アシックスグローバル化[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年5号

ケース
アシックスグローバル化

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

MAY 2011　　50 巨大欧米メーカーとの競争が本格化　スポーツ用品メーカーとして国内最大手のアシックスは、二〇一〇年度を最終年とする五カ年の中期経営計画「アシックス・チャレンジ・プラン」（ＡＣＰ）で、マーケティング戦略を大きく転換した。
　かつてのアシックスは「総合メーカー」を志向していた。
主力のスポーツシューズ以外にスポーツウエアやウィンタースポーツ用品などを幅広く扱い、カバーする競技という面でも、ランニングだけでなくサッカーや野球、ゴルフなど全方位に目配りしていた。
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腺達个任蓮屮薀鵐縫鵐飴�箸農こΕ淵鵐� ーワンをめざす」という経営方針の下に、「総合」の旗を降ろした。
ランニング事業をビジネスの中核に据え、競技志向の「アシックス」と、ファッション性を重視した「オニツカタイガー」を二大基幹ブランドに設定。
それ以外のサブブランドの統廃合を進めた。
　組織も見直した。
〇五年に全世界を統括するマーケティング部門を日本の本社に初めて設置。
それまでは世界四極（日本、米国、欧州、アジア・パシフィック）で別々に進めていた活動を、本社が主導して一元的に管理する体制に改めた。
　一連の改革はグローバル競争が本格化していることへの対応だ。
アシックスの海外販売比率は、九〇年代には総売上の二五％程度に過ぎなかった。
それが二〇〇〇年代に入って急拡大し、〇六年には五〇％を越えた。
今期からスタートした新中計では二〇一五年度に七五％という数値目標を掲げている。
　グローバル市場でライバルとなるのは、米ナイキや独アディダスなど、強力なマーケティングを武器とする巨大メーカーだ。
彼らとブランド力という点からも対抗していかなくてはならない。
　およそ半世紀前、ナイキの創業者であるフィル・ナイト氏は、日本で出会ったオニツカのシューズの高機能と低価格に驚き、米国でオニツカの販売代理店を営んでいたことがあるという。
このエピソードに象徴されるように、かつてのアシックスは、高機能の製品さえ作れば市場に受け入れられるという発想に立つプロダクト・アウト型の企業だった。
　国内のマーケティング調査から浮かび上がってくるアシックスの一般的なイメージは、「部活動で履いていた」とか「ジャージを買わされた」といったもの。
身近な存在ではあるが、際立つ個性を欠いていた。
　世界四極で別々にマーケティング活動を実　ブランドイメージをグローバルに統一し、かつコストを抑制することを狙って、世界各地の直営店で使う什器の調達先を中国に一元化した。
複数のサプライヤーから集荷した什器類を上海の物流園区にいったん保管。
ここから世界各地に送り込む物流体制を構築した。
グローバル化アシックス店舗で使う什器の調達先を中国に一元化物流園区に保管し世界各地の売場に供給グローバルセールス・マーケティング統括室セールス・リテールマーケティングチームの玉井史朗マネジャー 51　　MAY 2011 施していた従来は、ブランドの顔となる企業ロゴでさえ統一されていなかった。
アシックスの企業ロゴは本来、白地に青い文字で描かれている。
ところが青色を好まない国では、現地の判断でロゴの色を赤や黄色に変えたり、緑に白抜きにするといったことが勝手に行われていた。
製品の陳列などに使う店舗什器や店舗デザインも不統一だった。
　アシックスは以前から百貨店の一角などにショップ・イン・ショップと呼ばれる「自主管理売場」を直営で運営していた。
しかし、そこにも統一された指針はなかった。
まして卸売業者に依存するその他の流通チャネルとなると、なおさらアシックスの意向どおりにイメージを発信するのは難しい。
　この状況を変えるために、〇七年二月にランニング用品専門の直営店「アシックスストア東京」を銀座にオープンさせた。
店舗デザインから運営までを完全にアシックスが手掛けるアンテナショップである。
ほぼ同じ時期に開催された「東京マラソン二〇〇七」のオフィシャルスポンサーも務め、ランニング事業に注力する姿勢を鮮明にした。
　この東京マラソンの開催を一つのきっかけとして盛り上がった近年のランニング・ブームの追い風もあって、「アシックスストア東京」は予想を上回る成果を上げた。
新たな女性ユーザーの獲得にも成功し、狙っていた売り上げの約二倍の実績を残すことができた。
　アシックスのグローバルセールス・マーケティング統括室でセールス・リテールマーケティングチームを率いる玉井史朗マネジャーはこう振り返る。
　「最初はすべてが手探りだった。
正直なところ、このモデルが成功するかどうかもわからなかった。
だが予想を上回る実績を残せたことで、自分たちの立てたコンセプトに確信が持てた。
わずか一店舗で成功しただけだったが、このモデルを国内外に展開していくことを決めた」国際輸送で什器の破損が多発　〇八年三月、二号店となる「アシックスストア大阪」を開設した。
ここに至って、ゼロから蓄積してきた店舗運営のノウハウを文書にまとめ、内装のルールや、接客サービスなどを標準化した約四〇〇ページのガイドラインを作成した。
　次の段階では、これを競争力のあるかたちで世界各地に展開しなければならない。
そのために店舗で使う棚や備品、紙袋などの什器類を、生産コストの安い中国で一元的に調達することを検討しはじめた。
　中国から世界中に什器を供給すれば、各地で現地調達するよりも輸送費は当然高くつく。
しかし調査の結果、中国でまとめて調達することで輸送費の増加分を上回るコストメリットが得られることを確認できた。
直営店の什器を集中管理することで、ブランド戦略上もやりやすくなる。
　さっそく中国で什器のサプライヤー候補になりうる現地企業との接触を開始した。
コストを抑えるため、工場を持つサプライヤーとアシックスが直接取引することを基本方針と過去10 年でアシックスの海外販売比率は急拡大した 00／３ 01 ／３ 02 ／３ 03 ／３ 04 ／３ 05 ／３ 06 ／３ 07 ／３ 08 ／３ 09 ／３ 10 ／３ 00／３ 01 ／３ 02 ／３ 03 ／３ 04 ／３ 05 ／３ 06 ／３ 07 ／３ 08 ／３ 09 ／３ 10 ／３ 2,500 2,000 1,500 1,000 500 0 （億円）地域別売上高の推移 250 200 150 100 50 0 （億円）地域別利益の推移その他ヨーロッパアメリカ日本その他ヨーロッパアメリカ日本 MAY 2011　　52 して、商社に頼ることは避けた。
　有力なサプライヤーさえ開拓できれば、世界各地に什器を送り出す業務は何とかなる、と考えていた。
すでに当時からアシックスは、中国国内で生産した製品を世界各地に送り出していた。
そうした物流管理の一環で什器も扱おうとした。
　しかし、そこに落とし穴があった。
トライアルを兼ねて中国から什器を船便でヨーロッパ向けに発送したところ、輸送中の破損事故が多発してしまったのである。
新規で開設する店舗ではオープン日に合わせてすべてのプロジェクトを動かしている。
什器の破損でスケジュールが狂えば大きな損失を避けられない。
実際、破損品に代わる什器を中国から航空貨物で緊急輸送したことで想定外のコストが発生するという事態にも直面した。
　しっかりと箱詰めされた製品であれば、パレットに積むなどして効率的に運ぶことができる。
だが什器はそうはいかない。
製品を店舗の壁際に並べる棚や、ウエアを展示するハンガーラック、マネキン、椅子などは、荷姿やサイズがまちまちでオペレーションに手間がかかる。
しかも多品種少量で、製品物流と一緒に扱うのには無理があった。
　什器の調達を中国に一元化するうえでポイントになるのは、国際物流の仕組みであることを思い知らされた。
製品と什器を物流部門が一緒に管理するのは現実的ではないと判断して、什器の物流管理はマーケティング部門　このときヤマトロジの担当者は、上海の「物流園区」を活用するアイデアを提案してきた。
物流園区とは保税区の一種で、さまざまな特例措置が認められている。
園区に荷物を搬入すると、その時点で輸出したものとみなされ、中国に住んでいない非居住者の名義に所有権を移転できる。
園区内で流通加工のための作業を施すことも可能だ。
　ヤマトロジは園区内に拠点を構えている。
そこに什器を搬入すれば、その時点でアシックスの本社に所有権を移転できる。
店舗別の仕分けなどの作業もできる。
しかも園区を利用すれば、「増値税」（日本の消費税に相当）の早期還付などによってサプライヤーの資金繰りを改善する効果がある。
サプライヤーとの条件交渉に有利に働く。
　話はトントン拍子で進み、〇九年春、アシックスは什器物流のパートナーにヤマトロジを選ぶことを正式に決定した。
　その後、情報システムの構築を進めた。
ヤマトロジが持つシステムをアシックス仕様にカスタマイズして、受発注処理やフォワーディング業務の管理、そして園区内にある物流拠点での倉庫管理までを包括的にこなせる仕組みを整備した。
アシックスは現在、情報システムの使用料を定期的にヤマト側に支払っている。
　玉井マネジャーは、「ヤマトさんと組んだことで、アシックスの日本の本社が商社のような立場で什器のオペレーションをハンドリンが担うという役割分担を決定。
仕組みの構築に乗り出した。
　とは言え、マーケティング部門に物流管理のノウハウはない。
「貿易管理グループや法務の担当者にアドバイスをもらいながら作業を進めた」（玉井マネジャー）。
商社を介在させるつもりは最初からなかっただけに、受発注を効率的に処理できる仕組みから、輸送トラブルに伴う責任のルール化まで一つずつ構築していく必要があった。
ヤマトロジスティクスをパートナーに　複数の什器サプライヤーと契約する以上、異なる場所で生産される什器をどこかで配送先ごとに仕分けなければならない。
これを商社のような中間流通業者を介在させずに中国国内で手掛けるのは簡単ではなく、かといって第三国に持ち出して処理すれば余計なコストが掛かってしまう。
　不慣れな業務に悪戦苦闘していた玉井マネジャーにとって、〇八年秋の中国出張が転機となった。
什器サプライヤーを新たに開拓するために中国を訪れたとき、上海でヤマトロジスティクスの現地駐在員と話をする機会があった。
　アシックスは〇八年七月から、中国国内で製品を販売するための物流管理をヤマト運輸の現地法人に一括で委託している（本誌一〇年十二月号特集参照）。
その縁でこのミーティングが実現した。
53　　MAY 2011 進捗を管理する必要があった。
伝言ゲームのような煩雑なやりとりに加え、照会者への情報のフィードバックに時間がかかるという問題を抱えていた。
時差のために重要な連絡が遅れ、着荷までのリードタイムが一日延びてしまうことも珍しくなかった。
　この状況が新システムの稼働によって抜本的に改善された。
海外現法の担当者はインターネット経由でシステムにアクセスし、必要な情報を入力する。
すると即座に、その什器を調達するために必要な大まかなコストや到着予定日が画面上に表示される。
これによってメールによる伝言ゲームも不要になり、什器のオペレーションに携わる各地の担当者の労力は格段に軽減された。
　ヤマトロジは、輸送トラブルを減らすための梱包改革にも積極的に関与してくれた。
多品種少量で不規則な形状の什器を運ぶときの問題点を、サプライヤーと一緒に改善。
結果として輸送中のトラブルは激減した。
　昨年十一月から新たな什器管理の仕組みが本稼働した。
什器サプライヤーの数は少しずつ増え、現在では七社になっている。
玉井マネジャーとしては、将来的には二〇社程度まで増えることを想定している。
　こうして中国で一元的に調達した什器の導入は、世界に六店舗ある「アシックスストア」からスタートした。
これを現在、徐々にショップ・イン・ショップやアウトレット店などに対象を拡大している。
段階を踏んでビジネス全体に浸透させていく方針だ。
グローバル部門にＳＣＭ担当を配置　アシックスは今年四月、改めて組織を見直した。
日本以外のマーケティングとセールスを担う部門を統合して、社長直轄の「グローバルセールス・マーケティング統括室」を新設。
全社のグローバルビジネスの推進役とした。
さらに、この部門内に「グローバルＳＣＭ」を担当するチームを新設した。
　アシックスが組織名称に「ＳＣＭ」を使うのは初めてのことだ。
過去にも「サプライチェーン管理」という言葉は使っていた。
しかし、これは製造業務などを外部委託するサプライヤーとの取引を適正化するための管理を意味しており、需給調整や在庫管理を高度化する経営手法としての＂ＳＣＭ＂とはまったく内容が異なっていた。
　この組織改革に伴い、これまで製品の輸出入などを管理してきた部門の役割は「日本に輸入するための窓口業務」に限定された。
グローバル物流の最適化は、新設されたグローバルＳＣＭチームの管轄下におかれる。
　アシックスは今後、ＳＣＭシステムの構築も検討していくとみられる。
その際には、什器のグローバル物流をローコストで一元管理できる仕組みを構築した経験が必ず生きるはずだ。
「当社はまさに今、変わろうとしている」と玉井マネジャーは意気込んでいる。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）グすることが可能になった。
什器サプライヤーとの契約はすべて本社が代表して結ぶため、海外現法はサプライヤー管理のリスクや手間を回避できる。
まさに最適のソリューションだった」という。
　従来のやり方では、世界四極の販売拠点に什器の調達担当者がいて、それぞれに日本の本社とメールで連絡を取り合いながら作業の什器の調達先を中国に一元化。
システムを導入しオペレーションを効率化したシステムを導入する以前海外関連会社（販売現法など）中国の輸送業者（国際物流担当） ?照会・発注 ?回答 ?指示?指示 ?回答 ?回答 ?発注 ?指示 ?回答?回答アシックス（日本の本社）日本の輸送業者中国の什器サプライヤー（複数）中国の輸送業者（中国国内の物流担当）導入後海外関連会社（販売現法など）中国の輸送業者（国際物流担当）アシックス（日本の本社）日本の輸送業者中国の什器サプライヤー（複数）中国の輸送業者（中国国内の物流担当） ?アクセス ?回答