米CATロジスティクス（キャタピラー・ロジスティクス・サービシーズ）　欧米SCM会議?[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年5号

ケース
米CATロジスティクス（キャタピラー・ロジスティクス・サービシーズ）　欧米SCM会議?

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

MAY 2012　　52 補修部品の九九％を世界翌日配送　米キャタピラー・ロジスティクス・サービシーズ（ＣＡＴロジ）は、建設機械世界最大手の米キャタピラー社の一〇〇％物流子会社として一九八七年に誕生しました。
キャタピラー向けの補修部品のＳＣＭ業務を主業に出発しましたが、その後は一般荷主向けの外販を進め、現在では自動車産業や工業用機械メーカーを中心に五〇社超の荷主にサービスを提供しています。
　現在、ＣＡＴロジは親会社と外販分を合わせて、世界二三カ国に一一九カ所の物流センターを構えています。
その総延べ床面積は二九〇〇万平方フィート（二六一万平方メートル）強に上ります。
従業員数は約一万二〇〇〇人。
年間の受注件数は一億六〇〇〇万件超、取り扱っている部品数は二〇〇〇万ＳＫＵ（最小在庫単位）です。
　今回のプレゼンテーションでは、親会社キャタピラーのＳＣＭ業務に関する近年のトレンドに加え、ＣＡＴロジと外部荷主との取り組みについてもお話したいと思います。
　まずは、キャタピラーにとって、どれだけ補修部品のＳＣＭ業務が大切かをお伝えするため、一枚の写真を見ていただきます。
（写真）これはユタ州にある銅の採掘所で撮影した写真です。
深さ一・二キロ、幅八キロにわたる巨大な採掘所で、一日当たりの採掘量は四五万トンに上ります。
その四五万トンの銅を運んでいるのが、写真の超大型トラックです。
最大積載量は二五〇トンで七〇台を投入しています。
　このキャタピラー製のトラックが毎日、採掘所と精銅工場との間を二〇～三〇往復することで、この採掘所の仕事は成り立っています。
このトラックが一台でも故障すれば、現場作業が滞って、そこで働く一八〇〇人の労働者の仕事に大きく支障を来すことになります。
従ってキャタピラーのような重機メーカーにとっては、補修部品の迅速な供給が競争力のある製品を作ることと同じくらい、大変に重要な要素となります。
　二〇一一年のキャタピラーの売上高は六〇〇億ドル超となる見込みですが、そのうち補　親会社のキャタピラー向け補修部品ネットワークの強化に総額10億ドルを投資。
新興国需要の増大に対応して物流拠点を分散し、世界翌日配送を維持する。
親会社向け業務で培ったノウハウは外販獲得の武器にもなっている。
同社グローバル・サプライチェーン・ソリューション部門のパスカル・ボーン部長が解説する。
欧米SCM会議? 米CATロジスティクス（キャタピラー・ロジスティクス・サービシーズ） 10億ドル投じて補修部品ネットワーク強化親会社向け業務で蓄積したノウハウを外販米キャタピラー社の250 トン車 53　　MAY 2012 修部品の売り上げは九〇億ドル前後を占めています。
そしてキャタピラーの取り扱っている部品点数は、六万五〇〇〇ＳＫＵに上ります。
ＣＡＴロジは、この補修部品の九九％までを、発注の翌日までに世界中のディーラーに配送する体制を整えてきました。
　キャタピラーの売上高の推移を見ると、二〇〇〇年から〇八年まではきれいな右肩上がりの成長を続けています。
しかし、世界同時不況の影響を受けた〇九年には、売上高が前年比三七％減と大幅に落ち込みます。
翌一〇年は同三一％増、一一年には〇八年時点を回復する見込みです。
　数字的に見れば、三年間で元の水準に戻ったわけですが、その中身はこの間に大きく変化しています。
配送先の地域や輸送する製品、輸送ロットのサイズ、製品の利益率など、すべてが変わりました。
　そして、ＣＡＴロジが運営するキャタピラー向けの既存のサプライチェーン・ネットワークは、新しい需要に対応する能力が不足していました。
各センターは大きなストレスを課せられた状態となり、早急に新しい物流センターを作ることが求められました。
社内に混在する?レガシーシステム?を、全社統一の新しいシステムに移行する必要もありました。
　また、世界同時不況を境に、補修部品を扱う各国の物流会社が力をつけ、当社の牙城を脅かすようになってきたことも、見逃すことのできない点でした。
拠点を分散してリードタイムを維持　�
達腺團蹈犬禄祥茵∨楴劼鮹屬�ぅ螢離そ� モートンの物流センターから、キャタピラーの全補修部品の九〇％を出荷していました。
また、残りの九％をベルギーのグリムベルゲンにある欧州のハブセンターでさばいていました。
そのほかにも北米数カ所とシンガポールやオーストラリアに小さなデポを置いていましたが、それらは合わせても全体の一％程度に過ぎませんでした。
　このままでは早晩、サプライチェーンのオペレーションが行き詰まってしまうことを見越して、我々は同時不況前の〇七年から、総額一〇億ドルをかけて、補修部品のサプライチェーンの大幅な改修に取り組んできました。
それまでの勢いで物量が増え続ければ、いずれ物流の処理能力を上回ってしまうことが明らかだったからです。
その後の同時不況によって、キャタピラーの物流には変化したところもありますが、業務の改善が必要だという根幹の部分は変わっていません。
　一連の取り組みをＣＡＴロジでは「ＣＰＳ（キャタピラー・プロダクション・システム） & Value Stream Transformation」と呼んでいます。
ネットワークを進化させて、「補修部品管理（Service Parts Management：ＳＰＭ）」を向上することがその狙いです。
具体的には次の六つを目的としています。
１．ディーラーと協調して、顧客のニーズに焦点を合わせる２．今後の売上高の増加に伴う物量増に対応する３．部品サプライヤーや輸送業者の下請けの無駄をなくす４．地域的な変化に対応する５．業界ナンバーワンの位置を保持する６．二〇二〇年までの明確なビジョンを作る　システムに関しては、フォード・モーターとＳＡＰと共同で、サプライヤーから最終の顧客までつながる独自のシステムを開発し、それを使っています。
最初は、市販のソフトを購入することも検討したのですが、いずれも当社の要求のすべてを満たすものではなく、共同で独自のシステムの開発を手掛けることになったのです。
　このシステムでは例えば、同じエンジンバルブを一〇〇〇個販売するのであっても、一回の注文で一〇〇〇個の場合と、一〇〇〇回の注文で一〇〇〇個の場合を、区別して分析できるようになっています。
同様に一日一〇個という注文でも、それが一個一〇〇ドルするエンジンバルブなのか、一個一〇ドルのガスケットなのかを分けて管理する仕組みです。
さらには、一年後から三年後までの需要予測を立案し、それを一日ごとの予測に落とし込むことができる機能も持っています。
　親会社のキャタピラー向けのサプライチェーンは、二〇一七年には、従来とは全く異なる様相を呈しているだろうと我々は予測して MAY 2012　　54 います。
北米ではＣＡＴロジが本社を置くモートンの物流センターに大きく依存する体勢が変わり、拠点が分散されるようになります。
モートンへの依存率はそれまでの約九〇％から四〇％台にまで下がり、米国内に関しては、オハイオ州やペンシルバニア州、テキサス州のセンターでも補修部品を取り扱うようになります（図１）。
　一方でＥＡＭＥ（ヨーロッパ、アフリカ、中東）に目をやれば、それまで、ベルギーのグリムベルゲンに集中していた物量を、ロシる同社の補修部品のＳＣＭ業務を受注した後、業務範囲を拡大し、現在では二輪完成車の輸送も手掛けています。
　一般荷主向けの業務においても、我々ＣＡＴロジは独自に開発したソフトウエアやノウハウを駆使して、その荷主にとっての全体最適を実現することに努めています。
　ある荷主の物流コストを、センター費、在庫費、輸送費の三つの要素から分析したのが図２です。
この荷主の場合、物流コストを最小限に抑えたいのなら、物流センターの数を五～六カ所にするのがいいことがわかります。
　しかしＳＣＭ業務では常に、コストと業務内容のバランスをとることが必要となってきます。
コストは下がったけれども、欠品が大幅に増えたというのでは、荷主の日々の業務に支障を来すことになりかねません。
アや南アフリカのヨハネスブルグ、アラブ首長国連邦のドバイなどに分散させます。
　物流センターの数を増やす背景には、キャタピラーのエリア別売上比率の変化があります。
新興国需要の増大によって〇七年時点で全体の五五％を占めていた北米の売上高比率が、一五年には四二％まで下がる見込みです。
そのため物流センターを各地に設置することで、補修部品の九九％を受注翌日までに配送という現在の体制を維持しようと考えているのです。
選択肢を荷主に提示　次に、キャタピラー以外の、一般荷主に対する取り組みについて話します。
　当社の主要荷主としては、自動車産業では、フォード・モーター、ゼネラルモーターズ、マツダ、ボルボ、スカニアなど。
産業用機械では、マニトワック、三菱キャタピラー・フォークリフトなどが挙げられます。
また、家電・ハイテク・その他産業では、ＵＳセルラー、東芝、ハーレー・ダビットソンといったメーカーを顧客としています。
　外販においても当社のメーンのサービスは、親会社向け業務で培った補修部品のＳＣＭです。
また特定の国やエリアだけで請け負うこともありますが、完成品まで含めたその企業のすべてのＳＣＭ業務を一括して請け負うケースも出てきています。
ハーレー・ダビットソンの案件がそうです。
〇一年に欧州におけ図１　2017 年の調達物流センターと物量予測現在のセンター将来のセンター配送デポブラジルピラシカバヨハネスブルグドバイメルボルンモスクワ上海ベルギーグリムベルゲンシンガポールイリノイ州モートンオハイオ州西海岸テキサス州ウェーコペンシルベニア州ヨーク図２　外部の荷主に対するSCMコストの分析 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 ３カ所６カ所９カ所 12 カ所 15 カ所（単位：万ドル）（センターの数）総コストセンターのコスト在庫のコスト輸送コスト 55　　MAY 2012 ることができる、といった選択肢を示しました。
最終的にこの荷主が選んだのは、その中間にある在庫額を四〇〇〇万ドルに減らして、フィル・レートを九五％に引き上げるという図の「Ｃ」の選択肢でした。
　このように、ＳＣＭにおいては、コストとパフォーマンスのバランスをどこで折り合いをつけるのかという判断が常に必要となります。
ＣＡＴロジは、これまでに蓄積したノウハウを基に、親会社や外部の荷主に選択肢や判断の基となる材料を提供し、荷主の決断に基づいて行動しています。
現場からの改善提案が年間三九万件　このように話せば、いたって進んだ職場を想像されるかもしれませんが、物流の現場は、どこも泥臭い作業の積み重ねで成り立っており、ＣＡＴロジの業務もまた同じです。
当社が無駄のない日々の業務を実行するために大切にしていることは、「業務上のシステム」と、「社内文化としてのシステム」、「管理手法としてのシステム」です。
　その中で最も大切にしている「管理手法としてのシステム」には、四つの要素があります。
（ａ）現場の声を最大限に吸収すること、（ｂ）現場作業の進捗や問題点を誰の目にも分かるようにすること、（ｃ）全体の目標を一致させること、（ｄ）決定したことは断固として行動することです。
　現場の声を吸収する最大の方法は、現場の作業員からの業務改善提案です。
昨年一年間で三九万件の改善提案が寄せられ、そのうちの八二％を採用しました。
作業員からの改善提案が寄せられたら、現場の管理者は、一カ月以内に、採用するのか不採用とするのかを決定するという決まりがあり、もし不採用ならその理由を説明しなければいけません。
紙とペンを使った、いたってマニュアルな作業ですが、最も効果のある方法の一つだと思っています。
　また、ＣＡＴロジが運営している一一九カ所の物流センターは、親会社向けであろうと、外部荷主のセンターであろうと、同じＫＰＩ（重要業績評価指標）、同じ判断基準を用いています。
ＫＰＩは従業員、品質、スピード、コストの四つに分かれており、それぞれの項目を三つの色分けで示しています。
「緑」なら去年の数値以上で、かつ目標値を上回っている、「オレンジ」なら去年の数値は上回っているが、目標値には届いていない「赤」なら去年の数値と目標値のいずれにも達していないという具合です。
　こうして、作業に関わる全員が情報を共有することで、より効率のいい職場になると考えています。
　（ジャーナリスト　横田増生）　図３は、ある外部の荷主の業務を三年間請け負った後で、ＣＡＴロジが提示した、業務改善提案です。
それまでこの荷主は、五六〇〇万ドル強の在庫を抱えていました。
フィル・レート（注文した時に引き落とせる在庫の比率）は九二％でした。
それを踏まえたうえで、当社は、いくつかの提案をしました。
　これまでのようにフィル・レートが九二％でいいのならば、在庫の金額を二九〇〇万ドルにまで落とせるという提案や、これまでのように五六〇〇万ドル強の在庫を抱えるのなら、フィル・レートを九六％にまで引き上げ編集部注・このプレゼンテーションの約三カ月前、親会社のキャタピラーは二〇一一年三月二三日付のプレスリリースで、ＣＡＴロジを売却する検討をはじめた、と発表したが、このプレゼンテーションはその点について触れていない。
図３　サービスレベルと在庫のトレードオフ 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 70％ 75％ 80％ 85％ 90％ 95％ 100％（単位：万ドル）フィルレート（納品数量÷注文数量） A B C 92％＄5,659 現状シミュレーション在庫金額