「ＣＰＯの不在が食材偽装問題を招いた」　日本サプライマネジメント協会　上原修　理事長[keyperson]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年12号

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「ＣＰＯの不在が食材偽装問題を招いた」　日本サプライマネジメント協会　上原修　理事長

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

DECEMBER 2013　　6 げていました。
しかし、『とびこ（トビウオの卵）』を『レッドキャビア（鱒の卵）』と称し、冷凍魚を鮮魚として客に出すなど、どう考えても法律解釈以前の問題です」　「しかも『現場の認識が甘かった』あるいは『現場の商品知識がなかった』というのは、その企業が現場担当者の教育を怠っていたことを意味しています。
その全責任はＣＰＯにある。
ＣＰＯがいないのなら経営トップが責任を取るしかない」 ──一連のマスコミ報道の中にはサプライヤーが材料を安いものにごまかして納品したのが悪いといった論調も見られました。
　「しかし、ホテルの仕入れ現場では『検収業務』を行っていたはずです。
当然のことながら、検収が済んで初めて取引は成立し、代金の支払いが実施される。
もし検収が機能していなかったとすれば、その会社の『ＳＲＭ（Supplier Relationship Management ＝購買管理システム）』を疑わなければなりません」　「ＳＲＭとは企業がサプライヤーと理想的な関係を構築し、戦略的調達を実現するための仕組みです（表）。
この点で多くの日本企業はガラパゴス現象に陥っている。
欧米の取引では購買側がサプライヤーのところまで商品を引き取りＣＰＯがいない日本 ──有名ホテルチェーンやレストランで食材偽装問題が相次いで発覚しています。
　「日本企業と欧米企業の大きな違いの一つが『ＣＰＯ（Chief Procurement Officer ：最高購買責任者）』の存在です。
今回の食材偽装もそのことと無縁ではないと見ています。
問題の発端となった阪急阪神ホテルズに限らず日系のホテルチェーンにはＣＰＯがいない。
同じホテルチェーンでもヒルトンやマリオットなどの外資は必ずれっきとしたＣＰＯを置いている」 ──購買部門を担当する役員なら日本企業にもいます。
　「日本企業に多くあるところの購買物流管掌役員とＣＰＯは、その役割から必要とされるスキルまで全く違います。
ＣＰＯは購買サプライチェーンのプロであり、かつ経営者として食材の品質に最大の責任を持っています。
そのため時にはコストに目をつぶっても企業イメージやブランドを守らなければならないこともある」　「実際、欧米企業ではＣＰＯとＣＦＯ（最高財務責任者）が社内でしょっちゅうぶつかっている。
原材料・資材の品質責任者と原価・収益管理の責任者を明確に区分することで最終的な顧客満足を担保しているわけです。
そうした欧米企業の対応には外部にいる私から見ても厳しいものがあり、実にしっかりしています」 ──�
達丕呂了纏�箸いΔ里蓮� 　「例えば私も面識のある米ヒルトン・ワールドワイドの専務執行役兼ＣＰＯのアンソニー・ニーブス氏は、数年前まで米サプライマネジメント協会（ＩＳＭ）の会長を務め、現在はＩＳＭの購買景気動向指数（ＰＭＩ）の発行責任者の立場にある人物です」　「彼はヒルトングループが世界中に展開しているホテルの食材と飲料のグローバルソーシングを管理するため、常に各地を飛び回って品質とプロセスをチェックしています。
同社はブランド力の維持・向上のために毎年相当額の投資をしていますが、その実行部隊がサプライチェーン部門であり、その最高責任者がＣＰＯなんです」 ──今回の問題で阪急阪神ホテルズは社長の辞任にまで追い込まれました。
ＣＰＯを置いていれば別の展開もあったかもしれない。
　「今回の問題の記者会見で、阪急阪神ホテルズのトップは食品偽装の原因として『景品表示法およびＪＡＳ法に対する従業員の認識・知識不足』を挙日本サプライマネジメント協会　上原修　理事長「ＣＰＯの不在が食材偽装問題を招いた」　業界トップクラスのホテルチェーンやレストラン、百貨店で食材偽装問題が次々に発覚している。
購買・調達を軽視した代償はあまりに大きい。
これを他山の石として改めてサプライチェーンを洗い直すべきだ。
供給源を把握し、従業員教育に投資することを怠れば会社の存続自体が危うくなる。
　　　　（聞き手・大矢昌浩） 7　　DECEMBER 2013 に行くのが一般的ですが、日本は真逆で、ほぼ一〇〇％サプライヤーが納品する。
購買側が完全な優位に立ち、サプライヤーに対して『早く持ってこい』という図式になっている。
相手をイコールパートナーとして扱っていない」　「阪急阪神ホテルズの社長会見を見ていても、同社がサプライヤーを尊重していないことは明らかでした。
買い叩きや支払いの先延ばしなどの不当な下請けいじめはなかったのかと勘ぐりたくなる。
同ホテルの従業員は、上司から『原価を落とせ。
コスト削減が第一』と繰り返し指示されて、コスト削減こそが至上命令だったと証言しています。
別の従業員は『客から見えないところで、こそこそ隠蔽しようとする姿勢が腹立たしい。
自分はこんなとこるプログラムが出来上がっています」　「企業でも同様です。
不祥事が起きてから、『社内管理や品質管理委員会を設置して業務を徹底的に洗い直します』とか、『社長直属の仕入れ監視委員会を設立して徹底します』、『社外から有識者を入れて社内体制を見直します』など、その場を取り繕っても手遅れです。
バイヤー育成プログラムの構築と人材育成への継続的な投資が企業の存続に不可欠であることを認識する必要があります」　「この三点を、これまで日本企業は疎かにしてきました。
そのために深刻な不祥事が途切れることなく発生している。
いったん不祥事を起こせば、その会社のブランド、顧客満足は地に落ちます。
経営破綻や身売りに追い込まれることにもなりかねない。
経営トップは自分がサプライチェーンを軽視すれば会社が潰れるということを改めて肝に銘じるべきです」ろで仕事をしていたのかと思った』と話していました。
社員のモラル低下は明らかで、今後同社の経営に長く暗い影を落とすことになるはずです」調達業務の“三権分立”を ──今回の不祥事から何を教訓として学ぶべきでしょうか。
　「次の三つを挙げたいと思います。
一つは調達の基本『ＱＣＤ：品質（Quality）、コスト（Cost）、納期（Delivery）』です。
その中でも『品質』が最も重要であることを強調しておきたい。
それが最終的に顧客満足に影響するものであるからです。
顧客満足を忘れたコスト削減やリードタイム短縮は企業の存続自体を危うくします」　「調達の?三権分立?を確立する必要があります。
『買う人』、『使う人』、『お金を払う人』をそれぞれ独立させないといけない。
食材偽装は仕入れ担当と調理部門がグルだったとしか思えません。
料理人は食材の良し悪しを誰よりも分かっているはずです。
経営トップがいくらコストダウンを叫んでも、『使う人』である料理人が納得のいく材料を、『買う人』が仕入れない限り、美味しい料理は完成しない。
またサプライヤーが偽装食材を納入すれば当然、検収で不合格になり、『お金を払う人』は支払いを止める」　「二つ目はサプライチェーンの把握です。
東日本大震災はＢＣＰ（事業継続計画）の観点からサプライヤーを把握することの重要性を再認識させることになりました。
それと同様に品質およびブランド力の維持という観点でもサプライヤーの把握が不可欠であることを、何よりトップが認識しなくてはなりません」　「そして最後の三つ目が従業員教育に投資することです。
日本では『購買など誰にでもできる』と思われている節がある。
だから、サプライチェーンを教える大学もない。
米国では現在一五〇以上の大学や大学院がサプライチェーン人材の育成コースを設けています。
座学とインターンシップで専門知識をしっかり身に付けてから社会に出上原修（うえはら・おさむ）　大学卒業後、日本鉱業（現： JXホールディングス）で購買業務に従事。
米系電子調達会社の常務・購買本部長を経て、米サプライマネジメント協会（ ISM）日本代表に就任。
特定非営利活動法人日本サプライマネジメント協会を設立。
理事長に就任、現在に至る。
仏ESSECビジネススクール特任教授。
法政大学経営大学院講師。
　企業がサプライヤーとの関係を見直し、その関係を戦略的にマネジメントしていくことで、設計から購買・調達に至る業務全体を統合的に改善するための仕組み。
これによって企業は、サプライヤーと理想的な関係を構築し、戦略的調達を実現できる。
業務プロセスの改善と原価低減まで達成することが可能となる。
ＳＲＭは、サプライヤーと直接関係する購買・調達業務だけでなく、開発設計業務の部品選択などの構造の中にも含まれる。
例えば製造業のＲ＆Ｄ（開発設計業務）では、調達品目やサプライヤーの情報を一元管理したデータベースを開発者が参考にしながら部品を選択し、設計を進めていくということを行う。
このように、設計・調達、さらには生産・製造まで含む各部門が、マネジメントされた共通の部品・サプライヤーのデータを使って戦略的に調達業務を進めることによって、統合的な改善を行い、原価低減、利益創成を実現することが可能となる。
SRM （Supplier Relationship Management）とは？