「消費税増税がメーカーをふるいに掛ける」　川島孝夫　川島ロジスティクス研究所　代表[keyperson]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年12号

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「消費税増税がメーカーをふるいに掛ける」　川島孝夫　川島ロジスティクス研究所　代表

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

DECEMBER 2012　　6 メーカーのＳＣＭの実力が改めて試されることになる」 ──どういうことですか？　「増税のタイミングで小売業は必ず消費税還元セールをしかけてきます。
これにはメーカーが製造原価を下げて吸収し、乗り切っていくしかありません。
具体的にはＳＣＭの管理対象を農産物の生産プロセスにまで広げる必要があります。
日本国内だけ、しかも加工だけしか手掛けていないメーカーが消費税増税による負担の拡大に対応するのは相当に厳しい。
結果的に加工メーカーの多くが淘汰されることになると思います」 ──加工だけと言うと？　「食品メーカーのビジネスモデルは大きく二つに分けられます。
食品衛生法でも、農水産物を直接使って自社製品を作る『食品製造業』と、中間品を購入して加工する『食品加工業』に区分されている。
日本の食品メーカーはＮＢも含めて大部分が後者、つまり材料を他社から仕入れる加工メーカーなんです。
これは日本の特徴で、寡占化が進んだ欧米では大手メーカーで加工業だけをやっているということはまずありません」 ──メーカーが産地からサプライチェーンを管理しているわけですね。
　「しかも約四万社にも上ると言われる本格的なコスト競争へ ──�
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しかもＮＢ（ナショナルブランド）の有力メーカーがＰＢの生産を請け負っています。
　「ブランドを大事にしたいのであれば、ＮＢメーカーはＰＢ生産に手を出すべきではありません。
世界規模でブランド展開しようと考えているメーカーであればなおさらです。
実際、私がかつて在籍していたＡＧＦ（味の素ゼネラルフーヅ）をはじめ味の素グループは、メーカー名が前に出るダブルチョップ（ダブルブランドＰＢ）を例外として、大手小売りからＰＢを作ってほしいと再三要請されても対応していません」　「欧米のように大手の流通業者数社で市場が寡占化している場合には、無下に小売りの要請を断るわけにはいかないかもしれない。
しかし、日本の場合、大手小売り業が小売り市場全体に占める割合はまだ低いのが実情です。
欧米にしても、トップメーカーが自社ブランドと同じ品質の商品をＰＢに流したりはしていません。
例えば、クラフトの場合、中小メーカーを買収して、ウォルマートのような大手小売りからの要望に対応した商品作りを進めています」 ──ウォルマートの要請をメーカーが断れるものでしょうか。
　「ウォルマートの要請にどう対応しているのか、米大手ＮＢメーカーの担当者に聞いたことがあります。
するとディスカウンター向けのＰＢを提供することはあっても、自社ブランドと同じ品質の商品を提供することはしないと言い切っていました。
ウォルマートの店頭でもＮＢはＮＢとして売られています」 ──日本の小売業もメーカーを傘下に収めてＰＢの生産を自社で手がけるところまで行きますか。
　「一部の大手は明らかにそういう方向に進んでいます。
食品メーカーへの資本参加を始めている。
それが成功するかどうかは、どれだけＰＢが拡大するかにかかっています。
大きな賭けに出ています」 ──日本のＰＢは今後も拡大すると予想しますか。
　「いずれ頭打ちになるはずです。
今は、どうすれば勝ち残れるかという戦略を持たないメーカーが消耗戦をやっているだけで、長続きはしません。
二〇一四年、一五年に実施される消費税の増税が一つのきっかけになると見ています。
本格的なコスト競争になって、川島孝夫　川島ロジスティクス研究所　代表「消費税増税がメーカーをふるいに掛ける」　来る消費税の増税は、食品メーカーにもう一段の原価低減を迫る。
調達を食材メーカーや商社に依存し、中間品を加工販売するだけのメーカーはこれに対応できない。
本格的なコスト競争を迎え、ＳＣＭの実力が改めて試されることになる。
（聞き手・大矢昌浩、藤原秀行） 7　　DECEMBER 2012 日本の加工食品メーカーは外に目を向けず、国内の戦いばかりやってきました。
日本企業でも自動車メーカーや家電メーカーはもちろん、グローサリー分野でも資生堂などは今や海外売上比率が五〇％近くに達するほどグローバル化している。
ところが日本の食品メーカーで海外展開に成功していると言えるのは、味の素やキッコーマン、ヤクルトなどごく一部に過ぎません」　「食品メーカーはグローバル化で他の業界より大きく立ち後れ、ＳＣＭもモノが日本に到着してからしか見ていない。
原料は商社などを通じて海外から調達しているにも関わらず、調達先について何も知らない。
食品メーカーの物流担当者に、海外からの原料はどの港に到着しているのか尋ねても、おそらく一〇人中九人が答えられないでしょう」 ──イオンはＳＣＭの次のターゲットを、グローバル調達に定めています。
　「その重要性をはっきりと理解しているのでしょう。
原材料の主な調達先となる農業国の物流コスト比率は先進国よりも遙かに高い。
日本や欧米先進国の対ＧＤＰ物流コスト比率はどこも八％前後ですが、東南アジアや中国ではこれが二〇〜三〇％もある。
そこにコスト削減のオポチュニティ（好機）があるのは明らかです」却しました。
関係者は、あんなにコンサバティブな会社が子会社の売却を決断したということにかなりのショックを受けています。
しかし、メーカーが自分でＩＴ部隊を抱えることがコスト高についているのは明らかです。
技術革新の激しいＩＴ業界で、それを本業としない会社が時代に追いつこうとするのは無理がある」　「物流も同じです。
インハウスでは技術革新についていけません。
やはり『餅は餅屋』です。
日本の３ＰＬ市場規模もいよいよ二兆円が見えてきたそうですが、本来なら二〇兆〜三〇兆円あってもおかしくないと個人的には考えています。
メーカーがシステム開発や物流のオペレーションに関わっている余裕はないはずです。
本業への特化を進めるべきだと思います」 ──一方、日本の国内市場では、総合商社によって卸の系列下が進んでいます。
　「私がＡＧＦで物流責任者を務めていた一〇年前に比べると、上位五、六社への集約化が進みました。
その理由は何より物流コストを下げる必要があったからです」「本業特化」を急げ　「最大手の三菱食品を例に挙げると、九〇年代には『ＲＫＧ』（系列の基幹店）として全国に一九〇カ所以上あった拠点が今は一〇分の一ぐらいに集約されました。
国内で高速道路を中心に、道路網が格段に整備されたのに伴い、大手卸の拠点の集約が進みました。
それにより、メーカーは工場直送で一度に大量の商品をセンターに納品することができるようになった。
当然、物流費は下がります」　「そうしなければ卸は存在意義を失ってしまうところでした。
大手チェーンとメーカーが直接取引したほうが効率的であるなら、当然ながら皆そちらになびいてしまう。
卸の集約が大きく進んだために、そのような事態を何とか回避することができた。
一部大手小売りの直接取引が、実際には当初予想されたほどには広がらなかったのはそのためです」 ──中間流通の集約が進んだことでメーカーの戦略はどう変わっていくのでしょうか。
　「一つは取引制度改革ですが、これは既に進んでいます。
味の素は一九九五年に取引制度改革の一環として、いわゆるオープン価格制を導入しました。
過去三年間の取引実績をベースにして卸への納価を決めるというやり方です。
そうなると大量に扱っているところのほうが安く仕入れられるというボリュームディスカウントの理屈が利いてくる。
このやり方が他のメーカーにも広がって、市場に完全に定着していくのではないでしょうか」　「小売りもボリュームディスカウントを重視した取引を進めています。
大手の大半は各カテゴリーの売れ筋アイテムをリストアップして、対象を絞り込むことで競争力のある値段を引き出している。
そうなると商談相手の数は物理的に十数社程度に絞られてきますので、そこに入れないメーカーの商品は棚に並ばないことになります。
それだけブランド力、商品力が重要になってくる」 ──物流戦略も変わりますか。
　「今年二月、味の素は野村総合研究所（ＮＲＩ）とＩＴサービスの戦略的業務提携を結び、子会社の味の素システムテクノの株式の過半をＮＲＩに売川島孝夫（かわしま・たかお） 1966年大阪外国語大学（現大阪大学外国語学部）卒業、ゼネラル・フーヅ（現味の素ゼネラルフーヅ）入社。
ロジスティクス部長兼情報システム部長などを経て、 2001〜05年常勤監査役。
06年東京海洋大学客員教授、07〜12年同大学院科学技術研究科教授（食品流通安全管理専攻）。
12年、川島ロジスティクス研究所設立。
現在に至る。
12年10月タイ荷主協議会（TNSC）日本代表就任。