第4部　ケーススタディ　協力物流会社のノウハウを活かす──ワタミ手づくりマーチャンダイジング[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年7号

特集
第4部　ケーススタディ　協力物流会社のノウハウを活かす──ワタミ手づくりマーチャンダイジング

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JULY 2013　　32 減らないクレーム件数にメス　ワタミグループは「和民」や「わたみん家」「坐・和民」などの外食チェーンを運営するほか、介護施設の運営や、自宅に日替わり弁当を届ける宅食事業も手掛けている。
また自社農場の「ワタミファーム」も運営し、安全・安心にこだわった農作物の生産を自ら行っている。
　そのワタミグループにおいて、仕入れ、製造、物流機能を一手に担うのがワタミ手作りマーチャンダイジング（以下、ＷＴＭＤ）だ。
グループで使用する全食材（約三〇〇〇品目）を外部サプライヤーやワタミファームから仕入れ、それを加工・製造し、外食店舗や介護施設、宅食事業の営業拠点に納品している。
　そのインフラの心臓部とも言えるのが集中仕込みセンター「ワタミ手作り厨房」だ。
原材料を調達して加工・製造を行う工場機能と、それを仕分け・出荷するセンター機能を兼ね備えている。
現在、全国十三カ所に配備している。
　「ワタミ手作り厨房」における物流オペレーションは、在庫を持たないスルー型を基本としている。
製造ラインから供給された食材や弁当を店舗別、介護施設別、宅食の営業所別に仕分けし、即日納品している。
　庫内作業の運営は越谷センター以外、全て自社で管理している。
一方、配送業務は外部委託をメーンとしている。
配送を委託する物流企業は現在約二〇社。
近年の事業の伸びとともに、その数は増加傾向にあるという。
　二〇〇八年度下期からは「ワタミ・ロジスティクス・イノベーション（ＷＬＩ）」という取り組みをスタートさせている。
機会損失につながり得る配送関連のクレームを「重大な品質クレーム」として位置付け、パートナーとなる物流会社と協力し、これを防止・低減するのが狙いだ。
外食店舗および介護施設向けの配送から始め、一〇年度からは宅食営業所向けの配送にも展開している。
　それまで全く手付かずだったわけではない。
食品を扱うだけに、ＷＬＩ以前から配送の品質には気を配ってきた。
特に「時間管理」や「温度管理」、「数量管理」に関しては当時も今も厳しい目を向けている。
ただし、これらは “最低限” の取り組みにすぎなかった。
現場レベルではほかにもさまざまな問題が浮上していたが、対応や改善が棚上げになっていた。
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廝圍唯弔寮亞殘声��垢蓮崚��篭� 協力物流会社のノウハウを活かす ──ワタミ手づくりマーチャンダイジング　配送クレームの防止と低減に取り組んだ。
しかし、なかなか成果が上がらない。
そこで、2008年度後半からアプローチを転換。
「ワタミ・ロジスティクス・イノベーション（ WLI）」と呼ぶ活動をスタートさせた。
協力物流会社が独自で立てた改善ノウハウを活かすやり方で、クレーム件数の大幅削減に成功した。
　　　　（石鍋　圭）石掛明寿物流部部長図1　クレーム件数の推移 70 60 50 40 30 20 10 0 （件） 07 年 08 年 09 年 10 年 11 年 12 年 66 66 29 26 41 34 33 19 14 外食および介護宅食ケーススタディ 33　　JULY 2013 六六件だった（図１）。
内容別で見ると、特に「車両」、「納品」、「管理」に集中していることが分かった。
そこで、この三つを「三大クレーム」と位置付け、ここを重点的に改善することで、次年度の〇八年度にはクレームを六五件以下にすることを目標として掲げた。
　これを実現するため、把握したデータを全ての協力物流会社に開示し、注力すべき点を促した。
実績を共有し、数値目標を示せば一定の効果は挙がるとの判断だった。
　ところが、蓋を開けてみれば〇八年度も全く同じ六六件だった。
「車両」や「管理」は大きく減ったが、その半面、納品ミスや商品破損が増えてしまった。
「問題が起きているのは現場。
やはり実績値を共有するだけでは効果は出ない。
より具体的な方法が必要だと痛感した」と石掛部長。
物流会社の業務改善を評価　〇八年度下期からは各物流会社が業務改善のテーマを自ら設定し、エリアごとに現場責任者と物流部で開催される毎月の定例会議でその進捗を確認する取り組みを始めた。
定例会議は半期（六カ月）を一クールとし、その最終月（四月・一〇月）には全国物流会議で改善結果を発表し、参加者全員でそれぞれの取り組みを評価し合う。
具体的な採点項目は図力物流会社様からクレーム報告を受けても十分に検証・追求することができず、統計データをまとめることもできていなかった。
これではいけないという意識が常にあった。
〇六年ごろから物流部門の組織体制を整え、手付かずだった問題にメスを入れることが可能になった」と当時を振り返る。
　まず改善の糸口として、現状把握から始めることにした。
納品先や本部から伝達されるクレームの種類を「車両」、「納品」、「管理」、「事故」、「クレーム」の五つに分類した（※宅食向けでは「破損（積込時の落下など）」と「混入」を加えた七種類）。
　調査の結果、〇七年度のクレーム件数は合計で２の通り。
優秀な事例は、金賞・銀賞・銅賞といったかたちで表彰される。
　この取り組みを本格化した〇九年度は、クレーム件数が二九件に激減した。
以降、クレーム件数は前年実績を下回り続け、一二年度は一四件まで低減している。
一〇年度からスタートした宅食向けの取り組みも、スタート当初から順調に成果を挙げている。
　各物流会社は荷主であるＷＴＭＤだけでなく、競合他社からも評価されるだけにいい加減な改善テーマは立てられない。
そして、自身でコミットしたテーマの達成には自然と本気になる。
競合他社の優れた事例を目の当たりにすることで、改善に対する知識や手法にも磨きが掛かる。
　さらに、ＷＴＭＤは従来、協力物流会社を「組織力」、「提案力」、「構築力」、「管理力」、「改善力」、「思い」の六つのＫＰＩで評価し、委託する業務領域などを決定していたが、ＷＬＩ発足以降は「品質」も加味されるようになった。
このこともクレーム改善に大きく貢献している。
　しかし、こうした “仕掛け” よりも大切なことがあると石掛部長は言う。
「ＷＬＩは当社が一方的に発信しても効果は薄い。
物流会社様が互いに協力し、積極的に臨まなければ意味がない。
そのため、定例会議の進行役を物流会社様にやってもらうなどして “横のつながり”が生まれるよう努力した。
初めはぎこちない雰囲気だったが、回を重ねるごとに互いの壁は低くなり、本質的な質問や意見交換が活発に出るようになった。
荷主と物流会社様は目的を共有する仲間。
数値化はできないが、人と人とのつながりを大切に、お客様の満足の追求にこだわりたい」と考えている。
各社の施策を出席者が採点する特集図2　WLI の評価項目テーマ選定改善ストーリーの展開分かりやすさ（視える化）分析力・解析力成果・効果（改善力）５点４点３点２点１点テーマが絞り込め、かつ数値目標が明確ロジカルであり、１つ１つにしっかりと結論が付いている的を射た図やグラフ、写真等が効果的に使われている複数の分析手法を使い真因を突き止めた有形効果・無形効果がともに出せたテーマを絞り込めたロジカルな展開がなされている的を射た図やグラフ、写真等が使えている単一の分析手法で真因に近付いた有形効果・無形効果のどちらかが出せたテーマが適切ワタミ手法での展開はできたストーリーに沿った図やグラフ・写真の使用にチャレンジできたワタミ手法で分析・解析にチャレンジできた改善の方向性は良かったが成果・効果が出なかったテーマがあいまい説明不足を感じる図やグラフ・写真を一部のみ使用できた従来のレベルでしか分析・解析できなかった成果・効果が出たのか分からないテーマ選び失敗何が言いたいのか分からない文字が多く分かりにくい分析・解析できなかった改善に着手できていない ※このほかに発表時の時間配分も加味