NTTロジスコ　現場改善　物流センターの生産性向上にTPS導入啓蒙・定着を経て独自の取り組みに進化[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年12号

ケース
NTTロジスコ　現場改善　物流センターの生産性向上にTPS導入啓蒙・定着を経て独自の取り組みに進化

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

DECEMBER 2013　　70 専任スタッフを十二人配置　�
裡圍團蹈献好海倭換餔賚札�蠅吠��札� ターを展開し、オペレーションを担当する子会社のＮＴＴロジスコサービスと一体で事業を運営している。
ＮＴＴロジスコの全国一〇支店の支店長がそれぞれ担当エリアのＮＴＴロジスコサービスのセンター長を兼務する体制を取っている。
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裡圍團蹈献好海脇鵝察使��綏遒�蕁∧� 流センター業務の品質改善や生産性向上を図るために、ＴＰＳ（トヨタ生産方式）を採り入れた「品質・２Ｓ改善活動」にグループを挙げて取り組んできた。
　開始当初は外部コンサルタントを活用したプロジェクト形式による活動だった。
各センターから参加したプロジェクトメンバーがコンサルタントの指導を受け、「千葉物流センタ」をモデルにまず「整理」「整頓」の「２Ｓ」活動を学び、その体験を基にそれぞれの拠点で活動を立ち上げる形で、一年を掛けて全センターに展開した。
　二年目からは同様のやり方で「現状把握」「問題点の抽出」「データ収集」「対策立案」という改善活動のプロセスを実地で学んだ。
各センターに「改善チーム」を設けて、それぞれテーマを決めて活動に取り組んだ。
業務部の「業務推進担当品質向上チーム」のメンバーがコンサルタントと共にセンターを回って現地の活動を支援した。
　品質・２Ｓ改善担当の吉田啓之課長は「ここまでは現場にＴＰＳの概念の浸透を図るステップで、（品質向上チームの）メンバーにとっては現場へ同行するコンサルタントからノウハウを吸収する過程でもあった」と位置付ける。
　この段階を経て、ＮＴＴロジスコグループは一二年四月に物流センターの安全・品質改善や収支改善のツールとしてＴＰＳを正式に導入し、ＴＰＳにのっとった本格的な改善活動をスタートした。
　センターの設計や収支管理などを担うＮＴＴロジスコサービスの「ＬＥ（ロジスティクス・エンジニアリング）部門」に専任の「品質・２Ｓ改善担当」を設けて、コンサルタントに頼らず主体的にセンターの活動を支援できる体制を整えた。
　それから一年後の今年四月、ＮＴＴロジスコグループはセンターの改善活動にＴＰＳがほぼ定着したと判断し、ＴＰＳを物流会社の業務実態にあった内容に改めて、グループのオリジナルな改善活動「ＬＧＰＳ（Ｌｏｇｉｓｃｏ　�
丕鬘錚筍�磽遙蕋錚遏。
咤鍈鵤� 　物流センターの生産性向上を目的に、グループでトヨタ生産方式（TPS）に基づく「2S改善活動」に取り組んできた。
専任部署を設けてスキルを蓄積。
活動が定着してきたことから、今年4月にはTPSを物流会社向けにカスタマイズして、グループのオリジナルな改善活動に進化させる方針を打ち出した。
現場改善 NTTロジスコ物流センターの生産性向上にTPS導入啓蒙・定着を経て独自の取り組みに進化品質・2S改善担当吉田啓之課長 71　　DECEMBER 2013 ｅｍ）」に進化させる方針を打ち出した。
　これ以降、ＮＴＴロジスコの中川雅行社長が自ら物流センターを視察して指導を行うなど、トップレベルのテーマとして改善活動に臨んでいる。
改善担当のスタッフの数も大幅に増やし推進体制を強化した。
現在はセンターを定期的に巡回するメンバーが六人、これ以外に特定のセンターに常駐して活動を支援するメンバーなど総勢十二人の体制だ。
　活動の成果については、半期に一度の「物流センタ改善報告会」で評価を行う。
「ＬＥ部門」の課長クラスが審査員を務め、各センターの選抜チームの中から上位五チームを選ぶ。
　審査では改善活動に「一個流し」「多能工化」「平準化」「後工程引き取り」といったＴＰＳの主要な要素をどれだけ採り入れているか、正しいプロセスを踏んでいるかについて厳しくチェックする。
これらの要件を満たした上で、改善による成果を具体的な数値で示せたかどうかが上位チームに選ばれるための決め手となる。
これに発表内容を加味して最終の評価が決まる。
日常の提案にインセンティブも　通算で七回目となる今年九月の報告会には一六センターから二三のチームが参加した。
今回の報告会で表彰されたチームの中から、二位にランクインした「小牧物流センタ」のチームの取り組みを以下に紹介する。
　小牧物流センタは一一年五月に稼働した新しい拠点だ。
四階建てで倉庫面積は五二〇〇坪。
東海支店の管轄下にあり、医療機器などグループ外の一般貨物をメーンに扱っている。
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裡圍團蹈献好海篭畴��貳眠瀛�粒搬腓� 力を注いでおり、その売り上げ構成比は四割に迫る。
中でも医療機器や化粧品など薬事法による規制対象の商品は、ＩＴ機器・精密機器、通販商品と並ぶ一般貨物事業の主力分野で顧客の数も多い。
　医療関連分野に参入したのは一〇年ほど前。
〇五年四月の改正薬事法施行後は、規制対象商品の物流業務受託に必要な包装・表示・製造業などの許可を各地の拠点で積極的に取得し、業容拡大を図ってきた。
これまでに六カ所の物流センターで各種のライセンスを取得している。
　小牧物流センタでは薬事法対象の四分野のうち医療機器・医薬部外品・化粧品の三分野で包装・表示・製造業許可を取得している。
このうち医療機器は、不具合が生じた場合の人体に対するリスクに応じて四つのクラスに分類され、業許可も分かれる。
小牧物流センタはこの分類で、ガーゼや包帯などリスクの少ない「クラス?」と、最もリスクの高い高度管理医療機器の「クラス?」の業許可を持つ。
さらにクラス?については、薬事法にのっとり出荷判定の後の商品を保管する際に必要な高度管理医療機器販売業・賃貸業の許可も取得している。
　小牧物流センタの改善活動はパート社員を含む六～七人のチームで週に一度行う。
改善チームの活動以外でも、パート社員の日常的な改善提案に対し、件数や効果に応じて給与にインセンティブを付与する制度を設け、活動の輪を広げている。
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裡圍團蹈献好灰機璽咼江�卻��札鵐芯� を兼務するＮＴＴロジスコ東海支店の牧道徳支店長は「提案された内容については必ず回答することを心掛けている。
改善意欲を引き出し持続させるために社員へのフィードバックは重要だ」と強調する。
　改善活動の対象は荷主二社の医療機器（クラス?）、化粧品、医薬部外品のオペレーション。
いずれも輸入品で、コンテナが小牧物流センタに到着した後のデバンニング・検品・入出庫・ピッキング・梱包などの通常の物流業務のほか、薬事法に基づいた製造業としてのラベル表示や外観のチェックなどの出荷判定業務を含む。
　九月の報告会で小牧が高い評価を得た理由の一つは?改善の継続性?にあった。
審査員 NTTロジスコ東海支店牧道徳支店長を務めた吉田課長は「半期ごとの完結型の活動ではなく、毎回?残課題?を意識して次のステージで最優先して取り組み、そこから新たな改善のテーマを見つけている。
改善が途切れないから効果も分かりやすい」と評価する。
　前回の第六ステージでは作業の標準化をテーマに入荷業務の改善に取り組んだ。
　小牧物流センタでは商品コード・製造ロット番号による入出庫・在庫管理を実施するため、デバンニング後、商品コード・製造ロット番号別にパレットへ積み付けて入庫している。
入庫作業をスムーズに行うためパレットには入荷予定情報を基に作成した「搬送指示看板」を貼付する。
　この「看板」に「パレットへの積み付けパターン」を追加表示したのが前回の改善点の一つだ。
ＷＭＳでは商品ごとに一パレット分のケース数が設定されている。
その数をパレットに積む際の正しい積み方を看板に明示した。
作業者が迷ったり、人によって積み方がまちまちになることを防ぐためだ。
　また外箱の破損状況を検査して出荷判定を行う際の?不良判定基準の見える化?も図った。
荷主との間では、箱の角の凹みがどの程度なら不良品になるかといった出荷判定基準について、具体的な数字で取り決めている。
だが箱の状態によっては作業者が判断に迷うケースもある。
その都度、リーダーに相談していると生産性が落ちる。
そこで不良品と判でアイテム数やケース数によってコンテナ一本当たりの作業時間がどのように変わるかというデータ分析を行っていた。
そのデータを算出に利用した」と説明する。
　入荷業務の平準化ではこれ以外に、パレットへの積み付け・検品・入庫の各工程を分析して、それぞれの作業が三割まで進捗した段階で次の工程を開始し、並行して作業を進めるという改善も実施している。
ビデオ映像を基に作業分析　この積み残し課題とともに第七ステージで新たに取り組んだのは出荷業務の改善だ。
ビデオ撮影した映像を基に作業のチャート分析を行うソフトを新たに導入、一つ一つの作業工程に要する時間を計測して問題点の抽出を行った。
　この手法による成果の一つがバラ出荷品の梱包作業の改善だ。
ビデオ分析の結果、?ピッキングの済んだオリコンを梱包作業台にセッティングし、?梱包資材を取り出して組み立て、?商品と緩衝材を中に入れて梱包する ──という各工程で、梱包資材や緩衝材の配置の悪さから無駄な作業動作が発生していることが分かった。
　資材が作業台に向かう人の後ろ側にあるため振り向いて資材を取らなければならない。
緩衝材を取るにも移動が必要で、しかも緩衝材自体がオリコンをセッティングする動線の障害になっていた。
定される破損状態の現物を作業場に掲示して、一目で判断できるようにした。
　これに続く今回の第七ステージでは、入荷業務改善の残課題となっていた?平準化?に挑んだ。
　入荷コンテナの本数が曜日によってまちまちで、多い日は作業者の早出残業で対応しなければならなかった。
この問題を荷主へ相談したところ、荷主側で海外からのコンテナ輸送のスケジュール調整が可能なことが分かった。
そこで作業がオーバーフローしない基準の数量を定め、入荷本数が基準を上回る場合はなるべく少ない曜日に入荷日をシフトしてもらうことにした。
　ただしデバンニングや検品の作業時間はコンテナの中身によって異なり、商品のアイテム数が多いほど時間が掛かる。
このため事前にインボイスの情報を入手して入荷数量をアイテム別に把握し、これを基に作業時間を算出、毎日の作業量を平準化できるよう入荷コンテナの曜日別の割り振りを行った。
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裡圍團蹈献好灰機璽咼江�卻��札鵐燭� 大江宏輔グループリーダは「過去の改善活動 DECEMBER 2013　　72 NTTロジスコサービス小牧物流センタの大江宏輔グループリーダたるＳ・Ａ物品のケースピッキングが半径一五メートル圏内で可能になった。
　ケース保管エリアからバラ保管エリアへの補充の動線も見直した。
同センターではバラ保管エリアに対し出荷分だけ補充する方法を採っており、デイリーにケース保管エリアからの補充作業が発生する。
ケース保管エリアは一～四階に分散し各階から二階のバラ保管エリアへ補充する。
　二階には出荷場があるためＳ・Ａ物品を中心に保管している。
しかし、ケース単位の出荷頻度に基づいてＳ・Ａ物品に区分されたアイテムが、バラ出荷の頻度も高いとは限らない。
バラで出荷するものはむしろケースでの出荷頻度が低い。
　このため従来は一、三、四階から二階への補充が多く非効率だった。
そこで補充頻度のランク付けを行い、高頻度の商品についてはバラ保管エリアのロケーションの近くに補充用の保管棚を設け最短の動線で補充できるようにした。
次は品質向上に力点　ケースピッキングする際の無駄な積み替え作業も改善した。
多品種少量化によって重量や形状の異なるものを少量ずつパレット上にピッキングするケースが増え、ピッキングした後で荷姿を安定させるために積み替え作業が発生していた。
これを解消するために重量・形状を分析してカテゴリーに分け、重いもの・形状の安定したものから順にピッキングする配置になるよう保管エリアを設定し直した。
　バラエリアで重量品が上段に保管されていたり、棚板との隙間がないためピッキング時に箱を引き出さなければならない問題も改善した。
データ分析によって重量品の保管に必要な間口数を割り出し下段にロケーションを固定、下段の棚板の位置を上げて箱を引き出さずに作業ができるようにした。
　小牧物流センタでは今年四月に荷主がＢＣＰ（事業継続計画）対応で在庫を東西二拠点へ分散化し、これに伴い小牧の出荷量が大幅に減少する見込みになった。
数量が減ってもアイテム数は変わらず、むしろ出荷が多品種少量化する傾向にあるため、収支の悪化が懸念された。
こうした背景から今回の改善活動では大きな目標を掲げて課題に取り組んだ。
　牧支店長は「活動の成果で何とか生産性の悪化を避けることができた。
今後もさらにセンター全体のレベルアップを図る」と意欲を示す。
次のステージではＷＭＳの改修、荷主別業務エリアの見直し、スキル評価に基づく多能工化の推進などを新たな課題に取り組む。
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味韮丕咾愎焚修気擦襪燭瓩烹裡圍團蹈献� コグループは今後の２Ｓ改善活動で品質向上に力点を置く。
吉田課長は「作業の手順書が作業者一人一人に十分浸透しているかまで踏み込む。
品質の向上が収支の安定につながるよう体制を強化したい」と話している。
（フリージャーナリスト・内田三知代）　改善策として作業台の前面に資材や緩衝材を置く棚を設け、作業台に向かったまま定位置で作業を完結できるようにした。
これで作業の停滞がなくなり生産性が向上した。
棚板の位置は作業者の背丈に合わせて上下にずらしたり奥行きを調整できるよう工夫。
誰もが作業を行える環境をつくり、業務の標準化と合わせて「多能工化」を実現した。
　ピッキングや補充の動線も改善した。
まず同センターで「Ｓ・Ａ物品」とランク付けしている出荷頻度の高い商品のケース保管エリアを見直し、最短の動線でピッキングできるよう再配置した。
その結果、全体の七割に当 73　　DECEMBER 2013 バラ出荷品の梱包作業を改善変更前変更後 ●振り向き作業が発生する資材レイアウト ●使用量に見合わない資材の過剰保管 ●緩衝材が2 種類あるため、オーダー品の移動動線をふさぎ歩行を長くする ●梱包箱を前面配置、振り向き作業を排除 ●梱包箱の使用量を分析し必要数に絞る ●緩衝材２種を前面上部から使用できるように配置