サッポロライオン　定温物流　老舗の外食チェーンが一括物流を導入委託先に3PLを選択し卸依存を回避[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年2号

ケース
サッポロライオン　定温物流　老舗の外食チェーンが一括物流を導入委託先に3PLを選択し卸依存を回避

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

FEBRUARY 2013　　52 卸主導の一括物流に懸念　「銀座ライオン」をはじめ全国に約二〇〇店の飲食店を展開するサッポロライオンは、二〇一一年から首都圏で一括物流を開始した。
神奈川県愛甲郡愛川町に在庫型の物流センターを設置。
約九〇社の取引先が同センターに商材を納品し、ここから首都圏の約一二〇店舗に週六日ペースで届けている。
　従来は店舗への商材の搬入を全て仕入先に依存していた。
大型店ともなると一日に四〇社以上が別々のトラックで納品に訪れ、店舗の負担になっていた。
これを抜本的に見直してバックヤード業務を効率化した。
　同社は創業一一〇年を超える外食チェーンの老舗で、母体となったビール会社が明治三二年に日本初のビヤホールを開設して以来、パブや居酒屋、バーなどの飲食店を展開してきた。
現在、店舗の種類は三〇に及ぶ。
　その事業展開の特徴を、同社で経営戦略部の副部長とＣＳＲ推進室長を兼務する淀縄富雄執行役員は次のように説明する。
　「当社はアルコール主体で事業をスタートしたため、基本的に車での来店は想定せず、働く男性の多い都市部を中心に出店してきた。
どうしたらお客様に飲んでいただけるか、楽しんでいただけるかを重視し、物流は後付けで何とかなるものと考えてきた。
オペレーションの合理化に熱心な外食チェーンとは出店戦略が真っ向から違う」　出店場所も雑居ビルの中や繁華街の路面店、駅の地下や空港内など多岐にわたり、各店舗の業績はそれぞれの支配人や店長の腕次第で決まる。
こうした出店方針が過去には活力に繋がった。
ところが近年は非効率が目立つようになっていた。
　二〇〇〇年代初頭に三期連続の最終赤字を計上した。
その後、ビヤホールの復活などで一時的に業績は持ち直したが、〇八年秋にリーマンショックが発生すると再び営業赤字に転落。
事業の合理化が急務となった。
　それ以前から、一括物流には関心を持っていた。
複数の卸からの売り込みも受けていた。
しかし、年商二百数十億円のサッポロライオンが大手食品卸に物流を依存するようになれば、いずれ商流の主導権まで握られてしまうのではないかという懸念があった。
　食品卸への物流の委託で先行した他の外食チェーンからは、初年度こそコストダウンできたが二年目以降が続かなかった、あるいは商流が一本化されたために品質改善が停滞してしまった、という話も伝わってきていた。
　それでもリーマンショックを機に、心配し　商流に影響が及ぶことを危惧して、食品卸と組む一括物流には二の足を踏んでいた。
3PLをパートナーにすることで懸念を払拭。
2011年11月から首都圏で一括物流を開始した。
受発注システムの運用やコールセンター業務などもアウトソーシングして、オペレーションの効率化を図っている。
定温物流サッポロライオン老舗の外食チェーンが一括物流を導入委託先に3PLを選択し卸依存を回避サッポロライオンの淀縄富雄執行役員 53　　FEBRUARY 2013 てばかりもいられなくなった。
「仕組みで売り上げや利益を確保できるようにしなければ今後の成長を見込めないという意識が社内に広がっていった」と淀縄執行役員は言う。
　一〇年の秋に、物流専業者が主導する新たな一括物流のスキームが持ち込まれた。
サッポログループの物流会社であるサッポロ流通システムから、九州を地盤に外食チェーンや小売業の一括物流を手掛ける中堅物流会社のトワードを紹介された格好だった。
　「それまでの話との最大の違いは、商流が絡むかどうか。
卸さんによる一括物流は結局のところ商流の話になる。
そうじゃないのはトワードだけだった。
彼らは未来永劫、商流は持たないと言う。
われわれにとっては非常に新鮮だった」。
サッポロライオンで今回の物流改革を牽引してきた商品開発部の石見祐治シニアマネージャーは、そう振り返る。
　検討の結果、物流専業者を使うと、卸に任せるのに比べて導入時のイニシャルコストが高くなることや、コストメリットが不透明でリスクがあることなどが明らかになった。
　一方で多くのメリットを見込めることも分かった。
既存の取引関係を維持しながら直接交渉によって個々に改善していく自由がある。
何より自ら物流と商流を管理できるため、取引の透明性が高まる。
うまくいけば継続的にコストメリットも得られそうだった。
　業務フローに基づいてコストを詳細に分析してみた。
その結果、トワードへの支払いを商材の通過金額のパーセンテージで設定し、そのパーセンテージを上回るフィーを取引先から収受できれば、物流改革の果実を確実に手にできることがはっきりした。
　もっとも、そのためには約九〇ある取引先から協力を取り付けなければならない。
物流センターに寄託在庫を置くことや、保管や入出庫・配送のためのフィーの支払いに応じてもらう必要がある。
手間の掛かる作業だが、やってみる価値は十分にある。
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械丕未魍萢僂垢觀弉茲鮴擬阿坊弍朕悗忙� った。
一一年二月の経営会議でこの計画が承認されたことで、サッポロライオンの一括物流が具体的に動き出すことになった。
取扱アイテムを四分の一に削減　ほどなく両社によるプロジェクトを立ち上げ、毎週金曜日の定例会をスタートさせた。
まずはトワードが一括物流の実務について説明しながら互いの理解を深めていった。
　ただサッポロライオンにとってこの時期は、一括物流の実現性を見極める段階でもあった。
現場は従来と同じやり方で動いており、プロジェクトをいつでも中断できた。
トワードにはコンサルティングフィーに当たる対価を支払い、物流センターを実際に設置するフェーズとは区別して検討を進めた。
　その後、東日本大震災によって二カ月ほどの停滞を余儀なくされたが、五月になると活動を再開。
それから約半年掛けて準備を進める中で、トワードを実務パートナーとして迎え入れる流れが自然にできあがっていった。
結局、物流コンペを開くこともなく、両社によサッポロライオンの石見祐治商品開発部シニアマネージャー「首都圏物流センター」を活用する一括物流の業務フロー発注情報開示（TC・直送）（D＋0） 13：00　　（深夜1：00）取引先保管型在庫商品（DC）商品（TC）センター通過型メーカー直送型商品（直送）サッポロライオン本部首都圏各店舗約120 店サッポロライオン首都圏物流センターサッポロライオン Net SAM （技術サポート／トワード）商品マスター問合せ対応在庫補充（随時）出荷指示（D＋0） 13：00 商品・納品問合せ店舗発注締め（D＋0）昼12：00 店舗直送（従来通り）発注商品持込み（総数／店別）＊18 時～20 時店舗一括納品（D＋1）週6日 ※日曜休み深夜24 時～翌朝10 時入出庫業務保管運用配送業務全般 ※（D＋0）・（D＋1）の“D”とは、店舗発注締日を意味。
FEBRUARY 2013　　54 る協業は実行段階へと移行した。
　複数の作業を同時並行で進めた。
まずサッポロライオンとしては、約九〇社の取引先と一社ずつ交渉を進める必要があった。
　「五月からの四カ月間ぐらいは取引先との交渉ばかりしていた。
営業マンが店舗納品まで手掛けている取引先などでは『物流費など負担できない』というケースもあった。
だがすんなりと話が進む会社も多かった。
最終的には、物流費の負担を理由に取引を取りやめる事例もなく話を進めることができた」と石見シニアマネージャーは言う。
　取扱アイテムの絞り込みも進めた。
それまでサッポロライオンは、仕入れる食材の選定力の増強を必要としていたトワードの思惑が一致した。
　丸運トワード物流は、神奈川県の愛川町で家電量販店が使っていた延べ床面積およそ一万一〇〇〇平方メートルの物流センターを冷蔵倉庫に改築することを決めた。
そして、この施設の第一号の大口荷主としてサッポロライオンが入居することになった。
受発注システムの構築・運用まで委託　こうして「サッポロライオン首都圏物流センター」が稼働した。
現在では対象となる約一二〇店舗に対して、一日当たり十数コースの配送ルートを組んで商材を供給している。
　トワードによる現場運営は、全国各地の中堅定温物流会社が組織する日本コールドネット協議会（ＪＣＮ）が実践する「Ｆ＆Ｅシステム」と呼ぶプログラムに基づいている。
トワードの常務でもある丸運トワード物流の塚原純二専務はこれを、「保管時は三温度帯とか六温度帯で厳密に管理して、配送時にはドライバーがいかに簡単に温度管理できるかを追求するノウハウ」と説明する。
を店舗の裁量に委ねていた。
同じ調味料でも店舗ごとに異なるメーカーの商品を当たり前のように使っていた。
登録上のアイテム数は約五万に上り、一括物流センターで扱うべきアイテムだけでも約二万を数えた。
　大幅なアイテム削減が不可欠だった。
サッポロライオンはこの作業についてもトワードと一緒に取り組んだ。
今回の物流改革でトワード側の実務責任者を務めた同社東京営業企画本部の梅本貴男ジュニアマネージャーは外食産業の出身だった。
その経験を活かしてサッポロライオンの担当者と調整を進めた。
　「当時は商品の絞り込み次第で、物流の枠組みを組めるかどうかが決まるという状況。
サッポロライオンさんの商品開発部の総料理長さんたちと打ち合わせを重ねて四、五カ月掛けてアイテム数を減らしていった」と梅本ジュニアマネージャー。
これによって約二万アイテムを約五〇〇〇まで減らした。
　施設の準備も着々と整えていった。
佐賀県に本社を構えるトワードは、九州では二〇年前から三温度帯対応の一括物流センターを運営してきた実績を持つ。
東京でも〇五年から事務所を構えていた。
しかし、まだ首都圏には自前の物流施設が無かった。
　そこで一一年六月に、大手物流会社の丸運と共同出資で丸運トワード物流（出資比率は丸運六〇％、トワード四〇％）を設立した。
食品の「多温度帯一括配送」に関するノウハウを求めていた丸運と、東京進出のため資本トワードの梅本貴男ジュニアマネージャーセンターの使用電力の3分の1を賄える自家発電機を設置。
災害時のリスク対応や、電気料金の抑制などのために活用している。
施設の延べ床面積は約11000平米。
「多温度帯一括配送」のノウハウを駆使して、外食チェーンやスーパーの物流を手掛けている。
サッポロライオンの業務を手掛ける丸運トワード物流の拠点 55　　FEBRUARY 2013 は、基本的に店舗と取引先を結ぶ機能しかなかったところに難点があった。
　「ネットサムなら物流センターと卸、そしてメーカーまで繋げられる。
今回の一括物流は、このシステムを導入したからこそ可能になった」とトワードの梅本ジュニアマネージャーはアピールする。
同社が協力ＩＴ会社を使って自ら作り込んでいるシステムだけに、新機能の追加にも柔軟に対応できる。
今後はレシピ管理や棚卸システムなどの機能を持たせ、いずれは自動発注システムに発展させることも構想に入っている。
　サッポロライオンにとって初めての経験だったため、当初は不安もあった。
しかし同社の石見シニアマネージャーは「トワードの仕事ぶりに直に接していた我々は、彼らを信頼していた。
店舗配送の実地調査を最低三回実施したり、配送業務を誰でも手掛けられるようにマニュアル化するなど、とにかく仕事の進め方が緻密だった」と言う。
　実際、センター運営はスムーズに軌道に乗った。
これによってサッポロライオンには新しい可能性が開けた。
過去には実現したくてもできなかったセントラルキッチンや、食品リサイクルなどが視野に入ってきた。
物流センターで食材を大量に一括購入するメリットも享受できるようになった。
　業務改善への期待も大きい。
この点については３ＰＬパートナーの側も、「今後は共同配送などを進めてコスト削減を進めていくことが大切。
そうすることで競争力を高めていきたい」（塚原専務）と意気込んでいる。
協業が発展する余地は、まだ存分に残されている。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）　首都圏物流センターでも、このノウハウに基づいて特注したロールボックスなどを多数採用している。
庫内オペレーション自体はシンプルで、施設内に自動化機器はほとんど無い。
店別仕分けも紙の帳票に基づくリストピッキングが中心だ。
それでも作業品質は一〇万分の四程度を確保しているという。
　センターは朝七時から動き出し、まず在庫品の入荷が午前十一時ぐらいまで続く。
各店舗からの発注を正午に締め、それからピッキングリストなどを作成。
午後一杯掛けてＤＣで在庫品をピッキングして、店別のロールボックスに積み分けていく。
一九時頃にＴＣ品の入荷がスタート。
これを在庫品と積み合わせて深夜便で店舗に届ける。
　週六日という配送頻度は、サービスレベルとコスト効率のバランスを取った結果だ。
従来、取引先に物流を依存していたときは、取引先の都合に応じて隔日配送だったり特定の曜日が休みだったりとサービスレベルがまちまちだった。
これを日曜日以外は祝日も配送する週六日体制に統一した。
これによって店舗側では、不規則な休みに備えた店舗在庫が不要になった。
バックヤードをその分だけ圧縮でき、客席を増やすことに繋がっている。
　また、サッポロライオンは今回、店舗から注文を受ける受発注システムとして、トワードが独自開発した「ＮｅｔＳＡＭ（ネットサム）」を新たに採用。
その運用まで同社に任せた。
過去に使っていたパッケージシステム 2期工事で常温庫を冷蔵庫へ転換冷凍庫入口にあるエアカーテンリストピッキングで店別仕分け現状の物流精度は約10万分の4 自動化機器はほとんど未使用トワードの独自仕様のカゴ車