Interview「次は即日配達で拠点分散を支援する」ヤマトホールディングス　木川眞　社長[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年6号

特集
Interview「次は即日配達で拠点分散を支援する」ヤマトホールディングス　木川眞　社長

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JUNE 2011　　18 「次は即日配達で拠点分散を支援する」全国の主要都市間を当日配送 ──今年一月に長期経営計画「ＤＡＮ─�
圍錬圍咤� 経営計画二〇一九」を発表しました。
　「当社が創業一〇〇周年を迎える二〇一九年にどのような企業でありたいかというコンセプトから入って成長戦略をまとめました。
その際には当社のコアコンピタンスを明確に意識しました。
ダボハゼ的に手を広げて売り上げを肥大化させるのではなく、我々のコアコンピタンスに合致した事業を選び、一〇〇の事業を創出していくことで着実に成長していきます」　「それでは当社のコアコンピタンスとは何なのかといえば、やはり『ラストワンマイル』です。
全国に広がるラストワンマイルのネットワークと人、そしてそれを支えるＩＴ、ＬＴ（Logistics Technology）、ＦＴ（Financial Technology）です。
それを活かせる事業領域を突き詰めていった結果として『アジア No. １の流通・生活支援ソリューションプロバイダー』というビジョンに至りました」 ──そのビジョンには「流通」と「生活支援」という二つのキーワードが入っています。
その意味は。
　「『流通』というのはＢ to ＢとＢ to Ｃ、つまり企業向けのソリューションです。
それに対して『生活支援』というのは、個人や地方自治体に対するソリューションを意識したものです」 ──そのうちまず「流通」についてですが、『宅急便』のネットワークを改めて作り直すつもりだとか。
　「その通りです。
当社の歴史を振り返ると、小倉昌男元会長は宅急便の創生期の一九八一年から八九年の九年間にわたり、『全国翌日配達』というサービスレベルを目標に掲げ、三度の『ダントツ三カ年計画』を実施して現在の基礎を作りました。
そして今や翌日配達は一部の遠隔地を除いて実現している。
それに対して現在の我々は『即日配達』を、向こう九カ年の『ＤＡＮ─�
圍錬圍咤娵弉茵戮量槁犬坊任欧泙靴拭� 　「既に現在の枠組みのなかでも我々は『時間便』や『Today Shopping Service（ＴＳＳ：通販会社向けの当日配送サービス）』で即日配達サービスを実施しています。
その対象エリアを、これから限りなく広げていく。
同じエリア内の即日配達だけなく、主要都市間での即日配達を実現します。
それもＴＳＳのように当社の拠点にストックしてもらった在庫を当日に配達するというのではありません。
それなら他社でもできる。
そうではなくて東京で集荷した荷物をその日のうちに大阪の納品先に配達する」　「ただし、それをやるには従来のハブ・アンド・スポークのインフラを根本から変えて行かなくてはなりません。
ベース拠点の位置付けから車両の運行、荷物の積み方まで全て作り変える必要がある。
その壮大な実験を、東京〜大阪間でこれから始めようとしています」 ──具体的には？　「リードタイムを短縮するためには仕分けの回数を減らす必要があります。
そこで『発地側センター』 →『発地側ベース』→『着地側ベース』→『着地側センター』という現在のフローを拠点間のダイレクト輸送に変える。
大型トレーラーで幹線輸送してきた荷物を、着地側の拠点でそのまま仕分け機にかけて納品先に直送する」　「その拠点となる大型の『ゲートウェイ』を全国の主要都市に設置していきます。
ゲートウェイでは庫内のマテリアルハンドリングを完全に自動化します。
そうしないとスピードが上がりませんから。
そのために荷物情報は完全にデジタル化する必要がある。
ロールボックスも使わない」　全国の主要都市間をドア・ツー・ドアの当日配送で結ぶ新たな輸送商品のインフラ整備を開始する。
ハブ・アンド・スポークのネットワーク、ロールボックスを使ったオペレーション、車両の運行方法など、従来の「宅急便」の仕組みを全て作り替えることになる。
まずは東京〜大阪間で実験に着手する。
（聞き手・大矢昌浩）ヤマトホールディングス　木川眞　社長 Interview 特集 19　　JUNE 2011 ──ロールボックスを使ったオペレーションは、これまで宅急便の代名詞でもありました。
　「それだけに思い切った発想の転換が必要になります。
しかし、不可能だとは思いません。
二〇一二年秋の稼働を予定している『羽田クロノゲート』（図１）には、フルデジタル化した荷物情報を使って、大物から小物まで、全ての荷物を自動処理するマテハン設備を導入します。
羽田の場合はそれを主に国際貨物向けに使うわけですが、同じ仕組みを関東の厚木を始め国内の主要経済圏の入口に設置するゲートウェイに導入していく。
そのネットワークができあがった暁には、もはや誰も当社に追いつけない」経済圏の入口に﹃ゲートウェイ﹄設置 ──宅急便とは別の新しいサービス商品を売り出すということですか。
　「いや宅急便が即日化するんです。
二〇一九年にはかなりのエリアで即日配達が宅急便の基本サービスとしてビルトインされる」 ──宅急便とは別のインフラを使うのに？　「即日配達と従来型の翌日配達のサービスが併存するかたちになります。
インフラで言えば、例えば関東エリアであれば、国際ゲートウェイとして羽田に建てるクロノゲートは、従来型の宅急便のベース機能も内包しています。
同様に関東圏の国内輸送のゲートウェイとなる厚木も通常のベース機能を兼ね備えている。
発地、着地のセンターを経由して翌日配達する宅急便の仕分けもする」　「即日配達はゲートウェイ間でしかできません。
また荷物情報のフルデジタル化が条件になりますから、手書き伝票の荷物は対象にできない。
それは従来型のオペレーションで処理することになります。
個人発で即日配達するなら個人会員制サービスの『クロネコメンバーズ』にご入会いただき『ネコピット』（送り状発行機能を持った情報端末）を使ってもらうことになる」 ──即日配達は荷主にどのようなメリットをもたらしますか。
　「一つは在庫の持ち方が変わってきます。
急ぎの荷物が確実に届くようになるので、欠品させないために持っている在庫の量を減らすことができる。
しかも通販会社であればキャンセル率、返品率が圧倒的に改善されます。
発注から納品までのリードタイムが短くなれば短くなるほど返品率は下がる。
そのことはＴＳＳで既に実証されています。
そのため、ある通販会社さんはＴＳＳの利用を機に、取り扱いアイテム数をどんどん増やしています。
小ロットで調達するようにして在庫水準を下げ、商品の回転率を高めることで、品揃えを増やしています」　「さらに我々は従来から通販会社に対して在庫の分散をお勧めしています。
発注を受けてから地方に横持ちするのでは時間がもったいない。
その時間を短縮できれば、もっと返品率は下がる。
物流の常識としては在庫拠点を分散すればコストが増える、在庫量が増えると言われている。
しかし、そうではないんです。
リードタイムを短縮することで回転率を上げて返品率を下げることができます、という提案です」 ──今回の震災をきっかけとして、今後はリスク回避のために在庫の分散志向が強まると言われています。
　「過度な集中在庫、効率化偏重のサプライチェーンの弱みが露呈した格好です。
我々ならコストアップなしに在庫拠点を分散する仕組みを提案できます」 ──「流通」と並ぶもう一つのキーワード「生活支援」については？図1　首都圏エリアにおけるエリアの再編成西日本エリア関越道東名・中央道厚木：国内・関東の結節点ゲートウェイクロノゲートクロノゲート常磐道東北道信越エリア東北エリア成田：欧米との結節点羽田：アジア圏との結節点圏央道を活用した東日本における西日本・関東・北信越のゲートウェイ機能と、分散在庫機能を備えた施設アジア全域におけるお客様のＳＣＭニーズにお応えするためのトータルソリューションターミナルグローバルネットワークの拠点として高効率な物流提案を行う羽田厚木成田（仮） 2012 年秋に稼働予定の「羽田クロノゲート」。
総額 1387 億円を投じて延べ床約6 万坪の施設を建設中 JUNE 2011　　20 　「これまでの『宅急便』はユニバーサルサービスでした。
全国で均質なサービスを提供してきた。
それに対して今後は地域や個人に密着した、カスタマイズしたサービスも手がけて行きます。
そのキーワードが『生活支援』あるいは『生涯生活支援プラットフォーム』です」　「従来は軽トラックの個人事業主が担ってきたルート配送や、最近ならネットスーパーさんが担っている領域です。
スーパーが自前でロジを持って配送しても非効率だし、エリアを拡大できない。
そこに我々がプラットフォームを提供する。
個人宅向けの混載配送と決済機能、さらには一人暮らしの高齢者の『見守り（安否確認）』などのサービスを低料金で提供していきます」　「地方公共団体や商店街などの公的なセクターが主な提案先になります。
日本の人口は既に減少に向い、今後も高齢化がどんどん進んでいく。
地方の商店街は衰退し、買い物困難者が急増している。
地方自治体の役割はますます大きくなっているわけだけれども、彼等には人手もお金も足りない。
そこで我々にアウトソーシングしてもらう。
その結果、コストを変動費化し、効率的で質の高いサービスを住民に提供できることになる」東北の復興に独自の流通ビジョン ──�
達咤劼箸靴討詫�鬚任④泙垢�∋�叛④箸靴� はどうでしょう？　「間違いなく今後の事業の柱になります。
人口の減少、少子化、過疎化、高齢化という社会構造の変化は確実にやってくる。
そこには必ず新たな需要が生まれます。
実際、この一〇年で老人ホームや介護ビジネスは考えられないくらいに肥大化したでしょう？」　「今回の震災で、私はますますその思いを強くしました。
社会的には部品工場が被災して巨大メーカーのサプライチェーンがストップしたことばかり話題になりましたけれど、それと同時に今回の震災では to Ｃの部分も壊された。
そのために被災地の住民たちは長期間にわたって大変な不便を強いられました」　「地元の商店街が衰退し、コンビニや量販店などのナショナルチェーンに変わっていったことで、確かに品揃えは豊富になり、地方の生活レベルは向上しました。
しかし、そうした店が震災で閉まったとたんに、住民たちには買い物の手段がなくなってしまった。
なんとか開いているコンビニを探しても商品は並んでいない。
ガソリンがないのでＧＭＳにも行けない」 ──ナショナルチェーンだからこそ、被災地に人を送ったり、モノを送ったりでできた。
ローカルな店こそ、なすすべがなかったのでは。
　「そうは思いません。
本当は米でも野菜でも、東北は産地ですから地元にたくさんある。
小売店はそれを仕入れておにぎりにして店頭で売ればいい。
ナショナルチェーンはガバナンス上、それを認めるわけにはいかないけれど、個人商店ならできる」　「何も私は全て昔に戻せと言っているわけではありません。
大型のショッピングセンターやコンビニはやはり便利です。
しかし、そうしたナショナルチェーンとうまく共存するかたちで、地産地消型の商店街のネットワークも温存した方がいい。
それを我々は支援したい」 ──その多くはパパママストアです。
ヤマトに何ができますか。
　「我々が想定しているのは従来型の“よろず屋”ではなく、もっと個性のある、地元の商品を調達するルートをきっちり持った専門店街です。
そこに我々陸前高田市を視察する木川社長被災したヤマト運輸の石巻営業所特集 21　　JUNE 2011 が商品を供給する。
さらには消費者の自宅まで届ける。
例え店舗にない商品であっても、我々のプラットフォームを使えば、その日のうちに調達して、その日のうちに自宅まで届けることさえできる。
そうやって地元の商店が再生していくことが地域の活性化につながっていく」 ──確かに魅力的な構想ですが、相当に時間がかかりそうです。
　「しかし今ご説明したプラットフォームに必要なパーツを我々は既にほとんど具体化しているんです。
それを一つのプラットフォームに統合し、ビジネスモデルとして着地させる。
今回の震災で壊滅的な被害を受けた東北がその格好の舞台になると考えています。
東北の復興には、産業の再生と同時に、商店街の再生、そして行政機能の復活が必要です。
それに対して当社は独自のビジョンを提示していきます」一三〇億円以上を寄付する理由 ──今年度に取り扱った宅急便一個につき一〇円を被災地に寄付すると発表しました。
宅急便の取り扱い個数は昨年度実績で十三億個強ですから一三〇億円以上を寄付することになります。
これも新しいビジネスモデルに向けた布石なのでしょうか。
　「あれは純粋な恩返しです。
当社の『クール宅急便』は水産業や農業に育ててもらいました。
日本の水産業は水揚げのおよそ四割が東北に集中しています。
そのため当社の東北地方の営業所は業績が良かった。
当社にとってドル箱でした」 ──しかし一三〇億円という規模はヤマトＨＤの一〇年度の純利益の約四割に当たる金額で、株主に対する説明責任を果たす必要があります。
　「もちろんです。
そのため寄付金の使い道は、被災地の産業再生と学校や病院など地域の生活基盤の再生に限定させてもらいます。
東北の産業に復活してもらうことが我々の事業基盤の復活には必要なんです。
長い目で見れば、この寄付は当社の企業価値を大きく高めることにもなる。
株主にはそう説明しています。
それに対して、海外の株主も含め、褒められることはあってもダメだという人は一人もいませんでした。
株式アナリストたちにも、予想していた以上のプラス評価をいただきました」 ──業界内には今回の寄付を上手いマーケティングだと評価する声もあります。
寄付つきの商品によって販促キャンペーンを張る手法が、欧米では「コーズマーケティング︵Cause Marketing︶」と呼ばれて広く定着しているとか。
　「スタンドプレーだとか営業政策だといった批判を受けることは覚悟していました。
しかし、こうした業績連動型の手法をとらない限り一〇〇億円を超えるような寄付はできなかった。
通常の寄付では一〇億円程度が限界です。
それ以上の金額を一度に寄付するとなれば株主を説得できない。
しかし、その程度では、あれだけの広域災害に対して大したことはできない」 ──一三年度までの三カ年計画は震災前に発表したものです。
数値目標を修正する必要は。
　「初年度一一年度がどれぐらいの数字になるのかは、もう少し状況を見極めさせてもらいたいというのが正直なところです。
現状では原発や風評被害、そして何より計画停電の影響がはっきりしない。
夏場の停電となれば、とりわけクール便には大変な問題です。
それでも向こう三年間で総額二八〇〇億円を予定している設備投資計画は、大きく変えるつもりはありません。
せっせと駒を進めていきます」連結営業収益連結営業利益営業利益率 ROE 宅急便取扱数量図2　「DAN-TOTSU 経営計画2019」の数値目標 1 兆2,280 億円 640 億円 5.2％ 6.5％ 13 億4 千万個 1 兆4,400 億円 880 億円 6.1％ 8.5％ 16 億8 千万個事業数100 事業国内宅急便シェア 50% 超ノンデリバリー営業利益構成比50% 超海外売上比率 20% 超国内：15億6000万個 ROE11%超海外：1 億2000 万個 2010 年度見通し2013 年度2019 年度