第2部最前線の仕事、やりがい、人事制度　外資系フォワーダー　DHLグローバルチームでスキルを磨く[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年11号

特集
第2部最前線の仕事、やりがい、人事制度　外資系フォワーダー　DHLグローバルチームでスキルを磨く

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

NOVEMBER 2012　　34 「声」を届けて関係性を築く　�
庁硲魅哀蹇璽丱襯侫�錙璽妊�鵐哀献礇僖鵝複� ＧＦジャパン）で、多国籍企業の営業を担当する野田稔雄営業本部マルチナショナルカスタマーチーム・ビジネスディベロプメントマネージャーの一日は、朝九時、得意先近くの喫茶店で、メールをチェックする所から始まる。
時差のある海外から大量のメールが夜中のうちに届いている。
　おかしい。
昨日コスタリカの現場担当者に「至急」で頼んでおいた運賃見積もりのメールに返信がない──。
携帯電話の世界時計アプリで時間を確認すると現地は一八時だ。
迷わず電話を入れた。
「大丈夫ですか？　何かありましたか？」。
忙しそうにしている相手に「緊急なんです。
すぐに数字を出して下さい」と頼み込む。
　世界中とのそんなやり取りを、毎日何度も繰り返す。
時差のある海外とのやり取りは、タイミングを逃すと大幅な遅れに繋がる。
どの連絡をどの順番で行うか、パズルのように絡み合った業務を一瞬、一瞬の判断で処理していく。
　日本発の荷物の見積もりも、海外の関連部署に確認しなくては完成しない。
海外からの回答をかみ砕き、整理して顧客に送付する。
その間に今度はアジア地域からのメールが次々と到着する。
訪問営業の合間に、それらを素早く処理していく必要がある。
オフィスに戻っていては到底間に合わない。
得意先近辺で作業ができる店など「拠点」の位置は頭に入っている。
　野田氏はＤＧＦジャパンの営業マンとしてテクノロジー・製造業関連の二〇社強の顧客を担当すると同時に、ＤＨＬグループの一員として、顧客ごとにグローバルに組織している「アカウントチーム」にも所属している。
これは世界中に散らばるグループ会社の担当者たちが所属する、いわばバーチャルなチームだ。
　このチーム内を、日々の業務で発生する問い合わせや回答から、顧客の経営方針の変更や工場建設、新商品、荷動きの可能性など新規営業に結びつく情報まで、日々大量のやり取りが行き交う。
一堂で話し合うべき内容があれば電話会議も開く。
そうして共有した情報から、その顧客が今、運賃削減を狙っているのか、それとも速度を重視しているのか、顧客ニーズを見極め、ビジネスチャンスを拡げていく。
　世界中に散らばるメンバーたちと直接顔を合わせる機会はほとんどない。
そのために大事にしていることが二つある。
一つは業務がうまく回らない時も、チームメンバーの仕事を否定するような話し方をしないこと。
もう一つは電話で直接「声」を掛けることだ。
「顔を合わせて仕事ができないからこそ、メールだけではなくて声を掛け合うことが大事だ」と話す。
　この「アカウントチーム」のシナジーを初めて実感したのは二〇〇六年のことだった。
エクスプレス DHL グローバルチームでスキルを磨く　顧客ごとにグローバルに組織しているアカウントチームの一員として多国籍企業の営業活動に当たる。
フォワーディングの専門家として、サプライチェーン部門やエクスプレス部門と連携し、世界時計を睨みながら各地と日々大量のやり取りを処理している。
野田稔雄営業本部マルチナショナルカスタマーチーム・ビジネスディベロプメントマネージャー外資系フォワーダー第 2部最前線の仕事、やりがい、人事制度 35　　NOVEMBER 2012 便担当者から「うちの得意先から重量物も頼まれた。
フォワーディング担当者も一緒に営業に来て欲しい」と打診があった。
すぐに国内外の担当者同士でサービス内容を整理した。
　どの荷物ならどのサービスを使えば良いか、チーム内で具体的な数字を比較しながら見積もりを作成した。
グローバルの協力も仰いで、相手の本社への営業も同時に仕掛け、最終的には提案内容をＤＨＬグループ全体のパッケージサービスとして顧客に持って行った。
　その結果、軽貨物と重量物の両方ともＤＨＬグループで受注することができた。
初めてのコラボレーションは大成功だった。
今ではグローバルチームからの情報に基づいて、エクスプレスの担当者、サプライチェーンの担当者と組んで一緒に営業に行くことが日常茶飯事となっている。
「ＤＨＬブランドを共有することで、可能な提案が増え、新たな地平が見えて来た」と言う。
　「顧客が日本に工場を建てる」という情報がグローバルから来れば、その情報をもとに、実際にどんな設備が入るか、どんな荷動きがあるかを掴む。
情報の入手が早ければ、それだけ顧客への提案を練り上げる時間が稼げる。
コンペの勝率も上がる。
成功体験がチームワークを育む。
個々人が顧客から得た情報をチームに還元していくことが、結果的に自分の成果ややりがいに繋がるという。
　二〇一〇年、ＤＧＦジャパンの営業でその年最も優秀だった人物の「アウトスタンディング・セールス・パフォーマー」に選ばれた。
次の目標は自ら営業チームを率いること。
そのために一一年からは、世界各地から選ばれた幹部候補生が受ける二年がかりのトレーニングに参加している。
　「ＤＧＦジャパンでは、自分がこの先どんなキャリアを歩むべきか、上司も一緒になって考えてくれる環境がある。
自分も営業スキルを磨くと同時に、チームを管理するようなマネジメント能力を高めていきたい」と意気込む。
　平日は深夜まで海外とのやり取りが続き、仕事が頭から離れることはない。
その代わり、週末はきっぱりと切り替えて、プライベートの時間を大事にする。
最近生まれた赤ん坊の世話をしたり、夫婦で出かけたり、のんびり過ごす事が多いという。
専門家を積極的に中途採用　�
庁韮謄献礇僖鵑亘菁�径竿�諭�翕啼鵝賛幼� 度を採用している。
中途採用で一番多いポジションは営業職で、海空のオペレーションや通関士の募集もある。
中途採用のプロセスは人事面接、現場面接で、ポジションによっては社長面接も行う。
　中途採用は「専門家」として行い、報酬も「ペイ・フォー・パフォーマンス」の成果主義だ。
職種やグループ会社内での異動は基本的にはないが、その代わり、ＤＨＬグループ全体の社内公募は盛んに行われている。
　同グループは社員をグループ全体のスタンダードの「ジョブグレード」に従ってランク付けしており、転籍の際の目安となる。
「グループ内にチャンスはいくらでもある。
自ら積極的にスキルを伸ばしていける、ネイチャーの良い方を採用したい」とＤＧＦジャパン人事部の平野美映子課長は話す。
　研修制度は各種あるが、野田も受けている「ビルド・ユア・スキルズ」と「エマージング・リーダーズ・プログラム」という二つのリーダー育成研修が特徴的だ。
「ビルド・ユア・スキルズ」は、海外拠点でＯＪＴのトレーニングを行うプログラムで、野田はドイツで二カ月実地研修を受けた。
一方「エマージング・リーダーズ・プログラム」は各国からの参加者を一カ所に集め、社内講師によるレクチャーやワークショップでマネジメントのノウハウを習得させている。
（渡邉一樹）人事戦略 DGFジャパン人事部の平野美映子課長特集物流のプロになる野田稔雄ビジネスディベロプメントマネージャーのとある一日 8:00 9:00 10:00 12:00 13:00 15:00 17:00 20:00 21:00～得意先へ直行。
電車内で一日の仕事のアウトラインを考える。
得意先(A 社) 付近の喫茶店でパソコンを起動して業務開始。
海外からのメールを処理。
A 社で商談開始。
ソリューションの提案・問題点の聞き取りを行う。
A 社を辞去し、ランチへ。
食事後、メールを処理し、優先順位が高い順に提案内容や問題に対する報告を作成。
担当顧客の輸送状況を確認。
社内オペレーション担当者と連絡を取り合う。
B 社で商談開始。
B 社を辞去し、喫茶店で商談の内容をリビュー。
アクションプランをまとめた後、メールを処理。
帰宅し、夕食。
就寝までの間、緊急案件については海外とのメールや電話を行う。