解説　PB台頭、商社系列化で何が変わる[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年12号

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DECEMBER 2012　　16 国産ビールまで呑み込む　十一月、サッポロビールがセブン＆アイ・ホールディングスに、ＮＢよりも一割安いＰＢビールの供給を開始した。
既に発泡酒では二〇〇九年七月から、サントリーがイオンとセブン＆アイのそれぞれにＰＢを提供しているが、本丸のビールで国産メーカーがＰＢを手掛けるのは今回が初めて。
大手ビールメーカー四社のうち、三位、四位が切り崩された。
　大手コンビニのＰＢ比率は今や四〇〜五〇％にも達している。
大型総合スーパー（ＧＭＳ）で二〇％前後、スーパー全体でも一〇％程度まで上昇した模様だ。
今後もチェーンストア各社はＰＢを拡大する方針だ。
国内の食品消費量が増えない限り、それだけＮＢが浸食されることになる。
　通常であればＮＢのトップブランドメーカーは、ＰＢの生産を請け負わない。
欧米のＰＢはほとんどが中小メーカーのＯＥＭ（相手先ブランド）生産だ。
しかし、調査によると、日本では各カテゴリーの一位、二位メーカーの約七割が、ＰＢ生産を手掛けているという（注）。
　トップクラスのＮＢと同レベルの商品を割安なＰＢとして供給すれば、当然ながらＮＢが値崩れを起こす。
メーカーの収益性は悪化し商品開発に回せる資金も細る。
付加価値の高い新商品や強いブランドが育たなくなる。
市場は停滞し、価格競争に拍車がかかる。
それでもメーカーは需要の減少で持て余した生産ラインを使いたいという大手小売りの要請を拒否できない。
断れば他社に棚を奪われてしまう。
背に腹は変えられない。
　ビールだけが、これまでＰＢの侵略を免れていた。
ビールは日本の食品業界では例外的に寡占化の進んだカテゴリーだ。
小売りとしてもＮＢを棚から外すわけにはいかない。
ＮＢメーカー四社は、自分で自分の首を絞めることになるＰＢ生産をずっと拒み続けてきた。
その牙城が崩れた。
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丕造粒搬腓蓮⊂�笋蠅龍搬峇峩チ茲砲眤腓④扮� 響を及ぼす。
日本チェーンストア協会の調査によると、スーパーの既存店売上高は二〇一一年度まで一五年連続で減少している。
ただし、従来はＧＭＳの業績低迷がその主な原因で、リージョナルな食品スーパーは元気だった。
　ところが〇八年のリーマンショックを境に、食品スーパーの業績に陰りが見え始めた。
それとは対照的にコンビニの売り上げが伸びている。
大手三社（セブン─イレブン・ジャパン、ローソン、ファミリーマート）は二〇一二年二月期にいずれも過去最高の営業利益を計上した。
なかでもセブンイレブンの好調ぶりが際立っている。
〇八年二月期まで低下傾向にあった同社の既存店売上高は〇九年二月期以降、増収基調に転じている。
　同社のＰＢシリーズ「セブンプレミアム」がその原動力だ。
値頃感のある加工食品が地域スーパーから客を奪っている。
生鮮品の品揃え拡大が、それに拍車をかけている。
事業規模を活かしたナショナルチェーンのＰＢに、地域スーパーは単独では対抗できない。
各地のスーパーが共同でＰＢを開発しているＣＧＣジャパンの元には現在、新規加盟を希望する中小スーパーが列を成している状態だという。
　ただし、ＰＢを調達できたとしてもそれでスーパーが儲けられるとは限らない。
ＰＢは買い取りが大前提で、売れ残りリスクが高い。
スーパーの多くはこれまで需要予測や在庫管理を実質的にベンダーに依存してきた。
専用センターは通過型で保管機能を持た PB台頭、商社系列化で何が変わる　PB の拡大が止まらない。
総合商社による食品卸の系列化も進んでいる。
メーカーが築き上げてきたサプライチェーンが大きく塗り替えられようとしている。
その行き着く先は欧米型の寡占化か、それとも日本特有の小規模分散が独自の進化を遂げるのか。
誰と組み、誰と戦うか。
経営レベルのＳＣＭが問われている。
　　　　　（本誌編集部）解説 17　　DECEMBER 2012 をペイさせるには、通常五〇〇〜六〇〇店舗分のボリュームを確保する必要がある。
定温センターのテリトリーと、製造工場の採算分岐ラインにはズレがある。
独自の中食商品を今まで以上に増強するという戦略は、この問題をより浮き彫りにする格好となった。
　これに対応するため、ファミリーマートは二つあるいは三つの定温センターの中間地点に製造工場を配備するなどの施策を採っている。
二〜三センター分の製造を一つの工場で行えば、採算ラインをクリアできる。
ただし、工場から定温センターまでの横持ち輸送が頻繁に発生し、物流コストの増加を招いている。
　同社物流部業務グループの松本昭男マネジャーは「この物流コストをどう吸収するかが現在の課題の一つになっている。
全体の物流ネットワークと製造工場の立地のバランスを取りながら、コストが最適化するよう融合を図る必要がある。
新しく物流センターを設ける際にも、単なる物流の合理化だけでなく、商品製造との関係まで視野に入れてネットワークを調整している」と説明する。
　コンビニの垂直統合が加工食品から和日配や生鮮品にまで広がっている。
立地や営業時間帯の利便性に、消費者ニーズに合致した品揃えが加わって、スーパーや外食チェーンからさらにコンビニへと顧客が流れていく。
「ＲＤＣ／ＦＤＣ構想」の終わり　事実上、第三者によるリテールサポートを必要としないＰＢとコンビニの拡大は中間流通の再編を加速する。
三菱食品、日本アクセス、国分の食品卸大手三社の売上高合計は、この一〇年間で倍以上に膨れあがった。
三菱商事、伊藤忠商事の総合商社二社による食品卸の系列化が進んでいる。
ない。
ＰＢの取り扱いはハードルが高い。
　コンビニにとってはＰＢの拡大が負担増ではなく、むしろ物流の効率化に繋がる。
ファミリーマートの矢野憲生物流部企画グループマネジャーは「ＰＢ開発で協力してもらうメーカーに対しては、物流の効率が上がるような商品企画やロットをお願いすることが可能になる。
物流オペレーションの観点から見れば、ＰＢの増加は悪い面ばかりではない」と言う。
　同社が全国に展開する自社センターに納品される商品の大半はメーカーからの直送だ。
卸の帳合は挟んでいても、卸のセンターを経由して入ってくる商品はほとんど無い。
センターのオペレーションは、荷受けや在庫、流通加工、仕分け、配送といったフローの全てをコンビニ本部が自ら設計し、事細かく管理している。
ＰＢもＮＢと同様に管理すれば済む。
　コンビニ物流の現在の課題はむしろ和日配や生鮮品をベースとした「中食」の取り扱いにある。
その強化をファミリーマートは経営戦略の中で鮮明に打ち出している。
従来から取り組んでいる「三つ星パスタ」「Sweets＋（デザート）」「できたてファミマキッチン（ファストフード）」「あじわいFamima Café（チルド飲料）」の四つの重点カテゴリーに加え、昨年九月から第五の柱として惣菜・サラダの新ブランド「彩り FamimaDELI」を立ち上げた。
　中食の強化は物流にも影響を及ぼしている。
同社の場合、中食商品は全国四四カ所に配備している定温（チルド）物流センターで取り扱っている。
そのうち一八カ所が製造工場と一体型のセンターだ。
一体型ではないセンターでも、その近隣に専用製造工場が立地しているケースもある。
　一つの定温センターから商品を供給できるのは二〇〇〜三〇〇店舗ほど。
これに対し一つの専用工場勝つのは誰だ食品ＳＣＭ特集 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 三菱食品日本アクセス国分加藤産業伊藤忠食品三井食品日本酒類販売旭食品ヤマエ久野スターゼン三菱商事グループ伊藤忠商事グループ三井物産グループ総合チルド総合総合総合総合酒総合総合食肉 21,519 15,819 14,713 7,024 6,054 6,035 4,929 3,773 2,984 2,593 連結連結連結連結連結連結連結連結連結連結 12 年3月期 12 年3月期 11 年12月期 11 年9月期 12 年3月期 12 年3月期 12 年3月期 12 年3月期 12 年3月期 12 年3月期社名主要連結/単体カテゴリー 11 年度順位売上高（億円）決算期食品卸の2011 年度売上高ランキング注：山星屋（単体・2971 億円、菓子）は決算期変更で11 年2 月～12 年3 月（14 カ月）の変則決算のため、表からは除外した出所：日経MJ（流通新聞）「第41回日本の卸売業調査」、各社財務資料等を基に本誌作成ファミリーマートの矢野憲生物流・品質管理本部物流部企画グループマネジャーファミリーマートの松本昭男物流・品質管理本部物流部業務グループマネジャー DECEMBER 2012　　18 　これまで総合商社の食品部門はメーカー相手の食糧貿易で口銭を稼いできた。
しかし、メーカーが海外の産地を自ら管理するようになれば、総合商社は必要とされなくなる。
これに対応して総合商社はビジネスモデルの転換を図っている。
国際貿易だけでなく、産地から流通の末端までをカバーして、食品サプライチェーンの全体をコントロールする。
　最大手の三菱食品はそのコンセプトを「バリューチェーン・コーディネーター」と呼んでいる。
加工食品の菱食、酒類に強い明治屋商事、菓子のサンエス、ローソン向けチルド商品のフードサービスネットワークの四社を合併して昨年七月に誕生した同社は、二〇一五年度の売上高目標を三兆円に置いている。
あらゆる食品カテゴリーでナンバーワンを目指すという。
　それと同時に従来の卸の枠を超えた業態変革を進める。
一〇月には食品のネット通販事業への参入を発表した。
価格比較サイトの「価格.com」を運営するデジタルガレージとの合弁で「ＦＯＯＺＡ」を設立、一三年一月中旬にネット通販サイトを立ち上げる。
三菱食品の「首都圏ＲＤＣ（リージョナル・ディストリビューション・センター）」の一角をその物流拠点として使う。
　同社は菱食時代の九〇年代に「ＲＤＣ／ＦＤＣネットワーク」と呼ぶ加工食品のプラットフォームを一〇年がかりで構築した。
重装備のマテハン機器を導入したＲＤＣでピースピッキングを集中処理。
ＲＤＣを衛星上に取り巻くように配置したＦＤＣ（フロント・ディストリビューション・センター）に横持ちして、そこでケース商品とドッキングして店舗に一括納品するという汎用インフラだ。
　その物流サービスを武器に同社は二〇期連続の増収増益を成し遂げた。
しかし、取引先のチェーンストアが専用センターを持つようになったことで、汎用インフラは?歯抜け?が目立ってきた。
物量の減少は設備の稼働率と横持ち輸送の積載率を下げる。
その対策として近年はＲＤＣとＦＤＣを一カ所に統合する改修を進めてきた。
　さらに汎用インフラの空きスペースがネット通販の専用センターとして活用されようとしている。
しかも荷主は卸自身。
「ＲＤＣ／ＦＤＣ構想」と共に?物流の菱食?の時代は去り、卸が小売りを中抜きする直販にまで手を伸ばした。
「小商い」重視し拠点整備を進める国分　食品のサプライチェーンを丸ごと手中に収める戦略は伊藤忠商事も同じだ。
傘下の日本アクセス、伊藤忠食品を合わせた売上高は三菱食品を上回っている。
小売市場においてもコンビニのファミリーマートに加え、スーパーのユニーを系列化した。
食品分野では出遅れている三井物産もセブン＆アイとの結びつきをテコに挽回を狙う。
　大手食品卸で独立系は今や国分と加藤産業の二社だけだ。
その国分は特定の総合商社とチェーンストアが結びつく食品流通の系列化に対して、伝統的な「小商い」を重視するという対照的な方針を打ち出している。
ニュートラルな立場でＧＭＳから個人商店まであらゆる小売りをカバーする「全方位外交」だ。
ネット通販や介護施設、調剤薬局といった、食に絡む新たなチャネルにも対応する。
それと同時に畜産を除くほぼすべての食のマーケットに対応した「食のフルライン問屋」を自らの将来像に位置付けている。
　売上規模には固執しない。
二〇一五年までの第九次長期経営計画「ＱＵＡＬＩＴＹ３００」では、連結経常利益二〇〇億円（一一年十二月期は一二八億国分の秋山隆司取締役物流改革担当部長兼物流事業部長 2012年に稼動した国分の「三郷流通センター」（左、埼玉県三郷市、延べ床7万3597?）と「藤沢流通センター」（右、神奈川県藤沢市、 2万282?）。
いずれも三温度帯の汎用センターで、低温事業強化に向けた首都圏の主要拠点と位置付けている 19　　DECEMBER 2012 勝つのは誰だ食品ＳＣＭ特集円）、ネットキャッシュ一〇〇〇億円超を目標に設定している。
売上目標は「あくまで体質強化、売り上げの質追求を優先し、事業規模はそれに付随する」との考え方に基づき、あえて盛り込まなかった。
　物流改革には従来以上に本腰を入れる。
今年一月には経営統括本部直轄の物流改革担当部長のポストを新設し、営業畑が長い幹部二人を起用した。
営業部門をメインに歩いてきた人間を物流改革のトップに起用するのは創業以来初めてのこと。
　その一人、東京支社長から物流改革担当部長となった秋山隆司取締役物流事業部長は「営業、物流双方の担当者に新しい観点からモノを考えていく癖をつけさせる」と抱負を語る。
もう一人の担当部長である小松崎寿文執行役員と協力し、全国のエリアごとに、長計に基づく物流効率化の遂行状況チェックなどで陣頭指揮を採っている。
　物流改革の中心的施策として、拠点の統廃合を加速している。
全国各地に散らばる汎用センターを長計の期間中、一七〇カ所から一一〇カ所程度まで減らす方向で調整中だ。
秋山氏は「環境変化に応じて拠点数をさらに絞り込むこともあり得る。
一〇〇を切る可能性もある」と言う。
代わりに、三温度帯に対応する新拠点を順次開設していく。
　一一年中に拠点統廃合のマスタープランをまとめ、一二年は同社の売り上げ比率で約五割を占める首都圏エリアの拠点見直しに重点を置いた。
トータルで一五拠点を閉鎖。
その一方、五月に埼玉県三郷市、九月には神奈川県藤沢市でそれぞれ大型物流センターが稼働した。
さらに一三年中には名古屋で常温の大型センター、東京で新たな三温度帯対応のセンターを設ける予定だ。
（注）二〇一二年七月三一日付け日本経済新聞　昨年から始まった「製・配・販連携協議会」（注）には、日本の流通の現状に対する経済産業省の危機感が反映されている。
食品流通におけるＳＣＭの手法としてアメリカで九〇年代初頭に開発された「ＥＣＲ（ Efficient Consumer Response）」はその後、ヨーロッパに波及し、啓蒙活動を必要とする時代を既に終えて、現在は個別の取り組みに落とし込まれて広がっている。
それに対して日本はいまだに啓蒙が必要な段階だ。
　ヨーロッパにおけるＥＣＲ運動の全盛期は二〇〇三年から〇五年くらいだった。
小売りとメーカーとのコラボレーションという点で、当時のヨーロッパはアメリカに遅れをとっていた。
ウォルマートとＰ＆Ｇの取り組みに代表されるように、アメリカは九〇年代にＥＣＲを大きく進めて、一定の成果を得た。
　それを見たヨーロッパも二〇〇〇年代に入って本格的にＥＣＲ運動を開始した。
流通業のテスコとメトロ、メーカーではＰ＆Ｇ、ユニリーバ、コルゲート、ネスレなどがそれを牽引した。
ＥＣＲは取引先とのコラボレーションがベースになるため、業界全体のコンセンサスが大事だ。
その装置として組織されたＥＣＲヨーロッパには当時、多くの企業が参加し、積極的な意見交換や事例発表が行われていた。
　しかし、啓蒙が済めば、次は個別の取り組みに移る。
成果の上がるプログラムをわざわざライバルに公表する必要はないので、この段階になると活動は水面下に潜る。
その結果、ＥＣＲヨーロッパの活動はピークを過ぎた。
最近は年次総会の盛り上がりも以前ほどではなくなっている。
ただし、それと反比例して個別の取り組みは高度化が進んでいる。
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釘達劼離灰鵐札廛箸脇鐱椶任盒紂伺�紊�蘆里� れていた。
しかし、これまで啓蒙活動や取り組みの機運が盛り上がることはなかった。
ＥＣＲが日本市場に馴染まないとは思わない。
確かにアメリカと日本では流通構造に大きな違いがある。
しかし、ヨーロッパのフランスやイタリア、スペインなどは日本と同様、小規模な個人商店が分散し、市場や卸が大きな役割を果たしている。
著しく寡占化が進んでいるイギリスや北欧とは違って日本に近い。
その影響かフランスのカルフールはＥＣＲで出遅れた。
しかし、その後は姿勢を改め、現在はコラボレーションに本格的に取り組み、挽回に懸命になっている。
　日本の小売業も今や本格的に海外に出ようとしている。
しかし、日本の商慣行をそのまま持ち込んでも、現地のサプライヤーには相手にされない。
日本の流通がいかにガラパゴス化していたのかを肌で感じているはずだ。
　国内でもウォルマートの傘下に入った西友の取引制度に対して好意的な評価をするサプライヤーが増えている。
価格交渉は厳しいが後から不透明なマージンを要求されることがない。
メーカーと手を組み数年かけて商品カテゴリーを育てるというスタイルの同社のコラボレーションは、メーカーと激しい原価商談を行う小売業よりも信頼できるという評価だ。
日本市場だけは特別で外資系小売業は通用しないという考えはそろそろ改めるべきだろう。
　　　（談）ＥＣＲは水面下で広がっているデロイトトーマツコンサルティング　矢矧晴彦　パートナー（注）サプライチェーンの最適化を目的に、経産省が音頭を取り、消費財分野におけるメーカー、卸、小売りの代表的企業一五社を発起人として設立された。
取引慣行の是正、配送共同化、情報システムの標準化について、それぞれ協議を行っている。