戦略的パートナーとしての３Ｐ[SOLE]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2001年9号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

SEPTEMBER 2001 56 ＳＯＬＥ東京支部では毎月、ロジスティクスフォーラムを開催している。
七月一七日の会合では、ロジスティックの中谷祐治ロジスティクス・プロデューサーを講師に招き、サードパーティー・ロジスティクス（３ＰＬ）に関する話を聴いた。
今回はここでの講演内容を中心に紹介する。
おさらいの意味で、まず「サードパーティ・ロジスティクス（３ＰＬ）とは何か」という話から始めたい。
歴史的に見ると３ＰＬには二つの流れがある。
一つは物流事業者が求めてきた３ＰＬである。
かつて欧米で規制緩和が進められたとき、物流業界への新規参入が増大し、競争が激化して、大手物流企業は生き残りをかけて事業の付加価値を高めようとした。
このときに運賃以外で利益を生み出そうと考えた物流業者が目指したのが３ＰＬだった。
もう一つの流れは、企業間競争を勝ち抜こうとする荷主側の要請に基づくものだ。
本業以外をアウトソースすることによって、自らはコアコンピタンスに集中して利益をあげようとする荷主が、ロジスティクス業務のアウトソーシング先として目をつけたのが３ＰＬ事業者だった。
このように荷主と物流事業者の双方の思惑が一致した結果、３ＰＬ市場は急速に拡大することになった（図１）。
３ＰＬには、荷主と３ＰＬ事業者が互いにメリットを得られる関係を目指すというコアコンセプトがある。
荷主はロジスティクス業務を一社に委託し、そのために必要な情報を開示する。
これを受けて３ＰＬ事業者は投資を行い、荷主の物流業務の問題解決をはかり提案・改善活動を実施する。
結果として３ＰＬ事業者は業容を拡大し、荷主も投資の軽減、競争力アップにつながるという考え方である。
いまだ定義が定まらない３ＰＬもっとも、まだ発展途上にある３ＰＬの定義は明確には定まっていない。
そのため多くの人がさまざまな解釈を与えていて、なかには「物流の外注＝３ＰＬ」という定義もある。
ちなみに私は、次のように考えている。
「クライアント（荷主）が顧客満足度の向上／市場競争力アップを目的としてロジスティクス業務を専門事業者に委託し、その事業者は、自らのノウハウを使ってクライアントの立場から、提案／改善／実施する。
その活動の結果として両者が最終的に効果分配する。
このような第６回「戦略的パートナーとしての３ＰＬ」ロジスティックの中谷祐治ロジスティクス・プロデューサーロジスティック中谷祐治ロジスティクス・プロデューサー 57 SEPTEMBER 2001 互恵的戦略同盟を組み、ロジスティクス業務を推進することをサードパーティー・ロジスティクス（３ＰＬ）という」一般に、外注における荷主と物流事業者は上下の関係にあって、物流事業者は倉庫やトラックなど自社の保有する資産を有効活用しようとする。
これに対して３ＰＬでは、荷主と３ＰＬ事業者は互いに戦略的なパートナーであり、３ＰＬ事業者は荷主の立場に立って改善の提案をする。
この対等な関係が３ＰＬのポイントになる。
３ＰＬを標榜する会社は世界中に数多くあるが、米国のライダーインテグレーテッドロジスティクス、Ｃ．Ｈ．ロビンソン、Ｊ．Ｂ．ハントロジスティクス（現トランスプレースドットコム）などが有名である。
ライダーはアセット型３ＰＬの最大手で自動車関係を中心に事業を展開しており、ロビンソンはノンアセット型で食品系を中心としている。
私は数年前にロビンソンとハントを訪問したことがあるが、物流会社のイメージはなく、オフィスでコンピュータを駆使してロジスティクスをコントロールしているという印象を受けた。
日本でいちはやく３ＰＬに取り組んだ事例としては、センチュリーロジスティクスがある。
冷凍・冷蔵庫のネットワークを持ち、衛星通信を活用してトラックの温度管理をして注目された。
また、日立物流やヤマトロジスティクスプロデュースなど目の離せない会社は多いが、いずれもアセット系、またはアセット系の親会社を持っており、独立系のノンアセット型３ＰＬ企業は日本市場には少ない。
物流事業者から３ＰＬ事業者へコスト削減が至上命令となっている荷主側から見れば、３ＰＬは今までにない形でコスト削減に貢献してくれるのではないかとの期待が大きい。
しかし、現実には３ＰＬと称する会社の多くは、勝手なことを言っているに過ぎないというのが実態である。
ある物流会社は、ただの物流業務委託をアセット型３ＰＬと称している。
あるソフトウェア会社は自社のソフトが３ＰＬのカギになるといって売ろうとしている。
また、あるマテハン機器メーカーは、自社のハードウェアに他社のソフトをつけて３ＰＬのインフラと称している。
そして、あるコンサルティング会社は業務領域拡大のために３ＰＬといって仕事を取ろうとしている。
ようするに、３ＰＬをブームと捉え、３ＰＬという言葉をうまく使っているだけではないかとさえ思われる。
物流会社と３ＰＬの違いを、﹇受託型←→ 提案型﹈、﹇物流←→ ロジスティクス﹈というふたつの軸で発展的に見れば、従来型の物流事業者は指示されたことを間違いなくこなす、すなわち受託型ということができる。
彼らが、運ぶ、保管するといういわゆる物流業務を行っているのに対して、３ＰＬは提案型で全体最適を目指すと位置付けられる。
問題は、統合的な提案ができるか否かである。
従来型の物流事業者と３ＰＬ事業者の間には、２・５ＰＬ事業者、あるいは３Ｐ ―ＰＤ事業者と言った、さまざまなレベルの元請物流事業者がいる。
しかし、元請物流事業者といわゆる３ＰＬ事業者との間には極めて大きな壁が存在しているといえる。
米国の３ＰＬ事業者は統合的な提案に必要な人材を抱えているが、日本の物流事業者はあくまでも「実務」中心になっている。
３ＰＬ推進のためには、しっかりした「実務」遂行力は当然として、戦略的に経営を捉え、コンサルティングできる人材が不可欠であると思う。
出典：ロジスティック SEPTEMBER 2001 58 ３ＰＬビジネスと日本の実情ロジスティクスは全体最適を目指しており、３ＰＬ事業者は荷主のロジスティクスを支援しようとしている。
ただし、そのためには物流部門だけでなく、生産部門、販売部門を含めた全社的な改革が欠かせない。
中小規模の製造業においては、工場単位、支店単位に独立した物流を行っているケースが多い。
このように工場長が、調達から生産、物流まですべてを担当したりしているケースでは、大きな企業よりは対応しやすいと思われる。
だが物流を一元管理している企業におけるロジスティクスの実現は簡単ではない。
例えば、花王やトヨタなどの大企業は、３ＰＬ事業者より高いレベルの緻密な物流システムを既に構築しているが、それは一握りの大手企業でしかない。
圧倒的多数の企業はまだまだのレベルにある。
ただ、ロジスティクスの実現には多くの人材を必要とするが、本当に必要な人材を集めるのは簡単なことではないという事情もある。
このため３ＰＬ事業の今後の可能性は大きいと思われる。
ただし、問題も少なくない。
荷主側は目先の収支にとらわれ、とにかくコストダウンを求める。
３ＰＬに対する理解度が不足しており、３ＰＬの使い方を分かっていない。
一方の３ＰＬ事業者側も社会的認知度が低く、一般の人々にはピンハネ屋か商社と見られている。
また提案力が不足しており、本当にやってくれるのか顧客側に不安を与えている。
自社のアセットに縛られ、本当に顧客の立場に立てるかどうか心配な企業もある。
荷主と物流事業者との関係を見ると、いくつかのパターンがある。
ひとつの荷主が複数の物流事業者と直接、取引をする「直接型」。
これと特定の物流事業者が元請になって複数の物流事業者を取りまとめて荷主と取引する「元請型」は、従来からある一般的なものである。
ここに新たに「３ＰＬ」が加わった。
３ＰＬはさらに二つのパターンに分けられ、一つは３ＰＬ事業者が荷主と一体になって、荷主の立場で複数物流事業者を取りまとめるタイプ。
もう一つは、３ＰＬ事業者が荷主と一体となって元請事業者を管理する形態「３ＰＬ元請型」がある。
いずれにせよ、荷主は３ＰＬ活用のスタンスを明確にする必要がある。
（図２）３ＰＬを成功させるために荷主側のキーポイントとして、まず役員クラスのリーダーシップを挙げたい。
生産、物流、販売をコントロールすることが肝要である。
ロジスティクスをうまく管理するためには、トータルにコントロールする必要がある。
相性の良い３ＰＬ会社を選択することも重要である。
社風というのは無視できない要素で、これが合う会社となら円滑に業務を進めることが可能になる。
その上で３ＰＬ会社を活用するスタンスを明確にすることが求められる。
提案を求めるならば、それなりの情報を公開せねばならない。
そして、対等の関係を構築し、お互いに独立企業として長い付き合いができるようにする必要がある。
一方、３ＰＬ会社としては、何としても提案力を磨かなければならない。
ロジスティクス戦略を提案し、全体を見たマスタープランを提示し、具体的で実行可能な運用案を提案することが重要である。
全体を支える情報システムの提案、具体的なデータ蓄積と分析結果のフィードバックといった情報システム力もポイントになる。
出典：ロジスティック 59 SEPTEMBER 2001 Ｑ１　�
咤錬味鼎砲�い憧超④悗稜枸犬�泙垢泙構斗廚砲覆� てきている。
包装技術者が環境面から取り組むべき重要な２つの側面とはどれか？ａ．生物分解性とリサイクル性ｂ．廃棄性と生物分解性ｃ．リサイクル性と廃棄性ｄ．圧縮性と生物分解性Ｑ２　供給地点から要求地点への商品やサービスの移動をコーディネートする製造業者、問屋、小売業者の企業グループを何と言うか？ａ．輸送組合ｂ．流通チャネルｃ．工業カルテルｄ．ロジスティクスチェーン 8月号で紹介したＣＰＬ模擬試験問題は「流通と顧客支援」という分野からの出題。
いかがでしたか？Ｑ１は、最近特に注目されている環境・資源に関する問題で、正解は「ａ．生物分解性とリサイクル性」。
日本政府が昨年6月に制定した循環型社会形成推進基本法の目的として、? 廃棄物の発生抑制、?循環資源の循環的な利用、?適正な処分による天然資源の消費の抑制及び環境負荷低減をあげている。
また、処理の優先順位として、?発生抑制、?再使用、? 再生利用、?熱回収、?適正処分を定め、その対策推進を法制化した。
生分解性プラスチックに代表されるように、生物分解性とは、自然界の微生物によって最終的には水と二酸化炭素に分解される物質の性質を指す。
リサイクルが難しい分野での利用が期待されている技術である。
また、リサイクル性については、前述の処理の優先順位?に上げられているように、再生利用が求められている。
「ｂ」「ｃ」の廃棄性については、上記順位 ?に該当し優先順位は低い。
また「ｄ」の圧縮性については、収集運搬時または最終処分時には有効だが、優先順位としては低い。
Ｑ２は正解は模範解答によれば［ｂ］。
輸送組合は移動の手段を提供するが、コーディネートはしない。
カルテルは横断的結合で、製造→卸→小売のチェーンとは異なる。
ロジスティクスチェーンは少々分かりにくいかもしれないが、いわゆるサプライチェーンであれば調達、サプライヤーも含めるべき。
ここは製造以降（商品）の流れと言うことで、「流通チャネル」が正解。
第6回　�
達丕未了邯殻簑蠅膨�� 今回は「システムマネジメント」の領域から出題します。
Ｑ１ “ｔｈｅｒｂｌｉｃ（サーブリック）”についての記述で、正しいのはどれか？ａ．仕事の単位ｂ．ソフトウェアを構成する最小単位ｃ．Ｇｉｌｂｒｅｔｈのスペルの逆ｄ．“ａ”、“ｃ”のいずれも正しいＣＰＬ（Certified Professional Logistician）の試験問題に挑戦前回のおさらい ※今回の設問の答えと解説は、本誌10月号の当コーナーでお読みいただけますＱ２　最も一般的な組織の構造は次のどれか？ａ．プロジェクト組織ｂ．マトリツクス組織ｃ．統合的組織ｄ．官僚主義的組織さらに実務運営管理力も欠かせない。
自社のアセットに縛られることなく、最適物流体制をコーディネートし、日々の運営管理を間違いなくこなし、実務改善を実施する。
もっとも、実態としては、こうした業務を幅広く手掛けられる会社は少ない。
３ＰＬにおいては、戦略パートナーという位置付けがポイントになる。
３ＰＬ　物流業務委託である。
３ＰＬという言葉はキーワードに過ぎず、３ＰＬという言葉を使おうが使うまいが要するにロジスティクスを確立することが狙いである。
３ＰＬ成功のためには既成概念にとらわれないことが大切である。
（七月一七日のロジスティクスフォーラムでの講演より）ＳＯＬＥ東京支部フォーラム報告ＳＯＬＥ東京支部では毎月「フォーラム」を開催しているが、八月はフォーラムを休んで米国で開催されるＳＯＬＥ二〇〇Ｘ（年次国際ロジスティクス会議と展示）に参加する。
今年のテーマは「ロジスティクス： 21 世紀のツール」で、ワークショップ、チュートリアル、基調講演、論文発表、パネルディスカッション、展示など盛りだくさんのプログラムが用意されている。
それらの内容については九月のフォーラムで報告する予定。
ＳＯＬＥ東京支部についてのお問合せ、ご意見などはsole_consult@jmac.co.jp まで。
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