ゼビオ　3PL[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年2号

ケース
ゼビオ　3PL

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

FEBRUARY 2011　　52 販管費を抑えて効率経営　大手スポーツ用品チェーンのゼビオは二〇〇一年三月期以来、九期連続で増収を続けている。
一〇年三月期の連結売上高は一六三七億円（前期比六・二％増）。
長く業界トップに君臨するアルペンの一八八七億円（同〇・六％減）を急追している。
　利益率も高い。
ゼビオの過去五期の売上高営業利益率は平均七・五％で、アルペンの四・七％を三ポイント近く上回っている。
原価率はゼビオのほうが高いが、低い販管費率が利益率の差となってあらわれている。
　ローコスト運営に徹する物流も、堅調な業績に寄与してきた。
同社の鈴木修一物流企画室室長は、「当社の物流コストは、すでに一般的な小売業の水準を大幅に下まわっている。
さらに向こう一年ぐらいで、売上高物流費比率を一％以内にしていきたい」という。
　ゼビオグループが手掛ける小売り業態は主に四つある。
?「ゼビオ」本体が全国で展開しているスポーツ用品店、?子会社の「ヴィクトリア」が首都圏を中心に展開するスポーツ用品店、?同じく子会社の「ゴルフパートナー」が手掛ける中古ゴルフ用品の売買、そして?英国最大のＳＰＡ（製造小売業）である「ネクスト」との提携によるファッションブランド店の展開、である。
　二〇一〇年に広範囲にわたる物流改革を実施して、これらの業態の物流管理を統合すると共に、庫内オペレーションを自社運営からアウトソーシングに切り替えた。
それ以前は、「ゼビオ」と「ネクスト」の物流を自社所有の物流拠点｢本宮流通センター｣（福島県本宮市）で処理し、グループ会社の「ヴィクトリア」と「ゴルフパートナー」はそれぞれ独自のセンターを構えていた。
　これを改め、仕入れ先から店舗に直接納品される商品以外、物流上の在庫を本宮流通センターに集約し、ここから全国の店舗に出荷する体制へと移行した。
同センターの庫内運営は大手物流事業者のセンコーに全面的に委託し、現場の実務はセンコーの３ＰＬ子会社であるロジ・ソリューションに委ねた。
　〇一年一月からセンター内のＤＣを新体制で運営しはじめ、四月にはここにゴルフパートナーの物流機能を統合。
五月にセンター内で手掛けているＴＣの運営も新体制に移行した。
そして七月になるとヴィクトリアの物流統合に着手した。
千葉県に構えていた既存物流センターを閉鎖し、まずはＤＣ機能を統合。
ＴＣ機能については過渡的な措置として本宮　ローコストオペレーションを武器に高い利益率を誇っている。
2010年には物流センターの運営を全面的にアウトソーシングに切り替えると共に、M&Aで傘下に納めた複数のチェーンストアの物流を統合した。
3PLパートナーにはセンコーを選んだ。
売上高物流費比率1%以内の達成を目指している。
3PL ゼビオ自社センターの運営をセンコーに委託買収したチェーンストアの物流を統合ゼビオの鈴木修一物流企画室室長 53　　FEBRUARY 2011 近郊の営業倉庫で手掛けるようにした。
　さらに同年一〇月には、西日本の店舗をカバーするＴＣとして「西日本ロジスティクスセンター」（西日本ＬＣ）を大阪市内に稼働させた。
対象店舗がまだ三〇弱と少ないため、今のところセンコーの子会社である東京納品代行の施設の一部を使っているが、将来的にはＤＣ機能を分散し東西二拠点体制に移行することも視野に入れている。
　ゼビオグループの現在のビジネスモデルで特筆すべきはゴルフパートナーとの共存だ。
中古ゴルフ用品の仕入れを強化するため、従来は新品だけを扱っていたゼビオとヴィクトリアの店頭でも中古品の買い取りを開始。
これを本宮流通センターに集めて再生し、全国のゴルフパートナーの店舗に送り込んで販売するという体制作りを進めている。
　新品と中古品の店舗ネットワークを融合することで、中古品を店舗で売った代金を元手に新品を買ってもらうといった相乗効果を狙っている。
これに伴い物流部門には、動脈物流だけでなく、中古品を店舗から回収する静脈物流まで含めて物流機能を高度化することが求められるようになった。
小売り主導でサプライチェーン再編　ゼビオは一九七三年に福島県いわき市で創業した。
当初は紳士服店を展開していたが、その後、段階的にスポーツ用品店へと主力業態をシフトさせてきた。
九〇年代に入ると一フロアが三〇〇〇平方メートルを超える大型スポーツ店を積極的に展開しはじめ、有力小売りチェーンとして台頭した。
　〇五年には同業大手のヴィクトリアを、〇八年にはゴルフパートナーを買収し、グループに迎え入れた。
一〇年九月末時点のグループの店舗数は、北海道から鹿児島まで全国に三一一（ゼビオ関連一四九、ヴィクトリア関連六一、ゴルフパートナー九六など）を数える。
これに加えてゴルフパートナーのフランチャイズ店が全国に一六六店ある。
　近年は成長とともに複雑化したグループの物流管理を一元化し、グループ企業間の相乗効果を得る必要に迫られていた。
物流センターの運営を全面的にアウトソーシングした背景にも、ゼビオの物流部門がそうした戦略的な業務に専念したいという事情があった。
　それまでの同社の物流管理は?自前主義? の色合いが強かった。
中核拠点である本宮流通センターでは、作業こそ物流専業者に委託していたが、基本的にはゼビオの物流部門が現場まで管理していた。
物流部門に所属する七人のスタッフが、外部の物流事業者を介して約一四〇人のパート社員などを活用して物流現場を切り盛りしていた。
　自ら物流現場の管理まで手掛けるようになったのは九二年のこと。
当時はメーカーが小売り店舗に商品を直接納品するのが当たり前で、小売業が本格的な物流機能を整える必要はなかった。
しかし、ゼビオは国内外で独自の仕入れルートの開拓を本格化し、とくに海外からの商品調達の強化を図った。
　「ノーブランドの商品であれば、たとえば国内で一〇〇円かけて調達していたものを、海外では二〇円で直接仕入れるといったことが可能だった。
ただ海外から商品を輸入するとなると、国内で保管して店舗に送り込むための物流機能が不可欠だった」と、当時は商品部に所属し海外での買い付けに奔走していた物流企画室の鈴木室長は振り返る。
　そこで九二年に福島県本宮市に約二万三〇〇〇平方メートルの土地を購入。
延べ床面 00／３ 01 ／３ 02 ／３ 03 ／３ 04 ／３ 05 ／３ 06 ／３ 07 ／３ 08 ／３ 09 ／３ 10 ／３ 11 ／３（見込み）（月期） 180,000 160,000 140,000 120,000 100,000 80,000 60,000 40,000 20,000 0 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 営業利益率（％）売上高・営業利益（百万円）ゼビオの連結業績の推移売上高営業利益営業利益率 FEBRUARY 2011　　54 積二万平米余りの四階建ての倉庫を新設して、海外で調達する商品の自社管理を開始した。
その三年後には、店舗増や業態の多様化に対応するため、同じ敷地内にもう一棟、同規模の倉庫を竣工した。
　その後、〇二年になると店舗の後方支援を強化する狙いから一括物流の導入に踏み切った。
本宮流通センターの一部にＴＣ機能を備えた「東日本ロジスティクスセンター」（東日本ＬＣ）を設置。
ここでも自社による現場運営に軸足を置きながら、それまでは店舗に直接納品されていた商品の一部を通過型の一括物流で処理しはじめた。
　もっとも当時のスポーツ用品業界は、いま以上にメーカーが優位だった。
しかも有力メーカーは自ら店舗に直接納品できる物流インフラを備えている。
〇二年にゼビオが一括物流をスタートさせたときにも大手有力メーカーは対象から除外せざるをえなかった。
　大手メーカーは店舗直納という商慣行は今も変わっていない。
現在、ゼビオの店舗で扱っている商品のうち、東西の「ＬＣ」を経由している割合は全体の六割程度。
残り四割は依然としてメーカー直納だ。
この状況にメスを入れ、小売り主導でサプライチェーンを再構築していくことも、ゼビオが物流改革に踏み切った理由の一つだった。
業者選定の決め手はコストと現場力　将来の経営ビジョンまで視野に入れた物流流通業者向けに運営している既存センターを紹介してもらい、ゼビオの物流担当者が約二〇カ所にわたって現場に足を運んで視察した。
提案を実践できるだけの現場力を本当に備えているのか、改善活動に対する姿勢はどうか、荷主の評判はどうか、といった事柄をチェックしていった。
　年が明けた〇九年一月末までに八社を四社に絞り込み、続いてこの四社を対象とする二次コンペを開催した。
「一次コンペで提案された数字は、われわれの満足のいく水準には達していなかった。
二次コンペでは主にコストを再提案してもらった」と鈴木室長。
その結果を踏まえて、センコーを３ＰＬパートナー改革だけに、これを実現するための時間と労力は惜しまなかった。
在庫管理をいかに高度化し、どうやってコスト競争力を高めていくか。
ロジスティクスの?あるべき姿?を描くため、〇八年から構想の立案を本格化した。
　まずは戦略策定を支援してもらうコンサルタントを選ぶコンペを開催した。
複数の提案を吟味したうえで、〇八年八月から野村総合研究所の指導を受けはじめた。
それから約三カ月かけて物流を全面的にアウトソーシングするという基本方針を策定。
具体的な計画書にまとめた。
３ＰＬパートナーを選定する物流コンペで用に約一〇〇ページにも及ぶ「ＲＦＰ」（要件定義書）も作成した。
　当初の計画では、物流コンペから先は、コンサルタントの手を借りずにゼビオの物流部門だけで仕切るつもりだった。
しかし、「物流事業者の最終的な評価でも、外部の中立的な人たちに入ってもらうほうが得策」との判断から、結局、物流コンペが終わるまで野村総研に手伝ってもらうことにした。
　〇八年十一月、物流コンペのための事業者説明会を開いた。
ゼビオが所有する本宮流通センターを施設・人材とも引き続き活用することなどを前提条件として、流通分野で受託実績のある有力３ＰＬ企業に一通り声をかけた。
それまでセンターで作業管理を手掛けていた協力物流業者からも提案を募った。
　声をかけた物流事業者八社すべてがコンペに応札してきた。
それぞれの入札企業からは、店舗納品はオリコンが基本店舗別仕分けは種まき方式基幹拠点の「本宮流通センター」（福島県本宮市）取扱商品は長尺モノが多い庫内に自動化機器は少ない 55　　FEBRUARY 2011 蓄積されている。
これをゼビオ向けにカスタマイズして導入することにした。
　ゼビオとセンコーの契約期間は三年半。
この三年間は毎年、センコーが改善していくべき物流コストの数値目標を契約のなかで約束している。
「初年度は厳しいと思うが、二年目以降は二〇〇人を超える作業者の生産性を高めたり、庫内のレイアウトを見直すなどして効率化できるはず。
次の契約更新のときにコンペを開くことなく継続できるようにがんばってほしい」と鈴木室長は期待している。
本社物流部門は企画機能に集中　センターを停止することなく新体制に移行する必要があったため、初年度にできることは限られていた。
それでもセンコーはすでに、作業手順を見直したり、庫内空間を立体的に活用するなどして徐々に作業効率を高めている。
ゼビオが従来から使っていたＳＣＭラベル（荷札）に印字する情報に手を加えて、作業を効率化しつつ、店舗で荷受けする際の負担を減らせる工夫も施した。
　センター内のマテハンは、荷物の移動を省力化するローラーコンベヤと固定ラック、あとはフォークリフトぐらい。
「物流はあくまでも店舗を支援するためのもの。
物流のための物流には絶対にしない」（鈴木室長）という信念から、自動化機器などの大規模なマテハン設備は従来から使ってこなかった。
それだけにセンコーにはソフト面のノウハウや人材活用の高度化が求められている。
　物流の全面的なアウトソーシングに踏み切るまで、ゼビオの物流部門は現場管理に追われ、戦略策定などの業務には手が回らなかった。
今回の物流改革を経て、ようやく本来の仕事に専念できる体制が整った。
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械丕魅僉璽肇福爾箸凌靴燭別魍篳�瓦縫� ドがついた〇九年四月の段階で、ゼビオはそれまで「業務推進部」の中にあった物流管理組織を「物流部門」として独立させた。
一〇年四月には組織の名称を「物流部門」から「物流企画室」に変更。
名実ともに、企画部門へと組織の役割を衣替えした。
現場管理から解放されたゼビオの物流企画室のメンバーは、すでに仕入れ先との折衝など戦略的な分野に活動の中心をシフトしている。
　スポーツ用品専門の小売りチェーンとして、ゼビオの業界シェアはまもなく一〇％に達する。
シェア一〇％という数字は、小売業者が調達先に対して大きな影響力を発揮しはじめる閾値とも言われる。
依然としてメーカーの発言力が強いスポーツ用品業界にあって、商慣行を変えていく突破口が開ける。
　それだけにゼビオの物流部門には今後、流通全体の効率化まで視野に入れながら物流を高度化していける人材が求められる。
「戦略的に商品を動かすための体制は整った。
次の私の課題は、物流と商流を両方わかる人材を社内に育てていくこと」と鈴木室長は考えている。
　（フリージャーナリスト・岡山宏之）に選ぶことを五月末に内定した。
　選定の理由は、まず何よりもコスト競争力に秀でていたこと。
またセンコーが二〇年以上にわたって小売りチェーン向けに運営している既存センターで毎週欠かさず「物流品質改善会議」を開催しているといった現場力も高く評価できた。
物流ネットワークなどのインフラもほぼ満足できるものだったし、コンペを通じてセンコーの経営陣が積極的に参加してくる熱意も伝わってきた。
　本宮流通センターを運営するＷＭＳ（倉庫管理システム）には、センコーが自社開発した「ベストパートナーシステム」（ＢＰＳ）を新たに採用した。
このシステムには過去にセンコーが手掛けてきたセンター運営のノウハウが全国で買い取った中古クラブを「ゴルフパートナー」の店舗に再分配英国最大のSPA「ネクスト」との提携店舗も約20 店を展開中「ゼビオ」以外の業態の物流も同一拠点で手掛けている