業務用卸Ｑ社の新センター開発プロジェクト[現場改善]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年3号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

MARCH 2011　　76 　業務用雑貨卸Ｑ社は年商約六〇億円。
福岡に本社を置き、九州の五カ所に支店を構えている。
最近、我々日本ロジファクトリー（ＮＬＦ）のクライアントには、生き残りをかけて積極的な?攻め?に転じる卸が目立つようになっている。
Ｑ社もその一つであった。
　これまでＱ社は本社のすぐそばに倉庫を賃借し、自社でセンター運営を行ってきた。
しかし、営業エリアの拡大によって売り上げが増加し、倉庫のキャパシティは限界に来ていた。
新センターを手当てする必要があった。
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出荷ロットは九八％がピース単位で、非常にきめ細かな作業が求められる。
受注締め切りは一五：〇〇。
その日のうちに支店別・顧客別にピッキングして検品・梱包のうえ、路線便で出荷する。
　支店はどこも九州圏内であるため翌日午前中には商品が届く。
各支店では営業マンが自分の顧客の商品をピッキングして、そのまま車両に積み込み、営業活動と共に納品を行う。
また顧客先で売れ残った商材の返品や交換は基本的に受け入れている。
　今回のプロジェクトのリーダーはＱ社の実務総責任者のＳ常務であった。
現場叩き上げとあって物流の中身にも精通していた。
Ｓ常務は既に新センターのハード面については明確なイメージを持っていた。
我々ＮＬＦに対する期待はソフト面、ロケーションや作業フロー、動線の設計であった。
　新センター開発の条件としては以下の三つが挙げられた。
?現場運営は引き続き自社で行う。
既存の正社員三名の雇用は維持し、約二〇名のパート・アルバイトの適正化を行う。
?営業による現場確認、管理の効率化などの観点から立地は本社周辺とする。
?土地は賃借、建物は自社建設とする。
　このうち?自社運営については、過去にＳ常務が中心となってアウトソーシングを検討したことがあるという。
パートナー候補の物流会社三社と協議を重ねたが、結局は断念した。
アウトソーシングによって、倉庫が本社から離れてしまう。
つまり?立地条件をクリアできなかったことが理由であった。
　一般に本社からセンターまでの距離は、移動時間が四〇分までなら理想的、一時間までが及第点というところだろう。
しかし、Ｑ社の場合は、本社での展示会開催や、センターで欠品となった場合に本社ショールームの商品を代用す事例で学ぶ現場改善日本ロジファクトリー青木正一　代表　自社で運営する既存センターの狭隘化から新センターの建設に乗り出した中堅卸のＱ社。
土地は賃借だが、建物は自前で建設するという。
初期投資が必要で物流資産を抱えることになるが、他に選択肢はないと判断していた。
本当にそうだろうか。
別のスキームを検討することにした。
業務用卸Ｑ社の新センター開発プロジェクト第98 回あおき・しょういち　1964年生まれ。
京都産業大学経済学部卒業。
大手運送業者のセールスドライバーを経て、89 年に船井総合研究所入社。
物流開発チーム・トラックチームチーフを務める。
96年、独立。
日本ロジファクトリーを設立し代表に就任。
現在に至る。
HP:http://www.nlf.co.jp/ e-mail:info@nlf.co.jp 77　　MARCH 2011 るといった対応を行っていたため、至近距離にセンターを置いておく必要があった。
　「?土地は賃借、建物は自社建設」という条件については、我々ＮＬＦから別の選択肢もあることを提案した。
開発業者が借地に専用施設を建て、それをＱ社が賃借して運用する、いわゆるサブリースである。
　従来から我々は自前でセンターを建てようとしている中堅・中小企業に対しては次の三点を必ず確認するようにしている。
?内部留保が一〇億円以上あるか。
?建設費は銀行借入か否か。
銀行借入の場合、全投資額の何％を借り入れるのか。
またその金利は何％か。
?自前で建てた場合に、自己資本比率が三〇％を下回ってしまうことはないか。
　大手企業か、あるいはよほど資本が潤沢な場合でない限り、中堅・中小企業が物流施設を所有するのはリスクが大きい。
物流用地や建物は不要になった場合、売却も含め、有効活用が極めて難しい。
固定資産ではなく固定?負債?になりかねない。
それだけの資金を物流施設に投じるよりも、システム開発や人材教育、販売促進など、他に使うべき所があるはずだ。
そのため我々が対応するセンター開発案件の一〇社のうち九社が賃借を採っている。
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不動産会社を通じて地主にＱ社専用施設の建設を打診したが答えはＮＯであった。
仲介に当たった不動産会社自身にも、センター開発の力量はなかった。
その結果、実現は困難と判断していた。
新センターの確保にサブリースを提案　そこで我々は、荷主専用施設を建設して賃貸する長期契約型３ＰＬの存在とその事例を紹介した。
Ｓ常務は「それはおもしろい」とすぐに興味を示した。
しかし課題もあった。
一つは物件の規模である。
通常、３ＰＬが特定荷主の専用拠点を新設する場合には、投資利回りの点から延べ床三〇〇〇坪以上の大型物件が対象となっている。
しかし、Ｑ社が必要とする施設は一〇〇〇坪に満たなかった。
また庫内作業はＱ社の自社運営であるため、３ＰＬは物流事業収入を得ることができない。
　それでも、まずは?本命?と目されたＡ社に打診した。
このタイプのスキームには実績がある。
ところが、Ａ社はリーマンショック以降、有利子負債の削減に動いており、当面は投資の伴う案件には対応しない方針だという。
　仕方なく他に数社当たってみたところ、ほとんど期待していなかったＢ社が対応できるという。
Ｂ社は「たとえ純粋な不動産賃貸からスタートしても、その会社に物流が発生している以上、我々の営業努力次第では将来的に物流業務も受託できるはずだ」と言い放った。
　ただし、条件があるという。
契約期間である。
場所と建物のスペックにもよるが最低でも一五年以上の契約になるとのことであった。
これを聞いて我々は、密かに胸を撫で下ろした。
というのもＳ常務をはじめＱ社の経営陣は二五年契約を覚悟していたからであった。
　こうして困難と思われた開発スキームが現実味を帯びてきた。
あとはＢ社が提示する賃料である。
我々の試算ではセンター建設費は約二億五〇〇〇万円であった。
サブリースによって、Ｑ社は初期投資の負担を回避できるが、肝心の賃料が割高であれば話は振り出しに戻ってしまう。
　しかし、これも杞憂に終わった。
Ｂ社から提示された賃料は我々が試算した金額より一割以上も安かった。
Ｂ社の幹部によると、空調設備、断熱機能、床荷重一トンといったスペックを確保しながらも、シンプルな設計にすることでコストを抑制できるという。
　その方針に基づいて、レイアウトイメージや柱の位置、休憩室の位置、トラックの入・出庫スペース、バースの確保、従業員の駐車スペース、建ペイ率を考慮した雨避けの大きさの決定など、設計士と詳細な打合せを行い、四回の協議のうえ、図面が完成した。
この作業を通じて我々ＮＬＦは本題であった運営改善の布石を打つことができた。
　現在、施工開始から五カ月が経ち、あと一月もすれば新センターが完成する。
初期投資を回避できたことはＱ社の経営陣から喜んでもらえたが、我々にとってはむしろこれからが勝負である。
　キャパオーバーとなった既存センターの現場は商品が通路を埋め尽くし、身動きが取れない状態だ。
返品処理のスペースと保管スペースの境目すら判別がつかない。
電球もあちらこちらで切れたままになっている。
さて、気を引き締めて取りかかることにしよう。