「日本こそＳ＆ＯＰを必要としている」　トム・ウォレス　米トム・ウォレス＆カンパニー代表[keyperson]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年1号

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「日本こそＳ＆ＯＰを必要としている」　トム・ウォレス　米トム・ウォレス＆カンパニー代表

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JANUARY 2013　　6 いうより博打になってしまう。
これが今の日本企業の課題ではないかと思います。
全体計画をもっとしっかりと回せるプロセスを経営に組み込んでいかないともはや立ち行かない。
そのために日本でもＳ＆ＯＰが注目されてきたのだと思います。
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咫�錬个龍饌療�淵廛蹈札垢� は？ウォレス　典型的な毎月のルーティンを説明しましょう。
Ｓ＆ＯＰは次の五ステップを踏んで進めて行きます。
「? データ収集」、「?需要計画」、「?供給計画」、「?会議準備」、「?幹部会議（最終判断）」です。
　まず「?データ収集」では、実需、供給、商品リスト、在庫などの数値と、統計的な予測値、ワークシート（表）などを各部署が用意します。
それらを基に「?需要計画」と「?供給計画」が立てられます。
需給予測はこの時点でコンセンサスとして、いったんマネジメント層の承認も受けます。
　そして次の「?会議準備」のステップで、その需給予測に原料供給や生産能力、各種制限なども考慮したうえで、最終的に幹部会議に提出するための資料、つまり決定事項や複数のシナリオ、提案などを作成します。
このステップ ?から?が、Ｓ＆ＯＰで一番大変な部分と言えるでしょう。
Ｓ＆ＯＰの５つのステップ ──「Ｓ＆ＯＰ（Sales & Operations Planning）」は分かりにくいコンセプトです。
まずは、その意味から整理したいと思います。
ウォレス　アメリカでは一〇年ほど前まで、需要予測のための手法を全て「Ｓ＆ＯＰ」と呼ぶ傾向がありました。
一時期はマスタースケジューリングもカンバン方式も全てがそう呼ばれ、具体的に何を指しているのか分かりにくくなってしまっていたのです。
そこで私はあえて「エグゼクティブＳ＆ＯＰ」という言葉を使うことにしました。
　そのエグゼクティブＳ＆ＯＰ、つまり本来のＳ＆ＯＰとは、会社全体の中・長期的戦略を立てるためのツールです。
個別製品の需給バランス調整ではなく、よりマネジメント層に焦点を絞り、財務も含めたうえで全体的な戦略・方針・リスク管理の計画を立てるための手法です。
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咫�錬个錬咤達佑離廛蹈札垢任△� だけでなく、マーケティング、セールス、財務、生産、開発など全てを含む総合マネジメントプロセスです。
会社の大きな戦略と、個別具体的な戦術のちょうど中間に位置する存在ですね。
マーゴリス　新しい技術を開発して、製品に投入した。
工場は計画通りに稼働し、製品を完璧に作った。
でも、「結局いくつ生産する必要があったのか」という根本のところで間違い、作りすぎた。
「こんなに必要ない」と気付いたときには、すでに生産は終わっていた。
そうならないためにどうするか。
それが、Ｓ＆ＯＰの根本です。
郡司　日本企業の場合、それを「ＫＫＤ」に頼ってきた。
つまり、経験（Ｋ）と勘（Ｋ）と度胸（Ｄ）で、そこそこ上手く全体計画を回してきたところがあります。
しかし、ビジネスが今のようにグローバルに広がると、さすがの経験も勘も働かない。
結果的に度胸とトム・ウォレス　米トム・ウォレス＆カンパニー代表「日本こそＳ＆ＯＰを必要としている」　オハイオ州立大学の名誉フェローでＳ＆ＯＰの世界的権威として知られるトム・ウォレス氏が二〇一二年十二月に来日した。
同氏を囲んで、米スティールウェッジ社のグレン・マーゴリスＣＥＯ、そして野村総合研究所の二人のコンサルタントが、日本企業におけるＳ＆ＯＰの導入を議論した。
《座談会出席者》 ●トム・ウォレス　米トム・ウォレス＆カンパニー代表（文中ウォレス） ●グレン・マーゴリス　米スティールウェッジソフトウエアＣＥＯ（同・マーゴリス） ●郡司浩太郎　野村総合研究所　上席コンサルタント（同・郡司） ●中川宏之　野村総合研究所　グループマネージャー（同・中川） ●司会　本誌・渡邉一樹 7　　JANUARY 2013 　最後の「?幹部会議」ではこれらに基づいた決断が下されます。
この段階では、議論の前提となる需給予測の数値やシナリオが共有されているため、幹部達は素早く判断が下せます。
私がこれまで見てきたＳ＆ＯＰ導入企業では、この幹部会議の時間は月平均一・五時間にすぎません。
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咫�錬个鯑各�垢襪箸い辰燭げ� が変わるのでしょうか。
ウォレス　まずは需給のバランスが取れますね。
さらには需給計画に財務的な側面を統合できます。
つまり、ビジネスを運営するために必要な数字が一セットで済むようになるのです。
営業部門の数字と、財務部門の数字、生産現場の数字がバラバラな企業と比べると、経営のバランスが圧倒的に良くなります。
　数値化できるメリットとして、例えを、現場レベルでかなり上手く回してきたことが逆に裏目に出ている気がします。
また日本では各部門の合意を得ることを「握る」という言葉で表したりします。
企業風土にもよりますが、一定規模以上の企業であれば、社長が一言話して、営業のトップとサービスのトップが人間関係で「握って」部門間の調整を図るというのはよくある話です。
　しかし、ビジネスが世界に拡大し、かつここまで変化の激しい状況になると、現場の頑張りや阿吽の呼吸だけでは回らなくなってくる。
その部分を改めて、数字をベースにもっと合理的に経営を考えようというのが、日本企業にとってのＳ＆ＯＰの意味合いではないでしょうか。
中川　日本でも欧米並みにエグゼクティブが「責任を取る」という傾向は出てきました。
しかし、それに必要なだけの権限が、エグゼクティブに与えられていない。
実態として権限が現場に集中しています。
責任と権限のバランスを取るうえで、Ｓ＆ＯＰは日本企業にぴったりとはまると思います。
マーゴリス　なぜ今、日本企業にＳ＆ＯＰが必要なのか、私はちょっと違った角度から説明したいと思います。
日本企業はこれまで長らく、生産計画を重視する戦略で成功してきました。
しばカスタマーサービスのレベルや工場の生産性が上がり、在庫、リードタイム、開発期間などが低減できます。
それと同時に数字には現れないメリットも沢山あります。
例えばチームワークや社内のコミュニケーションが向上します。
一つ一つの決断や財務計画の質も上がります。
　そしてＳ＆ＯＰの一番のメリットは、そうやって決めた計画の実現可能性を向上させるという点です。
なぜなら、計画には既に社内全体の意見が反映されていて、なぜ、どのように経営判断が行われたのか、明確な説明が可能だからです。
計画はより効果的に素早く、安全に実現され、会社全体の展望も見えやすくなるでしょう。
日本企業の課題 ──お話を伺っていると、Ｓ＆ＯＰの導入には、かなりのチームワークが必要だと感じます。
ウォレス　それは順序が逆ですね。
チームワークは協力することで、結果的に生まれてくるのです。
Ｓ＆ＯＰには協力作業が不可欠ですから、きちんと導入すればチームワークは必ず向上します。
　逆に、Ｓ＆ＯＰを導入するのに一番大変な部分は、マインドセットを変えられるかどうかです。
以前フォード自動車でリーン生産方式の導入を担ったピーター・タッシは「悪習や争いが横行している工場を蘇らせるのは、一から工場を立ち上げるより難しい」と言いましたが、それと同じです。
Ｓ＆ＯＰを導入するための要素にはツール、プロセス、マインドセットの三つがありますが、そのうちマインドセットが一番重要な部分です。
──欧米はもちろん新興国の企業と比べても、日本はＳ＆ＯＰの導入がかなり遅れているように見えます。
郡司　日本企業はＳＣＭや需給調整グレン・マーゴリス　米スティールウェッジCEO 典型的な毎月のS&OP ルーティンウォレス氏作成 Step 5 幹部会議 Step 4 会議準備 Step 3 供給計画 Step 2 需要計画 Step 1 データ収集困難な部分最終決断と計画アップデート資源所要量と生産限界実需要、供給、商品リスト＆在庫＋機械的な予測とワークシート（表）マネジャー承認済のコンセンサス予測決定、提案、シナリオ、協議事項など月末 JANUARY 2013　　8 かし今は生産のグローバリゼーションが進み、需要が乱高下するようになりました。
東日本大震災やタイの洪水のような突発的な事態にも対応しなければなりません。
それにはより機能的な合意形成のスタイルを確立する必要があります。
そのソリューションがＳ＆ＯＰなんです。
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咫�錬个鮗孫圓垢襪燭瓩砲呂泙此� 社内の情報を整理・標準化し、共有する必要があります。
特に需要・生産のネットワークがグローバル化し、取り扱う通貨単位も複数で、それらが激しく変動する今、大企業にとって情報を標準化しＳ＆ＯＰを導入するのはとても複雑な作業で、大きな挑戦と言えるでしょう。
　しかし、だからこそ、状況変化に対応して素早く代替案を出したり、前もって違うシナリオを構築したりする必要があるとも言えます。
企業はこれまでＥＲＰなどに投資をしてきたわけですが、ＥＲＰはいわば基礎です。
決断を下すためには、そこから素早く情報を引き出し、判断材料として定量化し、移行型やパターンを見いだす必要があります。
全社員に経営者の視点を郡司　日本企業は現場に対して、見える化を徹底的に教育します。
ところルーツ、つまり同じデータを基に作った同じプランから出てくる。
一つのプランを、それぞれの部門が違う形に翻訳するのですね。
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弌�任慮吃璟馗垢蓮孱咫�錬个� 導入する前、Ｐ＆Ｇではそれぞれの部門が好き勝手な数字を使っていた。
そのため、需要の急増、供給停止などの問題が起きた時には、最初の二〜三日をどの数字を基に考えるかという議論に費やしていた」と話していました。
今はもうそんな馬鹿なことはしません。
無駄な議論に使っていた時間がなくなり、短期間で問題を解決できるようになりました。
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咫�錬个箸いΩ斥佞六箸辰討い� くても、製販統合なら既にやっていると考えている日本企業も多いのでは。
中川　我々野村総研が行ったアンケートでも、「製販の連携、モノづくりのが可視化されたデータを見て何をするのかが明確ではない。
非常に労力を掛けて、細かい所まで可視化して、色々な数字、係数を集めて並べるけれども、結局経営がそれを見るのは月一回で「今月は良かった。
以上」とか、「今月は悪かった。
誰の責任だ」と、悪者探しのツールになってしまっている。
要するに、日本企業の見える化というのは、実績・過去の見える化なんですね。
将来を見通すという観点が欠けている。
　また、先ほど「握る」という言葉で表現しましたが、日本企業にももちろん合意形成はあるわけです。
しかし、それぞれの合意の整合性が取れていない。
例えば営業部門と生産部門が在庫削減で合意している一方で、開発部門では新商品を投入するから在庫を増やせと言っている。
それぞれは決して間違っていないのに、全体としてはちぐはぐになってしまっている。
ウォレス　合意形成についてですが、Ｓ＆ＯＰはそもそも協調のためのツールです。
一九七〇年代後半に、Ｓ＆ＯＰを生み出した経営者の言葉を紹介しましょう。
「Ｓ＆ＯＰによって、経営陣や営業、オペレーション、財務など、会社のスタッフ全員が私のメガネを通して会社のビジネスを見ることができるようになった」。
つまり、同じ数字を共有しているので、相手の立場で考えやすくなるのです。
営業・生産・財務などが、それぞれバラバラの数字を見ていては、うまくは行きません。
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咫�錬个鯑各�垢譴弌▲汽ぅ躔燭� マネジメント（たこつぼ思考）は消えます。
企業内のキープレーヤーが視点を共有することで、一つの合意済みのプランが生まれるのです。
もちろん決定に同意できなければ、皆の前で違う意見を述べる権利があります。
しかし、その上で大勢が決したら、反対者もそれに従わなければいけません。
　その結果、財務、営業、生産など各部門でバラバラのプランを持つというようなことはなくなります。
それぞれの部門は、同じプランを別の単位で表すことになります。
例えば財務では「円」、営業では「出荷数」「ケース数」、生産部門では「操業時間」「トン数」････。
しかし、それらは全て同じ野村総研　郡司浩太郎氏野村総研　中川宏之氏 9　　JANUARY 2013 最適化をやっていますか」という問いに「やっている」と答える企業が多数いました。
実際、ＳＣＭに取り組んでいる企業はかなり多い。
ところが、そこにお金、収益という観点を絡めた瞬間に、「概念は分かるけど、できません」となってしまう。
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咫�錬估各�里燭瓩砲郎睫海篆契� 品開発の部門を絡め、「全体的な視点が必要だ」という議論を始める必要があります。
その参加者の多くが「手の届きそうな範囲だ」と考えるようになって、初めてプロジェクトが動き出す。
　段階を飛ばすと、ＳＣＭをより高度化しようとか、予測精度を上げようとかいう話になりがちで、そうすると「もうやったことがある」とか「効果があるのか」という議論が始まってしまう。
そこをひも解いて次のステップはこれで、だからやりましょうという話をしないといけない。
郡司　新たに戦略商品を立ち上げるといったプロジェクトであれば、日本企業はむしろ得意なんです。
プロジェクトマネージャーが居て、各部門から人間を引っ張ってきて、期間限定でガッと立ち上げる。
現場力の強みを活かしたオペレーションです。
ところが、組織全体のマネジメントになるとそれができない。
　では、そういう企業にＳ＆ＯＰをどＰのコンセプトが響きやすい印象を受けています。
一番分かりやすいのは自動車ですね。
またニッチ商品のメーカーでも、その商品がグローバルでトップだったりすると、感度がいい。
比較的シンプルなビジネスを世界展開している会社の方が、Ｓ＆ＯＰの大切さをトップも理解しやすいのでしょう。
一方で複雑な経営をしているコングロマリットでは三〜五年先になるかもしれません。
ウォレス　ただし、Ｓ＆ＯＰは決して特定の企業だけに適した手法ではないことは、指摘しておきたいですね。
化学薬品、包装メーカー、航空機メーカー、自動車メーカーなど、様々な業種の企業が規模に関わらずＳ＆ＯＰを導入し、成功しています。
五つのステップや人々の行動変化など、根本的な部分での違いはありません。
う導入していくのか。
これは我々自身の悩みでもあるのですが、まず誰に話を持って行くのかという、その対象が見つかりにくい。
究極的には社長だと思うのですが、日本では外部の人間が社長にアイデアを持って行って、「さあやろう」とはなかなかならない。
シンプルだから強い中川　日本は現場を大事にします。
そしてＳ＆ＯＰの肝になる計画業務には、現場で表計算ソフトを使って人手で処理している部分がかなり残っています。
それをトップが把握できていない。
実際には誰が計画を作っていて、そこにどのようなノウハウが隠れているのかが分からない。
そのために明確な指示が出しにくいところがあります。
マーゴリス　情報統合、特に人間の頭の中にある計画を引き出して統合するためには、非常にフレキシブルな作業が必要でしょう。
そういった日次・週次計画の情報を丁寧にすくい上げて、プランを作り上げていくということになると、プロジェクトを完遂することが非常に難しくなります。
まずは戦略部門の情報収集から開始し、少しずつ詳細な部分に手を伸ばしていくべきでしょう。
ウォレス　その通りです。
細部に特化して考え過ぎです。
マインドセットの変更というのは、もうちょっと大きな点を考える所から始まります。
Ｓ＆ＯＰの仕組みそのものは非常にシンプルです。
私の十三歳の孫娘でも、数時間で理解できます。
　またキーパーソンは特定の部門の人間である必要はありません。
キーパーソンとなるのに重要なのは、むしろ他人と上手くやっていく力（people skill）です。
色々な参加者を巻き込んで、その各々が意欲的に取り組むことが重要なのです。
ＭＲＰの創始者の一人でもあるオリバー・ワイトは「洗練を突き詰めれば、単純さに至る」と話していました。
シンプルだからこそ強力なのです。
──日本でのＳ＆ＯＰは、どんな企業から浸透していきそうですか。
中川　一つの商品が経営の屋台骨になっているようなメーカーには、Ｓ＆Ｏトム・ウォレス氏 Thomas F. Wallace（トム・ウォレス）　S&OPの世界的権威で、関連する数多くの本を執筆。
開催したワークショップへの参加者は累計１万人以上。
ボーイングやギネス、ホンダ、マイクロソフト、ファイザー、P&Gといった企業へのコンサルタントも行った。
現在は米オハイオ州立大学Center for Operational Excellence(COE)名誉研究員であると同時に、S&OPのソリューションプロバイダー、スティールウェッジ社で特別顧問を務めている。