稼動したシステムについて、荷主が物流コストの妥当性を検証するのはかなり困難である。
コストは見積もり段階で決まるそれでは荷主はどこで３ＰＬにおける物流コストの妥当性を判断すれば良いのであろうか。
そのチャンスは委託決定時にある。
さらにいえば、委託料金の大枠は、リソースの見積もり段階でほぼ決まってしまう。
一般的なカスタムメイドのシステムの料金決定の流れは、図１のようになっている。
まず作業条件を明確にする。
通常のサービスは何か、イレギュラーなケースとしてはどのようなものがあるのかなどを見極める。
次に、ここで洗い出された作業のそれぞれについて、どれくらいの量が発生するのかを算出する。
保管は何アイテムでそれぞれ何ケースか、ケースピッキングは何ケースでバラピッキングは何個かなどを、各種データを分析して導き出す。
サービス内容と作業量が固まると、それを元にシステムが設計される。
その設計に基づいて、それぞれのプロセスの作業量を整理する。
それを個々のプロセスの生産性数値で割る。
この生産性数値には類似する作業を行っているセンターの計測値を持ってくる。
その結果、必要なリソースが導き出される。
坪数はいくら、ピッカーは何人時、フォーク運転者は何人、ラックは何個といったように、人物別に必要量を算出するのである。
リソース別の必要量にリソース単価を掛け合わせば、それぞれのリソースの提供金額が算出される。
そしてリソース別提供金額を合算したものが、システム全体の推計委託金額になる。
ここまでの計算結果に基づいた図１　見積もりの手順作業詳細条件の明確化作業別作業量把握リソース別必要量算出リソース別月間費用見積もり管理・情報その他リソース見積もり料金体系設定 JUNE 2006 62 料金が通常、委託先を選考する段階で荷主側に提示される。
つまり、ここまでの数字で委託先は決定されてしまうのである。
最終的な料金体系は委託先決定後の詳細見積もりの後に決定するのが一般的だ。
たとえば荷主が通過金額制を希望すれば、システムを詳細に詰めていく過程で、先に算出したリソース金額をベースに見積もりの精度を高め、最終的な推計委託金額を通過金額で割って率を算定する。
このように３ＰＬ事業者にとっては、提案時の金額こそが入札の合否を決めるカギとなる。
さりとて見積もり金額を抑えすぎると赤字になる。
また荷主の提示した作業条件のデータが粗過ぎる場合にも、赤字になるリスクは高まる。
そのため習熟した３ＰＬ事業者は提案書に見積もりの根拠となる生産性とリソース単価を提示し、条件が異なる場合は最終的な金額が変動する可能性があることを明記する。
条件の詳細が見え、見積もりの精度が高まった段階で最終的な契約を結ぶ形に持って行く。
一方、荷主にとっては、提案を受けて委託事業者を決定した時点で、そのシステムの稼動後のコストがほぼ確定してしまうことになる。
自らの提示した条件が粗過ぎれば、委託先決定時点での想定金額と実際の契約金額に大きな差が出てしまう。
条件が粗いまま契約に持っていけばシステムトラブルの発生するリスクが高まる。
３ＰＬ事業者の見積もり精度が低いのにそれを見逃してしまうことでも、同様のリスクが生じる。
どの３ＰＬ事業者であっても必要となるリソースの単価には、それほど大きな違いはない。
先述のように、リソースは生産性と処理量から導き出される。
したがって荷主が処理量の前提となる条件を明示できている限り、想定される生産性がシステムのコストを規定する最も重要なファクターになる。
３ＰＬの場合、荷主が物流コストをコントロールするために必要になるのは、コストについての知識以上に、提案時に見積もられた生産性についての妥当性を検証する能力なのである。
そして３ＰＬ事業者にとっても、収支を決定する重要なファクターが、この見積もりであることはいうまでもない。
コストを均す３ＰＬにおいて考慮すべきもう一つの点として、コストをどう平均化するかということが挙げられよう。
コストを均すことは、荷主が３ＰＬを活用する意義の一つでもある。
物流システムのライフサイクルコストを見てみよう（図２）。
３ＰＬ事業者は提案までにシステムの企画や見積もりを行うためにコストを費やす。
さらに受託決定後から稼動までの間も、情報システムの整備、センター内の詳細設計、作業者用マニュアルの作成、移転の準備、テストなど、さまざまなコストが発生する。
また稼動したシステムは、当初は想定した生産性が確保できないのが常である。
その場合、レギュラーの作業要員に加え、生産性向上のための要員がそのセンターに投入されることになる。
期待される生産性を実現するまでには、一般に稼働から数カ月はかかるようである。
こうしてシステムが安定しても、その後の出荷量の変化、納品先からの要求サービスや入荷元の変化、商品の形状変化などのさまざまな環境変化により、数年後には対応が限界に近づく。
そこでまた新たなシステムが検討され、開発され、そして移行され、一図2　物流システムのライフサイクルコスト入出庫条件変化にシステム改善よるコスト上昇 △移転 △移転　検討開始 △稼動後一年 △稼動 △提案費用累計稼動直後システム安定化活動移転機器類導入 63 JUNE 2006 つのシステムが終焉を迎えることになる。
ここであげた物流コストは３ＰＬ事業者側で発生するコストである。
それは必ずしも荷主の物流コストと同じではない。
荷主にとっての物流コストとは、あくまで３ＰＬ事業者に支払う料金である。
実際、稼動までに３ＰＬ事業者が負担するコストは、移転の費用を除いてこれまでは荷主に請求されないことが多かった。
情報システムのアウトソーシングにおいては、システムの計画から稼動までにかかるコストを開発費として、稼働後の運用費とは別に請求するのが既に一般的となっている。
情報システムの場合、運用時のコストよりもむしろ開発費の金額のほうが大きい。
そのためアウトソーサーは、リスク回避のために開発費と運用費を分けた料金体系にする必要があり、それを委託者側も認識している。
物流システムのアウトソーシングも、情報システムと類似する点が多い。
いずれも委託者側の大きな狙いは、それまで固定費として負担していた費用を、処理量に連動するように変動費化することにある。
両者の違いは物流システムの場合、少なくとも従来は、稼動までの費用と比べて稼動後の費用の方が圧倒的に大きかったことである。
それが開発費を稼動後の料金に上乗せして回収するという商慣習を招いた要因と考えられる。
それらの費用は３ＰＬ事業者側の一般管理費の中に吸収され、本社経費として、見積もり、あるいは請求料金に載せられてきた。
だが物流システムの複雑化が進んでくるにつれ、今では一般管理費のウェイトが目立つほど大きくなってきてしまっている。
そのことは物流事業者の費用構成についての各種調査でも経年変化として現れている。
事業として３ＰＬを行う以上、３ＰＬ事業者は物流システムのライフサイクルの中で利益を得る必要がある。
利益を得るための仕掛けとして現在、?稼動前の導入費用についての荷主への請求、?契約期間の明示化が行われてきている（図３）。
情報システムと同様、物流システムも稼動までにかかるコストを別料金化する時代に来たのである。
そのコスト根拠を明確にするために、３ＰＬ事業者においては、一般管理費の直接費化、つまりその荷主に対して、提案から安定稼動までの移行期に、どれだけのコストがかかったのかを明確化しようという動きが目立ってきている。
３ＰＬの進展に合わせて、物流コスト管理も進化させていく必要がある。
そのうち今回はシステムおよび生産性検証力の向上、システムライフサイクルコストの考慮、コストの均し方を取り上げた。
そこで見たように従来とは明らかに異なる知見が求められるようになってきているのである。
図3　ライフサイクルコストと費用回収輸送料保管料荷役料、等輸送料保管料荷役料、等設備・機器等導入・設置料金設備・機器等導入・設置料金移転費用移転費用導入サポート料金額累計 △移転 △移転　検討開始 △稼動後一年 △稼動 △提案 △移転 △移転　検討開始 △稼動後一年 △稼動 △提案金額累計契約期間を規定する稼動までにかかった費用は設備・機器等料金を高めに設定して一部回収、残りは一般管理費として料金に上乗せして回収売上累計売上累計費用累計費用累計稼動までにかかった費用の一部を導入サポート料金として回収従来型費用回収パターン費用回収パターンの見直しかじた・ひかる　一九八一年南カリフォルニア大学大学院�
錬匳せ亮萋澄�
同年日本アイ・ビー・エム入社。
一九九一年日通総合研究所入社。
二〇〇一年デロイトトーマツコンサルティング（現: アビームコンサルティング）入社。
静岡県立大学非常勤講師。
ロジスティクスＡＢＣ、ロジスティクス中長期計画策定、在庫削減プロジェクトなど、ロジスティクスの企画・管理に関するコンサルティングと研究を中心に活動中。