キリンビール　コスト削減　平準化に向け取引に“SCMメニュー”全工場で出荷プロセスの改革を推進[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年11号

ケース
キリンビール　コスト削減　平準化に向け取引に“SCMメニュー”全工場で出荷プロセスの改革を推進

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

NOVEMBER 2012　　50 ?増トン車で発注?を呼びかける　キリンビールは二〇〇九年から取引制度に物流コストの削減を目的とする新しいサービス基準を導入している。
発注時間を繰り上げたり、発注数量を大型車両の積載重量単位にまとめるなど、出荷業務の平準化や輸送の効率化につながる?ＳＣＭメニュー?を提示し、これに応じた取引先に対しメリットを還元する内容だ。
　同社は受注の締め切り時間を原則として正午に設定している。
だが従来は追加や取り消しなどのオーダー変更がしばしばあり、受注が確定するまで倉庫のピッキング作業を開始できなかった。
倉庫では手待ち時間が発生して作業が夕方以降の時間帯に集中するケースが多く、コストアップ要因になっていた。
　この問題を改善するため取引制度にメスを入れた。
受注時間を繰り上げることによってどれだけ作業の開始時間が早まり、平準化を実現できるか分析したうえで、取引先に協力を求めた。
　発注数量の見直しも提案した。
キリンビールでは工場内の倉庫を取引先への出荷拠点として、大型車で直送する体制をとっている。
取引先からのオーダーは従来から車両一台あたりの積載重量を基準にしてきた。
しかし昨今はビール輸送の主流が従来の十トン積み車両から十二～十三トン積みの増トン車へ変わってきていることから、増トン車の積載重量に合わせた発注数量を取引の新メニューに加えた。
　キリンビールの工場は、同社の製品以外に飲料メーカーのキリンビバレッジが酒類系問屋向けに出荷する製品の物流拠点を兼ねている。
取引内容によっては（酒類系の問屋が飲料も扱う場合は）ビールだけでなく、飲料も含め発注数量が一定の範囲内で増トン車の積載重量単位になるよう取引先に工夫してもらう。
その結果、発注の頻度が減るケースもある。
これによって輸送コストが下がる分を取引先にも還元する。
　同社は〇七年から営業や生産部門との連携によって物流コストの削減をめざす「ＴＣＲ（Total　Cost　Reform）活動」に取り組んでいる。
新取引制度の導入は営業部門によるＴＣＲ活動の中心となるもので、キリンビールの営業部門（一二年一月からはキリンマーチャンダイジングと統合した「キリンビールマーケティング」）と物流子会社のキリン物流の担当者が地域ごとに連携して活動を進めている。
　新取引制度の導入によってこれまでに出荷量の八割について受注時間が繰り上がった。
また増トン車による輸送も全体の六割強を占めるまでになっている。
　こうした取引内容の改善を物流業務の効率化につなげるため、一一年に全工場で「出荷プロセス改革」を本格的にスタートした。
ＳＣＭ本部傘下の物流部が主導し、工場の出荷　2011年から全工場で出荷プロセス改革を進めている。
受注時間を繰り上げて作業を平準化したり、外部倉庫での保管を減らすなど、営業・生産部門と連携して物流コストの削減に成果を上げてきた。
今年の７月には工場内にメルシャンの物流拠点を集約し、グループの物流機能統合戦略を大きく前進させた。
コスト削減キリンビール平準化に向け取引に“SCMメニュー” 全工場で出荷プロセスの改革を推進 51　　NOVEMBER 2012 業務を担当するキリン物流のメンバーといっしょに取り組んでいる。
新情報システムで“セル方式”へ転換　プロセス改革の主な狙いは、一〇年一月に稼働した新物流情報システム「Ｌ 10 」の運用を通して、従来のバッチによる作業から ?セル方式?と呼ぶ作業形態へ転換を図ることにある（図表）。
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� 10 は同社がキリンビバレッジと共同開発した物流関連業務の基幹システムで、工場倉庫のＷＭＳと連携して受注・出荷・運賃計算・棚卸し資産管理・請求管理などを処理する。
キリンビールの工場やキリンビバレッジが食品系問屋向けの出荷拠点として各地に設けている物流センターで運用している。
　従来、倉庫の作業に手待ち時間が発生したのは、受注データをバッチで処理して倉庫へ出荷指示を出す方法をとっていたことも一因だった。
これに対しＬ 10 はデータを溜めずに作業を進める仕組みになっている。
　取引先からオーダーが入るたびに一件ずつ受注データを処理して出荷指示データを作成し、ＷＭＳへ送る。
取引先からは車両単位で注文が入るため、倉庫では取引先のオーダー一件ごとに車両一台分（数量によっては車両数台分）のピッキング・出荷準備を完結させるかたちで作業を進められる。
手待ち時間が解消し作業を平準化しやすくなった。
　現在はＷＭＳをＬ 10 とインタフェースして運用しているが、年内にもＷＭＳをリニューアルし、Ｌ 10 からＷＭＳへ出荷指示データの送受信をせずに一体で運用する仕組みを整える。
倉庫への作業指示をさらにスピードアップする。
　新取引制度によって取引先の受注時間は早まり、およその発注数量を事前に把握できるようになった。
倉庫では時間帯ごとの出荷台数を想定して作業計画を立てることが可能になった。
例えば午前十時に受注した分のうち最も遠方の取引先への出荷準備を午後一時までに完了する、という具合にタイムスケジュールを組む。
　ビール工場は積み込み車両の構内滞留時間が長く、以前から改善点として指摘されてきたが、このタイムスケジュールに沿って事前に協力運送会社に出荷予定時間を伝えておけば、ドライバーの待ち時間無しでバースへ誘導して積み込み作業を開始することもできる。
　各工場では日々の出荷数量を予測し、繁忙期と閑散期のそれぞれについて、「一時間に車両何台分を出荷する」という指標を設けて管理している。
指標をもとに時間ごとの作業計画を立て、Ｌ 10 を運用して計画を実行する。
　計画した台数分を時間内に出荷できないとその日の出荷作業全体が滞り、工場構内に待機する車両の数も増える。
出荷能力が目標に届かない工場はＬ 10 の収集するデータをもとにその原因を分析し、出荷作業の生産性を上げるための対策を検討する。
フォークリフトの動線が長すぎることが問題ならば倉庫のレイアウトを見直す。
ピッキングシステムがネックになっていると判断すれば設備の改善を考える。
こうした取り組み全般を同社ではプロセス改革として位置づけている。
　工場によってバラツキはあるが、モデル工場として改革をスタートした横浜工場や、滋賀・岡山工場では、これまでに出荷能力が二割以上もアップした。
物流部の吉田雅哉物流企画担当主幹は「?Ｌ 10 の思想?を現場の作図表　L10 の狙い ◆プロセス改革【セル方式への転換】【L10 前】【L10 後】全データ確定後の作業開始【バッチ式】データ受信ごとの作業開始【セル式】 ● ピークにあわせた人員の確保／深夜作業増 ● 構内における車輌待機増／回転率悪化 ● 人の判断業務によるミスの発生 ● 作業の平準化による作業員の有効活用 ● 構内待機時間の削減／車輌回転向上 ● 情報システムの判断補助によるミス削減状況を都度確認必要データの可視化受注・車単位調整配車・車単位の同時調整出荷・配車受注出荷データのバッチ送信・手作業・人の判断・手作業・人の判断システム補助逐次送信逐次送信 NOVEMBER 2012　　52 業に落とし込んでいろいろ分析しながら改革を進めている。
少しずつだが着実にコスト削減効果は出ている」と話す。
　プロセス改革では輸送効率の向上も目標の一つに加えている。
工場から取引先へ商品を運んだ大型車がそのまま空車で戻らずに、復路に別の貨物を輸送して実車率を高めるよう工夫している。
　そのためにキリン物流の配車担当者にできるだけ早くキリングループの貨物情報を送り、余裕を持って車両の運行計画を組めるよう支援している。
「当社の貨物を協力運送会社にとって魅力ある貨物として提供できるようにすることも改革の重要なテーマだ」と吉田主幹は強調する。
将来的には最適な運行ルートをシミュレーションする機能をＬ 10 に追加することも検討課題にしている。
生産部門と連携し転送減らす　�
圍達匈萋阿任呂海里曚�∪源塞�腓箸力� 携によって工場間の転送を少なくしたり、外部倉庫の利用を減らすといった切り口でも物流コストの削減に取り組んでいる。
　キリンビールは以前から全国を七ブロックに分けて需給管理を行っている。
ただし近年は生産拠点再編とともにブロック内需給の中身が変わってきた。
かつてはビール工場が全国に一五カ所あった。
一つのブロックに複数の工場があり、各工場が自分の工場で製造していないアイテムや、生産していても数量が不のため工場では設備管理上の都合だけでなく、転送や外部倉庫の利用による物流費の上昇を考慮に入れて、需要動向によっては修理の工期をずらしたり、外部倉庫での保管を少なくできるよう生産調整を行う。
　こうした生産部門のＴＣＲ活動の結果、二〇一一年度は外部倉庫への委託費用が〇八年度のおよそ五分の一に減るなどの成果が出ている。
　物流部門の生産性を上げる取り組みでキリンビールがもう一つの大きな柱に位置づけているのが、グループの物流を統合してシナジー効果を上げる?グループロジスティクス? だ。
二〇〇〇年の物流子会社統合（キリン物流の発足）を皮切りに、キリンビバレッジの物流関連部門をいったんキリンビールに統合した上で、両社の業務をキリン物流へ移管するという流れで進めてきた。
〇三年にまず両社の受注業務をキリン物流へ移管。
続いて〇九年三月に、それまでキリンビールのＳＣＭ本部物流部が担当していた両社の地域需給・物流管理業務をキリン物流へ移した。
　これによって、キリンビールとキリンビバレッジの物流部門の役割は、自社製品の需要を予測して工場別に生産計画を立案するところまでになった。
その後工程で、キリン物流が各工場の日別の生産計画と各地域の需要をもとに転送や物流センターへの在庫配分を判断し、各出荷拠点における受注・配車・出荷までのすべての業務を運営する。
足するものをブロック内のほかの工場から転送（調達）して?ブロック内需給?を行っていた。
　だが、二〇〇〇年代の初頭に四工場を廃止、一〇年には栃木・北陸の二工場を廃止して、工場は全国で九カ所に集約された。
その結果、一ブロックに複数の工場があるのは関東と関西の二ブロックだけになった。
どの工場でも主要なアイテムをすべて生産し、他工場から転送せずに各ブロック内の需要に応じるかたちが基本となり、事実上の?一工場によるブロック内需給?へと変貌した。
　ただし、予想外の需要変動が発生した場合など、他工場からの転送が避けられないこともある。
そうしたケースを最小限に抑えるために、工場では転送率について指標を設けて管理し、キリン物流の地域需給の担当者と出荷状況や在庫状況を検証して調整を行っている。
　工場の定期補修で製造ラインを止める際にも一時的に他工場からの転送が必要になる。
事前に造り溜めして外部倉庫に保管しておく方法もあるが、コストアップにつながる。
こ物流部の吉田雅哉物流企画担当主幹 53　　NOVEMBER 2012 の需給担当が工場から必要な数量を引き取る形ではなく、本社が地域別に在庫配分を決める?送り込み方式?をとっていた。
　一方、メルシャンはワインや焼酎を藤沢・八代の二工場でアイテムごとに集中生産し、北海道から九州まで全国六カ所に設けた物流センター（外部倉庫と一部自社倉庫）から取引先へ出荷していた。
キリンのワイン・洋酒とほぼ同じ物流体制で、需給管理の考え方も共通していた。
　このためワインなど多品種少量型の和洋酒カテゴリーの出荷機能については、キリンが倉庫会社から借りていた拠点から、メルシャンの物流センターに統合した。
　その後、ビール市場の規模縮小で出荷量が減ったことや、プロセス改革を通じて保管効率が向上したことなどから、キリンビールの工場の倉庫スペースに余裕が生まれた。
そこで空いたスペースを活用し、メルシャンが管轄していた和洋酒カテゴリーの出荷機能をビール工場へ統合することにした。
　今年の一月から統合をスタートし、七月までに焼酎・洋酒・梅酒・ワインの保管・出荷基地を首都圏と近畿圏を除くエリアの五カ所のビール工場（千歳・仙台・名古屋・岡山・福岡工場）へ移した。
これに伴い藤沢工場内のセンターを除きメルシャンの物流センターを全廃した。
　首都圏と近畿圏の工場は出荷量が多く和洋酒を扱う余力がないため、東京と大阪にそれぞれ物流センターを一カ所設けて対応している。
もともとキリンビバレッジなどグループの拠点としてキリン物流が運営していたセンターを、共同物流センターに転用した。
飲料と和洋酒のほかに、業務用酒販店などへビールを小口配送するための拠点も兼ねている。
　物流拠点の統合にあわせて組織の統合も行った。
メルシャンの物流部門が担当していた受注業務と、工場の製品を各地の物流センターへ配分する?送り込み業務?を七月からキリン物流への委託に切り替えた。
これによりキリンビール、キリンビバレッジ、メルシャンのグループ三社の地域需給・在庫配置・受注出荷業務をキリン物流が一手に引き受けることになった。
　情報システムも一本化した。
Ｌ 10 でメルシャンの物流も一元管理できるようにし、多品種少量型の和洋酒カテゴリーに対応するために必要な機能をＷＭＳに追加した。
これまでキリンビールとキリンビバレッジはそれぞれ別のＷＭＳを運用していたが、ＷＭＳをリニューアルした後は三社のシステムをすべて共通にする計画だ。
　メルシャンの拠点・組織・システムの統合によってグループロジスティクス戦略は大きく前進した。
ビール工場のなかで出荷単位やピッキング形態の異なる商品とのオペレーションの統合をいかに効率よく実現するかが、プロセス改革の次のテーマになる。
（フリージャーナリスト・内田三知代）　さらに一〇年にはキリン物流の組織を七支社から四支社へ集約して地域需給・物流管理業務を四カ所に統合、受注センターも七カ所から二カ所へ集約するなど組織のスリム化を進めている。
工場内にメルシャンの物流拠点を統合　今年はメルシャンの物流拠点および物流組織の全面統合に踏み切った。
〇六年十二月にメルシャンがキリングループ入りした際、キリンビールとメルシャンは相互に事業移管を行い、キリンのワイン事業をメルシャンへ、メルシャンのＲＴＤ（缶チューハイなどの低アルコール飲料）、焼酎、洋酒、梅酒事業をキリンへ移した（今年の七月に焼酎と梅酒の販売をキリンから再びメルシャンへ移管）。
　この時、物流については事業区分とは別に、出荷ロットの大きい商品と多品種少量型の商品とに分けてそれぞれの物流網を一本化する方法をとった。
具体的には、ＲＴＤをキリンのビール工場から出荷し、ワイン・焼酎・洋酒・梅酒をメルシャンの物流センターから出荷する形にした。
　もともとキリンの洋酒・ワインは生産拠点がビール工場とは別の場所にあり、輸入品も多かった。
多品種少量型でビールとは物流特性が異なるため物流拠点を別に設け、湾岸地区の倉庫会社の拠点から全国へ出荷していた。
　洋酒・ワインは需給管理のやり方もビールとは大きく違っていた。
ビールのように地域