セブン－イレブンの物流　解説　「単品管理」のロジスティクス[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年6号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JUNE 2013　　16 特集サプライチェーンの覇権を握る　セブン─イレブン・ジャパンはプライベートブランド（ＰＢ）「セブンプレミアム」の年間売上高を二〇一五年度に一兆円に拡大する計画だ。
一二年度実績の四九〇〇億円を三年で二倍以上にする。
品目数は一二年度の約一七〇〇から二四〇〇まで増やす。
同社の総品目数は二八〇〇程度。
店全体が同社のオリジナル商品で埋め尽くされることになる。
　しかも、セブンプレミアムの生産を請け負うのは、いずれもトップクラスのナショナルブランド（ＮＢ）メーカーだ。
食品や雑貨品の消費量は人口が増えない限り一定だ。
ＰＢがシェアを伸ばせば、それだけＮＢが売れなくなる。
そのためコカ・コーラやネスレ、Ｐ＆Ｇなど欧米のトップメーカーがＰＢ生産に本格的に手を染めることはない。
　日本のＮＢメーカーも相手がセブン─イレブン以外であれば、そこまで協力することはない。
実際、イオングループはＰＢ「トップバリュ」の多くで自ら生産活動に入り込み、商品ラベルに製造者を記載しないというスタンスを取っている。
　トップバリュの一二年度の年間売上高は約七〇〇〇億円でセブンプレミアムをはるかに上回っている。
ただし、トップバリュの総品目数は約六〇〇〇あり、一アイテム当たりの売上高は一・二億円程度にすぎない。
これに対してセブンプレミアムは二・八八億円で倍以上。
一五年に一兆円という計画を達成すれば、これが四・一六億円まで増える。
一アイテムで一〇億円以上を売り上げているＰＢも既に八五品目あるという。
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丕造龍チ萠呂楼譽▲ぅ謄狹�燭蠅稜箴綛發�� 「単品管理」のロジスティクス　セブン-イレブン・ジャパンの一人勝ちが鮮明になってきた。
従来の利便性に加え、価格や価値の訴求に成功したことで小売市場を制覇し、強力なPBでサプライチェーンを支配した。
「単品管理」の徹底と統制の効いたロジスティクスがその原動力となっている。
17　　JUNE 2013 き上げた需給調整能力と、細部まで統制の効いたロジスティクスがあるからだ。
　創業以来、店頭における発注精度の向上に取り組んできた。
現場ではスーパーバイザーと店舗オーナーがルーティンワークとしてＳＫＵレベルの分析を繰り返し、チェーン本部ではそれを支える情報システムと物流の整備を継続的に進めている。
その結果、世界にも類のない高性能のサプライチェーンが出来上がった。
　その吸引力にＮＢメーカーまでが飲み込まれようとしている。
セブン─イレブンのＳＣＭはアウトソーシングの活用を一つの特徴としている。
店舗運営はフランチャイジー、商流は卸、物流は３ＰＬを、それぞれ推奨企業に指定してオペレーションを委託している。
弁当や惣菜などの日配品の生産は協力工場に任せている。
そこに消費財のメーカーまでが加わった格好だ。
独自のアウトソーシング戦略　その物流アウトソーシングを見る限り、セブン─ イレブンのサプライチェーンに編入されたパートナーは、同社の完全なコントロール下に置かれることになる。
専用センターの運営と配送を委託された３ＰＬの荷主は直接的にはそのエリアのベンダーやメーカーだ。
セブン─イレブンと金銭上の取引はない。
それでも業者の選択や具体的な業務指示は全てセブン─イレブンから発せられる。
その要求に応えることが取引継続の条件になる。
　配送車に使用するタイヤ一つに至るまで、セブン─イレブンによって購入先が“推奨”される。
推奨という言葉が使われているのは法律的に強制ができないためで、実際には逆らえない。
３ＰＬになる。
「一アイテム一億円に満たないＰＢは利益が出ない」と拓殖大学の根本重之教授は言う。
生産効率が悪い上、在庫管理や販売管理の固定費負担が重くなるからだ。
逆に一アイテム当たりの売上規模が大きくなると、ＰＢの収益性は加速度的に向上する。
それを原資に値下げすれば競争力が一層強化される。
　原材料費に充当してＮＢ以上の品質を誇る高級ＰＢを開発することもできる。
セブン─イレブンは二〇一〇年にＮＢよりも販売価格が高いＰＢ「セブンゴールド」の展開も開始している。
一二年度時点の品目数は十一。
これを一五年には三〇〇まで増やす計画だ。
　バイイングパワーでイオンに劣り、独自の製造技術を持つわけでもない同社がＮＢを凌ぐＰＢを開発できるのは、「単品管理」の徹底によって磨の運営コストは利益を含めて全て丸裸にされる。
安定した仕事ではあっても美味しい商売にはなり得ない。
セブン─イレブンの仕事で得たノウハウを、ほかのコンビニに横展開することも許されない。
　推奨企業に指定されている中堅３ＰＬの役員は「小売りチェーンごとに協力物流会社の系列化が進んでいるので、我々としても相手を選ぶ必要がある。
しかし、将来性を考えれば、セブン以上に有望な相手はいない。
要求されるレベルは驚くほど厳しいが、セブンに付いていくしかない」と覚悟を決めている。
　本特集では二〇〇九年まで同社の物流部に在籍し、この三月に「セブン─イレブンの『物流』研究」（商業界）を上梓した経営コンサルタントの信田洋二Ｂｅｌｉｅｖｅ─�
妝仟緝修法▲汽廛薀ぅ船А璽鵝� オペレーション、情報システム、物流コストという四つの切り口からセブン-イレブンのロジスティクスを解説いただいた（第１部〜第４部）。
　さらにセブン─イレブン・ジャパン元常務で長年同社の情報システム開発の推進役を務めてきた碓井誠オピニオン代表には、セブン─イレブンが開発したコンビニという業態の現在の競争力と今後の可能性についての解説をお願いした（第５部）。
　それを読めば分かる通り、セブン─イレブンのロジスティクス戦略やそこで利用されている要素技術に驚くような秘密が隠されているわけではない。
ただし、同社は理詰めで考え抜いた仮説を実行し、その結果を検証して次の仮説を導くというシンプルなサイクルを、全社が一丸となって飽きずに繰り返すことができる。
アウトソーシングをフルに活用しながら、運営の主導権は手放さない。
取り組みの徹底度に普通の会社との違いがある。
（大矢昌浩） 10,000 8,000 6,000 4,000 2,000 0 5 4 3 2 1 0 （単位：億円） 07 年度 08 年度 09 年度 10 年度 11 年度 12 年度 13 年度 14 年度（計画）（計画） 15 年度（計画）アイテム数（左軸）売上高（左軸） 1アイテム当たり平均売上高（右軸）セブンプレミアムの売上計画