第106回　中堅外食チェーンＧ社のコスト削減ＰＪ[現場改善]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年11号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

NOVEMBER 2011　　78 車両は清潔、ところが庫内は‥‥ 　福岡に本社を置くＧ社は年商約八〇億円の中堅外食チェーンである。
関東と信越を除く全国各地の繁華街やデパ地下などに、専門型外食店約八〇店と総菜店約二五店を展開している。
　物流センターは福岡、大阪、名古屋、北海道の四カ所に設置している。
いずれも運営は協力物流会社に委託しているが、うち福岡と北海道はＧ社が土地・建物を所有する自前の施設で、食材加工センターと隣接し、セントラルキッチン機能を備えている。
　我々日本ロジファクトリー（ＮＬＦ）に問い合わせしてきたのは、同社の商品部のＥ部長であった。
オーナー経営者の鶴の一声で、物流コスト削減プロジェクトに着手することが決まったものの、Ｇ社には物流管理部門が存在しなかった。
そのためＥ部長が商品部と兼務でプロジェクトリーダーを命じられたのだという。
　「トップからは早急に物流コストを削減するように言われているが、何から手を付ければ良いのか分からない状態だ」とＥ部長。
プロジェクトはまだスタートしたばかりで、Ｅ部長の手元には名古屋センターの物流フローと支払い物流費の総額程度の資料しか揃っていなかった。
　その資料を見ると、売上高に占める支払い物流費の比率は外食チェーン業界の平均値に近く、とくに割高というわけではなかった。
しかし、いかんせん判断材料が少な過ぎる。
まずは実態を把握するため、Ｅ部長を始めとするプロジェクトメンバーたちと共に物流センターを視察することになった。
　名古屋センターと大阪センターが視察の対象であった。
この二つのセンターはＧ社の店舗の約七割をカバーする基幹拠点で、双方とも同じ協力物流会社Ａ社が庫内運営から店舗配送まで請け負っている。
　最初に名古屋センターを訪問した。
外食チェーンの物流センターだけあって、さすがにバースに停まっていた専用車両は洗車が徹底され、清潔感を維持していた。
ところが庫内に入って印象が一八〇度変わった。
ひどく汚ない。
センター入口には破損したパレットが散在し、ドックシェルターの着車部分のラバー材は剥がれたまま。
不要となった廃棄設備などもあちらこちらに転がっている。
　食品関連以外の荷主であっても、このセンターを見て業務を任せたいとは思わないだろう。
事例で学ぶ現場改善日本ロジファクトリー青木正一　代表　オーナー経営者は、物流にムダがあると直感していた。
しかし社内には物流管理部門はもちろん、物流専任担当者もいない。
プロジェクトチームを組織して実態の把握に乗り出したところ、予想以上に物流コストがかかっていることが判明した。
作業品質にも大いに問題があった。
中堅外食チェーンＧ社のコスト削減ＰＪ第106 回 79　　NOVEMBER 2011 ましてや外食チェーンともなれば、コストの問題以前に食品衛生上の問題が心配になるほどであった。
　次に大阪センターを視察したが、こちらも名古屋と五十歩百歩であった。
この視察から筆者は、Ｇ社が安価な料金を求める余り、?安かろう、悪かろう?の物流サービスを受ける結果になっているのであろうという印象を受けた。
　その後、プロジェクト開始から一ヵ月が経ち、ようやく支払物流費、物流会社との契約料金体系等の必要な資料が整った。
その内容を見て、筆者は目を疑った。
明らかに高いのである。
保管料はほぼ相場であったが、入庫料、出庫料は地域相場の五割増、管理料が三割増という水準だった。
　おまけに庫内オペレーションはアナログ運営であるにもかかわらず、「システム費用」まで請求されている。
その他にも内容が判然としない費用項目が三つ、四つ挙がっていた。
Ｅ部長にその内容を尋ねても、何の費用かわからないという。
　運賃契約にも問題が多かった。
個建制の体裁をとってはいたが、実態は専属チャーター料金とほぼ同額だった。
配送用に使用している三トン・ワイド車もしくは四トン車の一日当たりのチャーター料金を取扱個数で割っていただけだった。
業界平均の一・八倍のコスト比率　こうしてデータや資料が集まってくるのに従って、最初にＥ部長から聞いていた状況とは全く異なるＧ社の物流の実態が徐々に明らかになってきた。
　当初の資料では外食業界の平均的水準だった支払い物流比比率は、改めて全社の実績データを集計してみた結果、業界平均の約一・八倍にも達していることが分かった。
現場サイドにコスト高という認識はなかったが、?物流にムダあり?と見たオーナー経営者の直感は正しかったことになる。
　しかも、Ｇ社は仕入先ベンダーからセンターフィーを徴収していなかった。
Ｇ社が自社センターを持つことで、ベンダーは店舗納品をせず、一括納品で済んでいる。
そのコストメリットを仕入れに活かすという発想をＧ社は持ち合わせていなかった。
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納劼諒��詑屬鯒聴�垢襪里忙廚い里曚�� 間取り、プロジェクトの着手から三カ月を経て、ようやく改善活動の方向性をまとめることができた。
その概要は次の通りである。
《第１ステップ》 ?大阪と名古屋の両センターを運営する協力物流会社Ａ社の料金体系を見直して、料率制 NOVEMBER 2011　　80 （センターの通過金額に一定の比率をかけて料金を計算する制度）に移行する ?Ａ社および福岡センターを運営するＢ社、北海道センターのＣ社の協力会社三社について、物流パートナーとしての能力・実績を再検証する ?食材幹線輸送の重量制運賃への移行と、幹線輸送事業者の見直しも含めた帰り便の活用《第２ステップ》 ?Ｇ社における物流管理専任者の設置 ?物流センター機能のあるべき姿と現状とのギャップ解消（在庫管理方法など） ?大阪センター、名古屋センター集約による滋賀センター設置妥当性の検証 ?物流管理機能およびデータ・帳票類の整備　以上をプロジェクトの中間報告として、Ｇ社の役員会に提出した。
その結果、まずは確実なコスト削減効果を期待できる第１ステップの三項目について、直ぐに着手するよう経営陣から指示が出た。
早速、プロジェクトメンバーで役割を分担し、三つのテーマにそれぞれ着手した。
　このうち、?の協力物流会社Ａ社の料金体系見直しでは、Ａ社が別の外食チェーンの仕事で料率制を導入したこともあって、見積もりの提示までは順調に進んだ。
しかし、どうしてもコストが下がらない。
デパ地下などへの納品は、待機時間が長いために効率が悪く、共同配送も組み立てられないという。
　そこでプランを練り直した。
時間指定の見直しと店舗納品時のノー検品という作業負担軽減策をＧ社側から提示し、交渉を重ねることで何とか合意にこぎ着けた。
その結果、二〇・六％のコストダウンが実現した。
着地側で幹線輸送の車両を手配　?のＡ社を含む既存の協力物流会社三社の再評価では、先の現場視察のくだりでも述べたように、「５Ｓ（整理、整頓、清掃、清潔、躾）」以前の衛生面での懸念が大きかった。
そこで次年度の契約更新時に、各拠点でそれぞれコンペを開催することでプロジェクトチーム内では意見がまとまった。
　ところが、これにオーナーが反対した。
「既存の協力会社各社はいずれも一〇年以上の付き合いだ。
ずっと当社の物流を支えてもらってきたパートナーを安易に切り換えるのは好ましくない」とのことであった。
　そこで協力会社三社とは、それぞれ月一回の改善定例会を実施し、現場の課題・問題点を抽出し、優先順位を付けてＧ社と共同で改善を進めていくというかたちに、方針転換を余儀なくされたのであった。
　?の食材幹線輸送の重量制運賃への移行と、運送会社の見直しも含めた帰り便の活用は、現状ではＧ社には物流管理部門がなく、物流専任者も不在であるため、二つの食材加工工場のセンター長が中心となって進めることになった。
　それまでＧ社では、輸送の発地となる各拠点でそれぞれ車両を手配していた。
これを引っ繰り返して、着地が車両を手配する体制に切り替えた。
着地となる拠点周辺に、冷蔵品・冷凍品を納品している運送会社にＧ社から声をかけ、その帰り便を利用するようにしたのだ。
　着地から下る車両が見つからなかったり、増車が必要になる繁忙期には、求車求貨事業を手掛ける大手物流会社に輸送を依頼することで急場を凌いだ。
これによって僅かながらも幹線輸送費を抑制することができた。
　こうして即効性が求められた第１ステップを何とかクリアすることができた。
しかし、このプロジェクトの真価が問われるのは、むしろ第２ステップであろう。
状況によっては我々ＮＬＦそしてプロジェクトチームが、オーナーを説得しなければならない場面が出てくるかも知れないと覚悟している。
あおき・しょういち　1964年生まれ。
京都産業大学経済学部卒業。
大手運送業者のセールスドライバーを経て、89年に船井総合研究所入社。
物流開発チーム・トラックチームチーフを務める。
96年、独立。
日本ロジファクトリーを設立し代表に就任。
現在に至る。
主な著書に『経営のテコ入れは物流改善から』明日香出版社、『物流のしくみ』（同文館出版）などがある。
HP:http://www.nlf.co.jp/ e-mail:info@nlf.co.jp PROFILE